鄭振飛

近來，頂著“營銷女王”帽子創(chuàng)業(yè)的前世茂集團副總裁蔡雪梅，拋出了其“定制住宅”的行業(yè)新思路——E lab平臺，一個以用戶驅(qū)動為核心的新房定制交易平臺，在行業(yè)里引起了較大的反響。

蔡雪梅的C2B模式其實很好理解：聚合終端購房客戶資源，厘清需求、以需定產(chǎn)，影響或決定開發(fā)商的開發(fā)導(dǎo)向。這是基于消費者導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)營銷思維，首先必須肯定，這個思路是沒有問題的，而且出發(fā)點和目的地都直指“三贏”。

規(guī)?；A(yù)制或說訂單化開發(fā)，這是每一個開發(fā)商都長久希冀的，尤其在當(dāng)下供過于求的市場環(huán)境中，誰都希望自己的房子在開工之前就已經(jīng)完成銷售。讓戰(zhàn)斗結(jié)束在槍聲響起之前，這是戰(zhàn)略家的最高境界。

蔡雪梅曾經(jīng)舉例說：“我拿著500個客戶的訂單找到開發(fā)商，讓他以這個為依據(jù)蓋樓，你說他要不要，肯定要?！边@個舉例是沒錯的，但在尚未完全吃透她的具體操作模式之前，我認(rèn)為這其中尚存在一些問題。

雖然地產(chǎn)營銷已經(jīng)演進20多年，但營銷的本質(zhì)從未改變，所有的開發(fā)商、操盤手和營銷人其實一直都在努力探索和解決的根本問題，就是賣什么、賣給誰和怎么賣。時至今日，莫說是營銷機構(gòu)做提案，就連很多水平較高的設(shè)計院在給開發(fā)商做規(guī)劃提案時，都會先像模像樣的進行一番“項目定位+客戶分析”。

策略是先導(dǎo)，落地靠執(zhí)行。我覺得蔡雪梅的C2B模式是一個“知易行難”的路徑，在真正的運作中存在“兩難”：

第一，難在B端，開發(fā)企業(yè)端。首先，但凡用心的開發(fā)商和操盤手，只要在一個城市市場中做過多個項目，都會對大部分常規(guī)住宅地塊具有直覺式的精準(zhǔn)判斷，總體市場定位、客戶定位的誤差已然極?。黄浯?，目前包括像濟南這樣的二線城市，基本已被國內(nèi)一線大開發(fā)商所搶占，這些企業(yè)之所以能夠壟斷式發(fā)展，在技術(shù)層面靠的也是對市場、對客戶的精準(zhǔn)預(yù)判，其產(chǎn)品定位的失誤概率可謂微乎其微。業(yè)內(nèi)甚至笑言，給這些成熟大房企、平價快銷大盤做營銷，基本不用提什么操盤策略，都非常接近“勞務(wù)輸出”式服務(wù)了。

真正成熟的開發(fā)企業(yè)在常規(guī)住宅項目上，已經(jīng)很少需要外腦再去提定位建議、做產(chǎn)品策劃，全盤的開發(fā)策略、推盤進度都胸有成竹了。

第二，難在C端，購房客戶端。很久以前，那些在某一城市深耕多年的代理公司在提案時，往往都會亮出自己的談判利器——“數(shù)據(jù)庫”，你看我有多少萬、多少類高端客戶資料等，這確實是很能打動開發(fā)商的砝碼之一。我不知道這是不是蔡雪梅C2B模式的肇始。

在C2B模式中，對客戶端的把控是重中之重，如何把這些客戶超級緊密的凝聚在一起，不外泄、不叛變、不渙散，這是個大問題，甚至說是一個巨大的難題。“客戶數(shù)據(jù)”不難掌握，最難掌握的是客戶本身。試想一下，要用什么樣的契約力量和利益誘惑才能把一群因為利益走到一起的人徹底聚攏住呢？

模式和平臺是兩個概念，模式易創(chuàng)，平臺難造。任何一個平臺的打造，都需要高強度的資源投入，一個平臺的形成需要時間和投入，就如同很多好的策略最終沒有實現(xiàn)，往往不是策略思路的問題，而是因為資源投入和執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問題。

C2B模式若要成功，有兩大基本前提：

第一，必須實現(xiàn)對C端的深度把控，這必須憑借高強度的資源投入，造就一個具有超強公信力、權(quán)威性的聚客平臺。首先得讓購房人相信你有能力聚起一批人去共同搞定理想中的房子，而且這房子既得在產(chǎn)品上理想，還得在價格上理想。蔡雪梅說的這種網(wǎng)絡(luò)式聚客平臺，其實很多地方早已出現(xiàn)，只是因為推廣力度小、公信力弱，而不被大眾所廣泛認(rèn)知和信賴。

第二，要對B端具有非常全面和系統(tǒng)的前端把控。你得非常清楚政府和開發(fā)商的土地和規(guī)劃資訊，政府下一步的供地計劃、哪個開發(fā)商有什么樣已經(jīng)在手的土地、哪個開發(fā)商手里有錢準(zhǔn)備拿地等。否則的話你憑空聚起一批購房者，光掌握了C端的需求，卻找不到B端的供應(yīng)，一切還是白搭。

聚客、把控、對接、銜接，這幾個詞匯是C2B模式成功的關(guān)鍵點。

我想象中的C2B平臺，發(fā)展前景只有兩種方向：

第一，全客層、全覆蓋的壟斷式，以C端的量與B端博弈。其實現(xiàn)在很多媒體尤其是網(wǎng)站也在做這件事，但囿于資源投入和后臺管理問題，并沒有實現(xiàn)很大突破，基本是以所謂“電商模式”成為開發(fā)商渠道營銷的一部分。蔡雪梅的C2B模式若沒有超強的資源投入，從常規(guī)角度去看，很容易就顯現(xiàn)為和當(dāng)下各類“電商”一樣的情形。

第二，聚焦小眾或瞄準(zhǔn)高端的差異化樓盤。其實我認(rèn)為這是C2B模式最有可能的成功方向。在目前各個開發(fā)商都在不惜血本暴力式、全覆蓋深耕渠道的情況下，你若真能把握住一批客戶從而大大降低開發(fā)商的營銷拓客成本，這才是“三贏之道”。從這個層面去看，別墅類高端居住、異地度假類、投資類等客群和項目顯然更適合C2B模式去介入。

這兩年很火的一本書《參與感》，道出了小米的成功，但那是不受地域限制的低值產(chǎn)品，蔡雪梅的C2B模式肯定借鑒了其中成功的部分，但要注意到兩者的巨大差異。

蔡雪梅還曾特意提到：“當(dāng)開發(fā)商面對一個需求精準(zhǔn)的客戶訂單，身份會馬上轉(zhuǎn)換成服務(wù)商?！辈恢獮楹?，我突然想起了多年前曾經(jīng)喧囂一時的“個人合作建房”。彼時起源于溫州，當(dāng)年溫州有人領(lǐng)頭集資合作建房，在市場上影響極大，后來北京、廣州、大連都曾出現(xiàn)過這樣的案例，那些領(lǐng)頭人的說法和蔡雪梅何其相似：“我們買房人把錢集起來，開發(fā)商只是負(fù)責(zé)開發(fā)流程就行了，就像是借用一下開發(fā)資質(zhì)，提點管理費就行了……”。但是，個人合作建房最終以失敗收場。

誰能掌控終端客戶，誰就是贏家，這個道理沒有錯，難在如何才能掌控住這些散客。如果你只是用利益聚起一批人，當(dāng)他們認(rèn)為你作為組織者是在利用他們獲取過高的利益時，C端很容易直接脫離“組織”倒向B端。所以從這個角度看，比掌控一群C端更容易些的，反而變成了單體的B端。

每一個成熟的行業(yè)若要進一步發(fā)展，注定需要破局的思路和勇氣，更需要有破局的強者義無反顧、長久堅持。平臺打造是艱難+困苦的，但一個平臺一旦成功，將產(chǎn)生巨大的反哺作用。

任何一種新思路、新模式，無論它的生命力是強是弱，但只要它曾經(jīng)在一個行業(yè)里掀起過波瀾、引領(lǐng)過創(chuàng)新，即使只存在一天，它的歷史價值也將永不泯滅。

作者系山東新智盟地產(chǎn)策略機構(gòu)董事長

更 正

2015年第7期的《商業(yè)地產(chǎn)“輕資產(chǎn)”的四種途徑》一文作者柏文喜的工作單位更改為“大中華購物中心聯(lián)盟主席助理”。

特此更正。