魏麟++王瓅

摘 要：本文從民營企業(yè)員工培訓的問題分析著手，運用培訓與開發(fā)的相關(guān)原理，對我國民營企業(yè)員工培訓的改進提出若干建議和對策。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；員工培訓；問題；對策

如今，越來越多的民營企業(yè)家已經(jīng)開始意識到員工培訓的重要性，但與國有企業(yè)相比，由于體制與相關(guān)制度的影響，民營企業(yè)中的員工培訓體系仍不完善，培訓力度也遠遠不夠。因此，找出適合我國民營企業(yè)特點的培訓模式，提升員工工作水平，對于民營企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，具有十分積極的意義。

一、民營企業(yè)與員工培訓的概念界定

（一）民營企業(yè)。民營企業(yè)，從廣義上說，是指一切非國有獨資企業(yè)，它是在中國經(jīng)濟體制改革的過程中產(chǎn)生的。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和管理技術(shù)的改革，民營企業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，在增加就業(yè)、保障城鄉(xiāng)居民生活需要等方面發(fā)揮了不可替代的作用。當今社會民營企業(yè)有著前所未有的社會地位，從我國民營企業(yè)成長發(fā)展的過程來看，無論是以何種形式形成的民營企業(yè)，其共同特點都是企業(yè)的所有權(quán)歸一個或少數(shù)投資者所有。

（二）員工培訓。員工培訓通常是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性活動[1]。在實踐中，依據(jù)劃分標準不同，員工培訓可以分為許多不同的方式，依據(jù)培訓對象的不同，可以劃分為新員工培訓和在職員工培訓；依據(jù)培訓形式的不同，可以分為在職培訓和脫產(chǎn)培訓；依據(jù)培訓內(nèi)容的不同，可以分為知識性培訓、技能性培訓和態(tài)度性培訓等等。

二、民營企業(yè)員工培訓存在的主要問題

（一）培訓觀念不正確。目前多數(shù)民營企業(yè)的員工培訓往往流于形式，并沒有達到預期的效果。這主要是因為許多民營企業(yè)經(jīng)營者的培訓觀念存在誤區(qū)，認為員工培訓是一項不經(jīng)濟的投資行為，是在為員工謀福利。資料顯示，為數(shù)不少的民營企業(yè)經(jīng)營者認為做員工培訓并不劃算。一是看不到 “立竿見影”的效果，投入產(chǎn)出不成比例；二是員工培訓有一定的風險，培訓好的人才另謀高就，會使企業(yè)陷入兩難境地[2]。所以，大部分民營企業(yè)在對員工進行培訓時往往只考慮到組織需求和崗位需求，而忽略了員工的個人需求，他們所定義的培訓只是為了解決眼前的崗位問題，并沒有要通過培訓對員工的專業(yè)素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)進行開發(fā)的意識。其次，經(jīng)營者的這種態(tài)度也使得員工參與培訓的積極性降低，企業(yè)培訓變成了形式主義。

（二）培訓投入力度不夠。以德國法蘭克福航空公司為例，在該公司每年20億馬克的營業(yè)收入中，有高達40%的費用用在人員開支上；而在40%的人員費用中，工資費用占35%，福利費用占20%，培訓費用占45%，即占營業(yè)總收入的18%，法蘭克福航空公司之所以成為世界上高效率的航空集團之一，與其大力進行人力資本的超前投資是分不開的。而在我國，民營企業(yè)經(jīng)營者們對于培訓的態(tài)度則大不相同。第一，民營企業(yè)的經(jīng)營者大多重視資金和市場，卻不愿意把資金運用在短期回報不大的人才培訓中，因此分配給員工培訓的資金、時間都是極其有限的。第二，現(xiàn)實中多數(shù)民營企業(yè)都是實行家族式管理體制，這種管理體制也在一定程度上削弱了經(jīng)營者對員工培訓的重視，從而導致對培訓的投入嚴重不足。更重要的是，這些有限資源在培訓對象當中的分配也不盡合理：其中，絕大多數(shù)民營企業(yè)的經(jīng)營者會將有限的資源集中分配到對中層管理者和基層一線員工的培訓中，而忽視了高層管理者和決策層的培訓，導致企業(yè)的高層管理者和決策層在管理知識和必備技能的更新上總是有所滯后，而那些占據(jù)了大比例資源的一線員工也多數(shù)都是在參加會議學習和老員工“以老帶新”的方式下逐漸熟悉上崗，并沒有接受系統(tǒng)的完整的培訓。

（三）培訓方式單一化。目前我國民營企業(yè)員工培訓仍多采用單一的課堂教學模式，局限于以培訓師為中心，老師講、員工聽、考試測評的三段式培訓法。這種培訓模式不僅缺少了互動性，而且也使員工必須在較短的培訓時間內(nèi)接受大量的培訓內(nèi)容，個人壓力大大增加，這無異于是一種“填鴨式教學”，既在一定程度上影響了員工參與培訓的積極性，又導致員工所接收到的知識不能被完全吸收理解，更不用說運用到實際工作中去了。其次，經(jīng)營者在對員工進行培訓前，對培訓內(nèi)容并沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，經(jīng)常會出現(xiàn)“別人培訓什么，我們就培訓什么”的跟風現(xiàn)象。更有甚者會將整個培訓完全交由某個培訓師負責，對于培訓內(nèi)容完全是“他們擅長什么，就講什么”，這就導致一場培訓幾乎成了培訓師的個人演講或經(jīng)驗分享，對員工的幫助和實用性很小。

（四）培訓體系不完善 。（1）培訓缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃。員工培訓是一項十分復雜的活動，為了保證它的順利實施，需要經(jīng)過培訓需求分析、培訓設(shè)計、培訓實施、培訓轉(zhuǎn)化、培訓評估五個階段。然而，我國多數(shù)民營企業(yè)通常在開展員工培訓時會跳過前兩個階段，不進行需求分析和設(shè)計就盲目實施，這就可能會導致培訓活動的方向和培訓質(zhì)量出現(xiàn)不同程度的問題。（2）培訓結(jié)果的轉(zhuǎn)化與評估被忽略。培訓的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長，這就要求培訓中所學到的知識、技能和行為必須應(yīng)用到實際工作中去，實現(xiàn)培訓轉(zhuǎn)化。但就目前我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀來看，培訓實施以后，整個培訓工作就基本結(jié)束了，很少將關(guān)注點集中在員工吸收了多少，在實際工作中運用了多少上，對于培訓效果的評估和反饋都十分欠缺。

三、規(guī)避民營企業(yè)員工培訓問題的對策

（一）樹立正確的培訓理念，提高員工培訓的有效性。首先，民營企業(yè)經(jīng)營者必須確立“人才是第一資源“的觀念，轉(zhuǎn)變對員工培訓的認識，摒棄“培訓無用“的思想，正確認識到培訓是一種戰(zhàn)略性投資，不僅在改善企業(yè)績效、增進企業(yè)競爭優(yōu)勢方面有重要意義，同時還有助于提高員工滿意度、培育企業(yè)文化及增強企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力，將會給企業(yè)帶來許多無形的經(jīng)濟效益和社會效益，是一種能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與人力資本雙贏的有效投資。其次，培訓不僅可以提高員工的素質(zhì)，還能在一定程度上避免民營企業(yè)家族管理式的體制弊端，緩解家族成員與非家族成員之間的矛盾沖突。最后，民營企業(yè)家們還必須認識到有效的培訓是建立在與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的基礎(chǔ)上的，即必須從企業(yè)整體范圍內(nèi)對員工培訓進行需求分析，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。企業(yè)應(yīng)當將培訓與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃掛鉤，確定培訓什么，以何種方式培訓這些培訓的重點和方向，使培訓工作真正達到促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。

（二）充分重視人力資本投資，將培訓植根于企業(yè)文化。企業(yè)在員工培訓方面所需投入的資本主要包括兩個方面，即直接成本和間接成本。教育培訓的直接成本主要是：入職教育培訓成本、在職培訓成本、脫產(chǎn)培訓成本；此外，在培訓實施的過程中，還會產(chǎn)生一些間接成本，比如：企業(yè)培訓講師的時間成本、因培訓帶來的生產(chǎn)效率的損失成本等；這些成本費用具體表現(xiàn)為：培訓管理部門的工資、員工接受培訓期間的工資、受訓員工離崗損失費、差旅費等。從表面上看，這對民營企業(yè)來說無疑是一筆巨大的投資，但在20世紀80年代中期國外就曾做過一項研究，結(jié)論表明，每1美元培訓費可以在3年內(nèi)實現(xiàn)30美元的生產(chǎn)收益。因此從長期效益來看，增加對員工培訓投入勢必將為企業(yè)未來發(fā)展帶來巨大的經(jīng)濟效益。

首先，我國的民營企業(yè)應(yīng)積極汲取國有企業(yè)及國外各企業(yè)在人才培訓方面的成功經(jīng)驗，充分重視人力資本投資，加大對企業(yè)員工的培訓投入。其次，民營企業(yè)應(yīng)改變以往培訓短期化、孤立化的現(xiàn)象，將員工培訓作為一個“充電—放電—再充電”的持續(xù)循環(huán)過程，使員工培訓成為企業(yè)的常規(guī)性事務(wù)，而不是僅僅為了解決企業(yè)當下問題的一次或幾次學習。企業(yè)應(yīng)進行足夠的投資，以保證各崗位員工每年都能接受到與其崗位技能相關(guān)的包括專業(yè)技術(shù)培訓、通用素質(zhì)培訓、語言培訓、管理技能培訓等在內(nèi)的各種培訓，將員工培訓活動作為一項持久性、有延續(xù)性的工作，將培訓的理念植根于企業(yè)文化，在企業(yè)中形成一種“學習型組織”的氛圍。

（三）靈活培訓方法，激發(fā)員工主動學習。培訓方式是培訓有效性的決定性因素之一，好的培訓方法可以起到事半功倍的作用。一般來說，民營企業(yè)雖然不如國有企業(yè)的員工人數(shù)多，但各員工所擁有的基礎(chǔ)知識和所需要的技能也是不盡相同的，這就要求企業(yè)開展的員工培訓不能一概而論，必須根據(jù)不同等級的員工制定不同的培訓方法，通過分層培訓的方法，力求在投資固定的基礎(chǔ)上獲得最大的培訓效益。首先，企業(yè)可以根據(jù)問卷調(diào)查、測評等方式分析出各員工的能力短板，然后針對短板實施分層分崗培訓，將全員培訓與重點培訓相結(jié)合。其次，當今社會互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)思維快速發(fā)展，企業(yè)也應(yīng)當積極利用技術(shù)手段和信息化手段對員工培訓進行輔助，如建立微信公眾平臺，企業(yè)門戶網(wǎng)站等方式來向員工傳遞有關(guān)信息和知識。最后，難以激發(fā)員工學習興趣的培訓自然也難以得到良好的培訓效果，因此，除了要注重員工培訓的實效性和適用性以外，企業(yè)經(jīng)營者還應(yīng)當適當?shù)脑黾优嘤柕娜の缎?，例如在培訓過程中采用案例分析討論的方法，提高員工在培訓過程中的參與度；或者在培訓時加入沙盤演練的環(huán)節(jié)，達到寓教于樂的效果。

（四）構(gòu)建系統(tǒng)的培訓體系，提高員工培訓的規(guī)范性。培訓是一個系統(tǒng)性的工作，具有一定的計劃性和程序性。第一，進行需求分析。企業(yè)的培訓并不是盲目進行的，在培訓前企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求、員工的個人需求和能力差距對培訓的需求做出分析，選擇正確的培訓起點和方向。第二，做好培訓設(shè)計及培訓前的準備。培訓設(shè)計的內(nèi)容應(yīng)包括6個W（why/what/wh

om/who/when/where）和1個H（how）的內(nèi)容，即培訓的目標、內(nèi)容、對象、培訓者、時間、地點及設(shè)施、方式方法及費用。此外，培訓是一種雙向的活動，受訓人員也是影響培訓效果的一個重要因素，因此，在此階段還應(yīng)讓員工明白參加培訓的原因、培訓所帶來的收益以及讓員工建立起充分的自信。第三，開展培訓實施。培訓項目不同，培訓的實施過程也會不同，因此，必須針對不同的培訓項目，制定相應(yīng)的工作內(nèi)容和工作流程。第四，建立培訓的評估反饋體系。員工只有將培訓所學到的內(nèi)容運用到實際工作中去，企業(yè)的員工培訓才有實際意義，所以在培訓實施之后，企業(yè)應(yīng)當建立有效的評估體系，監(jiān)控培訓是否達到了預期的目的，并通過培訓評估為以后的培訓進行改進和優(yōu)化。在構(gòu)建了系統(tǒng)的培訓體系之后，企業(yè)還應(yīng)當制定相應(yīng)的制度來保障培訓的順利實施，如培訓的管理總則制度、運作過程管理制度、資源管理制度和考核管理制度等。

參考文獻：

[1] 張小艷.山西清潔能源公司員工培訓現(xiàn)狀分析[J].太原城市職業(yè)技術(shù)學院報.2012，（12）.

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