潘勇堂

受產(chǎn)能過剩、同質(zhì)化嚴重的影響，中國酒店業(yè)的往日風(fēng)光已逐漸褪去，以高投入、周期長著稱的酒店行業(yè)也開始探索輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型之路。

作為中國乃至全球最大的星級酒店業(yè)主，萬達酒店建設(shè)有限公司（以下簡稱萬達酒建）亦是如此。近日，萬達酒建表示，酒建會在服務(wù)萬達自身酒店投資的同時，將萬達多年積累的豐富酒店建設(shè)經(jīng)驗推向市場，專業(yè)提供星級酒店投資定位、設(shè)計咨詢、項目代建、運營管理等全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。

此舉并非簡單是為了拓展?fàn)I收，而是萬達集團整體輕資產(chǎn)戰(zhàn)略酒店版圖的落地，更是萬達酒建擴大規(guī)模、提升品牌覆蓋面、降低重資產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險的創(chuàng)新之舉。而萬達酒建的轉(zhuǎn)型之路也并非個案，它只是中國酒店行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的一個縮影，也是行業(yè)先鋒的一種率先嘗試。

一、為何“變輕”

在行業(yè)告別“野蠻生長”、迎來“產(chǎn)能過?！钡男鲁B(tài)時，以前“高投入拿地、而后轉(zhuǎn)換為銷售和現(xiàn)金流”的滾動開發(fā)模式開始受阻，房企經(jīng)營開始面臨更大資金和運營壓力。在這種背景下，更低風(fēng)險、更高收益的“輕資產(chǎn)模式”開始成為房企轉(zhuǎn)型的突破口。

對比國外把“輕資產(chǎn)模式”發(fā)揮到極致的美國鐵獅門公司，可謂精于“小股操盤”，鐵獅門依托強大的品牌和優(yōu)秀運營管理能力，突破資本約束，憑借高水平的價值發(fā)現(xiàn)和價值提升能力優(yōu)勢，最終實現(xiàn)了驚人的“以不到5%的資本投入，分享項目40%以上的收益”的專業(yè)溢價效果。

這個格局，對于萬達酒建，應(yīng)該是一種希望和轉(zhuǎn)型目標。

二、輕資產(chǎn)模式如何玩

反觀萬達酒建這些年的表現(xiàn)，用“業(yè)內(nèi)黑馬、閃電速度”來形容一點不為過，在過去7年內(nèi)，萬達就建設(shè)了71家高星級酒店，而如今萬達酒建也成為中國高端奢華酒店投資/設(shè)計/建設(shè)行業(yè)中規(guī)模最大的企業(yè)。

但今天的萬達并不止步于當(dāng)前的格局，萬達酒建開始尋求經(jīng)營模式的“質(zhì)變”：一方面秉承“回饋社會、面向市場、產(chǎn)業(yè)共贏”的理念，勤練內(nèi)功，全力打造全球酒店投資建設(shè)運營一體化管理品牌；另一方面，欲借“輕資產(chǎn)”實現(xiàn)規(guī)模提速，同時引入其他酒店投資者，分散自己曾經(jīng)重資產(chǎn)的資金風(fēng)險。

未來，萬達酒建將以“國際化萬達”為背景，用萬達近100家酒店建造經(jīng)驗和教訓(xùn)、廣泛的戰(zhàn)略合作資源，成熟的管控手段，將“酒店建設(shè)運營一體化”推向市場， 將萬達酒建打造成全球第一的酒店投資定位、設(shè)計咨詢、項目管理（代建）和運營全產(chǎn)業(yè)鏈運營商，最終保證投資商的酒店按期高品質(zhì)開業(yè)并良好運營！

從“甲方”到“乙方”，從“開發(fā)”到“服務(wù)”，萬達酒建開始“變現(xiàn)”自己的專業(yè)實力，開始以“高品質(zhì)、低成本、短工期”的服務(wù)思維去滿足中國星級酒店業(yè)主的需求，而萬達這種輕資產(chǎn)模式，也勢必加速中國星級酒店的供應(yīng)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

三、憑什么做好“輕資產(chǎn)”

與重資產(chǎn)模式相比，輕資產(chǎn)所要求的專業(yè)性更強，對資源整合、項目管控、服務(wù)意識、組織保證等要求極高。

這里，我們僅以萬達酒建為例，看看如何做好“乙方”。

1.酒店建設(shè)一體化專業(yè)能力

目前，國內(nèi)酒店建設(shè)行業(yè)整體還是相對粗放，缺乏專業(yè)的酒店建設(shè)人員，更不用說酒店建設(shè)專業(yè)團隊了。而在經(jīng)營管理上，整體粗放性表現(xiàn)為三個方面。

第一，項目管控體系的專業(yè)能力不足，核心體現(xiàn)在投資定位不準、設(shè)計與產(chǎn)品走樣嚴重，成本控制缺乏合約規(guī)劃和目標成本的概念，而在計劃管理上更是缺乏進度控制，工期一拖再拖。

第二，合作資源相對缺乏，大多酒店建設(shè)由于缺乏規(guī)模效應(yīng)，基本沒有集采資源，無法取得戰(zhàn)略合作，因此合作供方的價格相對過高。

第三，只有教訓(xùn)沒有經(jīng)驗，沒有形成專業(yè)積累和大數(shù)據(jù)。

與之對比的，萬達酒建是目前中國唯一的專業(yè)酒店投資建設(shè)團隊，能夠獨立完成五星級酒店的投資管理，包括合約談判、設(shè)計管理、建設(shè)管理和開業(yè)籌備及對后期運營的監(jiān)管。而在人才領(lǐng)域，萬達酒建在設(shè)計、工程、成本、計劃、人力資源等領(lǐng)域擁有眾多操盤經(jīng)驗豐富的實戰(zhàn)專家，其中擁有國際化精英設(shè)計團隊成員240人，海歸碩士學(xué)歷的高達37人。從前端的投資定位，到中端的設(shè)計建設(shè)，再到后期的運營服務(wù)，目前的萬達酒建已熟練具備打造全球星級酒店全鏈條的經(jīng)營能力。

2.龐大戰(zhàn)略供應(yīng)商

房地產(chǎn)是典型的資源整合型行業(yè)，未來房地產(chǎn)的競爭也體現(xiàn)為供應(yīng)商資源的競爭。萬達7年時間建設(shè)了71家高星級酒店，這71家，一方面意味著萬達有資格大規(guī)模做集中采購，另一方面針對有些產(chǎn)品也可以提供定向供貨渠道。萬達在快速擴張的同時，集結(jié)了一大批戰(zhàn)略供應(yīng)商和集采伙伴，這些豐富的、長期的、良性的、專業(yè)的合作伙伴，也有效地支撐了萬達酒建更大規(guī)模擴張的可能。

3.高品質(zhì)、低成本、短工期

在產(chǎn)品品質(zhì)上，萬達在初期給業(yè)內(nèi)一種速度快、效果中、質(zhì)量一般的印象，但隨后，萬達針對產(chǎn)品品質(zhì)提出了“品質(zhì)攻關(guān)”專項行動，核心從工期時間調(diào)整，強化工序管控、設(shè)計管控和品質(zhì)管控，取得立竿見影的效果。

第一，在工期方面，萬達酒建針對以前5個月的施工期拉長為7個月，以更從容地提升品質(zhì)，而針對早期各自1個月的移交期和試運營期，也按照酒店等級的不同也差異化調(diào)整為1-2個月不等。第二，在工序管控層面，強化樣板先行，比例和全比例打樣、過程管控和精裝管控。第三，針對品質(zhì)管控層面，建立事前、事中、事后的全過程管控體系。在事前，萬達規(guī)定了“強規(guī)強條”的紅線，并針對“常見問題”制作問題清單庫，而在執(zhí)行中，則利用質(zhì)量管理督辦系統(tǒng)，從工藝標準、設(shè)計效果、現(xiàn)場檢查、材料選擇等方面加強過程管控，而在事后還有嚴厲的考核考評作為評價體系。第四，在設(shè)計管控上，萬達建立了從項目對接會開始到酒店開業(yè)驗收評審共計22個設(shè)計管控點，核心針對樣板間效果、硬裝效果、軟裝效果等進行了前置和嚴格審核，確保每個過程的設(shè)計品質(zhì)。

在成本控制上，萬達作為行業(yè)內(nèi)的投資專家，對于建設(shè)成本有著非常嚴格的管理體系。也因為此，行業(yè)五星級酒店平均每平方米投資在1萬元以上，但萬達卻能保持在相同品質(zhì)下控制在8000元/平方米。整體而言，萬達五星酒店的投資造價要比市場同類酒店造價節(jié)約20%以上。另外，萬達酒建成本策劃強調(diào)“好鋼用在刀刃上”，不做無效的裝飾或邊際效應(yīng)低的投入，比如萬達會對酒店大堂軟裝設(shè)計、燈飾、地毯等加大投入，有效提升客戶體驗和沖擊力。

在工期保證層面，萬達計劃管理有一句震撼同行的話——“項目關(guān)鍵節(jié)點計劃是不能調(diào)整的，能夠調(diào)整的是執(zhí)行計劃的人”。萬達酒建計劃管理也是如此，項目一啟動，就會編制一個非常詳盡的項目計劃表，當(dāng)事人和相關(guān)各方就要簽軍令狀。說什么時候完工，就什么時候完工。而后萬達會針對每個節(jié)點進行考核，比如整個項目100步，第1步一旦完成，第2步就馬上跟上，若是發(fā)生意外1個節(jié)點錯過了，那么第2個節(jié)點，第3個節(jié)點就必須搶回來，而大多數(shù)同行的執(zhí)行力表現(xiàn)為1個節(jié)點延遲了，往往后面節(jié)點就“依次遞推”的延遲了。

整體而言，面向“輕資產(chǎn)”和“市場化”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，萬達酒建信心十足，萬達也將用近百家酒店的建造經(jīng)驗和教訓(xùn)、廣泛的戰(zhàn)略資源、成熟的管控手段，保證酒店業(yè)主稱心滿意，以萬達之執(zhí)行力和專業(yè)力，確保高品質(zhì)開業(yè)并良好運營！

本文作者就職于明源地產(chǎn)研究院