傅 鈺

（天津農(nóng)學(xué)院，天津 300000）

一、我國新能源汽車研發(fā)部門績效評價(jià)體系的現(xiàn)狀

新能源汽車的發(fā)展，要求突出自主創(chuàng)新能力，注重人才培養(yǎng)，著重要求企業(yè)在考核績效的時(shí)候不單單重視財(cái)務(wù)維度，從長遠(yuǎn)出發(fā)，全面衡量，激發(fā)創(chuàng)新。實(shí)現(xiàn)“以創(chuàng)新為主要驅(qū)動(dòng)力，掌握關(guān)鍵核心技術(shù)及相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)，增強(qiáng)自主發(fā)展能力”的目標(biāo)。

我國現(xiàn)行的汽車行業(yè)績效評價(jià)的主要方法包括EVA評價(jià)法、數(shù)據(jù)包絡(luò)法、因子分析法、平衡計(jì)分卡等。EVA雖充分考慮了權(quán)益資本在內(nèi)的成本，正確體現(xiàn)特定時(shí)期創(chuàng)造或損壞的財(cái)富價(jià)值量，但EVA存在對歷史數(shù)據(jù)過度依賴，數(shù)據(jù)具有可操作性，忽略對企業(yè)無形資產(chǎn)的影響的缺陷。①數(shù)據(jù)包絡(luò)分析運(yùn)用數(shù)學(xué)工具能客觀的反映績效評價(jià)，但多適用于多投入多產(chǎn)出的績效評價(jià)和比較分析，不適合新能源汽車研發(fā)階段多投入產(chǎn)出少的特點(diǎn)。因子分析法是采用幾個(gè)因子去描述眾多指標(biāo)之間的聯(lián)系，具體運(yùn)算步驟包括變量的相關(guān)性檢驗(yàn)、構(gòu)造因子變量、計(jì)算因子得分等，在具體操作中較復(fù)雜。平衡計(jì)分卡由于其注重團(tuán)隊(duì)合作，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供有力支持，在現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)用較廣，但原有的四個(gè)維度對于創(chuàng)新型的研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效考核亦缺乏針對性和積極的引導(dǎo)性，結(jié)果也不盡公平。

現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)企業(yè)并未針對研發(fā)部門特點(diǎn)，有針對性的設(shè)計(jì)一套績效評價(jià)體系，而是采用傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系，偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，定性為主，定量較少，多偏重直接的經(jīng)濟(jì)成果，往往不能正確反映出企業(yè)的經(jīng)營成果，容易助長有害的短期行為，忽略創(chuàng)新和長足發(fā)展。如陜西重型汽車有限公司，在技術(shù)人員績效考核方面簡單的從德、勤、績、能四個(gè)方面進(jìn)行總結(jié)，各相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成考評小組進(jìn)行評價(jià)，硬性規(guī)定優(yōu)秀的比例在總評價(jià)體系中要小于15%，無具體考核標(biāo)準(zhǔn)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并無明確相關(guān)性，考評結(jié)果多僅局限于年底獎(jiǎng)金，并無過多直接應(yīng)用。②

針對我國新能源汽車企業(yè)處于成長階段的現(xiàn)狀，權(quán)變理論要求現(xiàn)代企業(yè)根據(jù)自身環(huán)境不斷變化更新自身的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系，更好的適應(yīng)現(xiàn)代市場的發(fā)展。因此，在我國新能源汽車企業(yè)中采取適當(dāng)?shù)目冃гu價(jià)體系，完善以適合我國發(fā)展的相關(guān)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)有其必要性與實(shí)用性。

二、我國新能源汽車研發(fā)部門績效管理體系模型的構(gòu)建

由美國學(xué)者羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓基于“衡量未來組織業(yè)績”的課題提出的一整套運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營績效衡量與評價(jià)的體系的平衡計(jì)分卡是一種有效的績效評價(jià)工具，針對傳統(tǒng)的績效評價(jià)只注重財(cái)務(wù)成果的缺陷，具有財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡、結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)平衡、長期指標(biāo)與短期指標(biāo)平衡、外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)平衡、客觀指標(biāo)與主管指標(biāo)平衡的優(yōu)點(diǎn)。③平衡計(jì)分卡在2009年國務(wù)院《進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作中的指導(dǎo)意見》中就明確推薦了平衡計(jì)分卡這一績效評價(jià)方法。④

新能源汽車研發(fā)部門以其自身特有的特點(diǎn)，要求在績效管理中更應(yīng)注重其創(chuàng)新能力、重視成長性指標(biāo)、重視員工的學(xué)習(xí)和成長與此同時(shí)，還應(yīng)重視社會(huì)責(zé)任和貢獻(xiàn)。研發(fā)團(tuán)隊(duì)具有目標(biāo)不甚明確、評價(jià)對象具有差異性、評價(jià)主體多樣化的特點(diǎn)。按現(xiàn)有的慣例，平衡計(jì)分卡理論，一般包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度，但是根據(jù)我國可持續(xù)發(fā)展的大政方針和自身的具體國情，針對新能源汽車發(fā)展特點(diǎn)和未來走勢，單單原有的四個(gè)維度是不夠的，應(yīng)該在此基礎(chǔ)上增加“社會(huì)責(zé)任維度”，以衡量其在環(huán)境保護(hù)、能源開發(fā)方面的貢獻(xiàn)，進(jìn)而對指標(biāo)體系進(jìn)行完善。在原績效評價(jià)的基礎(chǔ)上增加“社會(huì)責(zé)任維度”，可以更好的對研究方向予以正確的價(jià)值指引，符合市場需求和社會(huì)發(fā)展。具體構(gòu)建步驟如下：

正如前文所提到的新能源汽車研發(fā)部門特點(diǎn)，在指標(biāo)設(shè)計(jì)上對各相關(guān)者進(jìn)行分析，確定新能源汽車研發(fā)部門所要考核的主要切入面，在平衡記分卡原理基礎(chǔ)上，建立適合企業(yè)研發(fā)部門管理的評價(jià)指標(biāo)框架，確定一級指標(biāo)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)成長、社會(huì)責(zé)任五個(gè)維度建立新能源汽車的整體初步框架。

然后，將考核指標(biāo)具體化，在一級指標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立評價(jià)框架指標(biāo)的二級指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)研發(fā)部門的構(gòu)成、運(yùn)作過程和企業(yè)研發(fā)部門的戰(zhàn)略，采用德爾非法與相關(guān)專家和研發(fā)部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，確立二級指標(biāo)。

最后，評價(jià)指標(biāo)項(xiàng)目甄選。分析評價(jià)第二層管理指標(biāo)，詳盡分析影響團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)鍵因素，結(jié)合評價(jià)對象特征以及權(quán)變因素，得出關(guān)鍵指標(biāo)，對其進(jìn)行取值解釋，并可通過對新能源汽車研發(fā)部門員工的具體意見進(jìn)行征集的方式，來建立績效評價(jià)體系的第三級指標(biāo)。

三、我國新能源汽車研發(fā)部門績效管理體系實(shí)施注意事項(xiàng)

（一）建立完善的溝通和反饋機(jī)制

獎(jiǎng)懲可以鼓勵(lì)一項(xiàng)好的行為，懲戒一項(xiàng)壞的行為，有效的激勵(lì)可以使一項(xiàng)制度得以實(shí)施，一個(gè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。建立績效評價(jià)體系的目的是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)施，確保激勵(lì)效果得以發(fā)揮。這就必不可少的需要把薪酬制度與績效評價(jià)相結(jié)合，通過薪金、股權(quán)、晉升等獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立完善的溝通和反饋機(jī)制，離不開暢通的信息流動(dòng)渠道、配套的咨詢服務(wù)體系、流動(dòng)信息反饋監(jiān)督機(jī)制的相互協(xié)同運(yùn)作。

（二）增強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和理念滲透

績效評價(jià)體系的實(shí)施離不開明細(xì)的權(quán)責(zé)劃分和可操作的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，特別是在一項(xiàng)指標(biāo)逐級細(xì)化之后，會(huì)使得數(shù)據(jù)采集變成一個(gè)復(fù)雜的過程，如果理念滲透不到位，員工不理解，再好的制度構(gòu)建也得不到貫徹執(zhí)行?？冃w系的實(shí)施，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的過程，也是企業(yè)文化得到貫徹的過程。從企業(yè)文化到產(chǎn)品研發(fā)，每一層精神文化的傳遞是必不可少的。這既要求高層推動(dòng)，也要求員工的廣泛參與，進(jìn)行充分準(zhǔn)備。只有企業(yè)文化理念滲透，讓每一位員工理解企業(yè)文化精神，理念滲透，新的績效評價(jià)體系才能得以實(shí)施推廣。

（三）逐步實(shí)施持續(xù)改進(jìn)

績效評價(jià)管理體系的建立不是一朝一夕的事情，過之而不及，欲速則不達(dá)，要想在新能源汽車領(lǐng)域建成完善并利于企業(yè)發(fā)展的體系，需要逐步實(shí)施，一步一個(gè)腳印，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)人身上，首先是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，然后是部門戰(zhàn)略目標(biāo)，最后落實(shí)到每一個(gè)人，這需要長期的不斷監(jiān)管與督促，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)不足，可采用交互預(yù)算管理體系，在變化中完善。

注釋

① Makelanen Esa，Economic Value Added as a Management Tool，Stern Stewart&Company，1998.

②周相強(qiáng).陜西重型汽車有限公司績效管理體系研究[D].2006.

③Robert S.Kaplan and David P.Norton:Strategy Focused Oragnization:How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment，Harvard Business School Press，2001.

④財(cái)政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計(jì)委頒布的關(guān)于企業(yè)績效評價(jià)的有關(guān)文件。

[1]Makelanen Esa，Economic Value Added as a Management Tool，Stern Stewart&Company，1998.

[2]周相強(qiáng).陜西重型汽車有限公司績效管理體系研究[D].2006.

[3]Robert S.Kaplan and David P.Norton:Strategy Focused O ragnization:How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment，Harvard Business School Press，2001.

[4]財(cái)政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計(jì)委頒布的關(guān)于企業(yè)績效評價(jià)的有關(guān)文件.

[5]胡玉明.高級管理會(huì)計(jì)（第三版）[M].廈門大學(xué)出版社，2009.