安毅恒

對于“市場大、利潤高、競爭格局尚未定型”的童裝產(chǎn)業(yè)來說，魔性誘惑自然是少不了的。畢竟未來幾年我國童裝需求量將以10%以上的速度遞增，到2015年童裝市場規(guī)模可達(dá)1700億元。一時(shí)，國際大牌紛紛強(qiáng)勢入侵，國內(nèi)品牌如雨后春筍，這個(gè)如戰(zhàn)場般的商場頓時(shí)變得血雨腥風(fēng)。

正如逆水行舟，不進(jìn)則退。海爾兄弟的即將破產(chǎn)，娃哈哈十年的原地踏步？？便是此次戰(zhàn)爭白熱化最真實(shí)的一面。當(dāng)然，還有森馬童裝幾何式的增長爆發(fā)，波米熊原創(chuàng)設(shè)計(jì)的潮流引領(lǐng)？？在這個(gè)逆流、順流的時(shí)代，童裝企業(yè)該何去何從，攻還是守，而變得錯(cuò)綜復(fù)雜。

想要把“看上去很美”的童裝蛋糕吃到嘴里并不容易。但蛋糕肯定是要吃，只是如何吃，怎么吃，吃的方式和方法，需要我們坐下來，冷靜而理智的想一想。

逆流：春風(fēng)無力百花殘

縱然這是一個(gè)充滿財(cái)富的金地，但很多企業(yè)因?yàn)槿狈ζ放聘偁幜?、渠道建設(shè)不暢、步子邁得太大、資金鏈短缺等因素而折戟沙場。一個(gè)群龍無首的“戰(zhàn)國時(shí)代”，競爭是少不了的血腥。仗劍飲血，也許只有在這樣的悲壯下，才能更加清晰地看清自己。

海爾兄弟：都是渠道惹的禍

2013年3月29日，網(wǎng)上有傳言稱“海爾兄弟”國內(nèi)品牌授權(quán)商廈門海樂園正在重組清算并欠下千萬債務(wù)。一時(shí)間，有關(guān)海爾兄弟童裝要倒閉，海爾兄弟童裝“管家”倒了的“新聞”不脛而走。盡管廈門海樂園很快站出來辟謠，但這些顯然已經(jīng)傷及到了海爾兄弟童裝的健康發(fā)展。“

2012年公司決定重組后，將研發(fā)、生產(chǎn)及大部分營銷人員先停了，但后勤、行政人員還保留著，目前找了另外一處更小的場所辦公?！睆B門海樂園負(fù)責(zé)人表示，“網(wǎng)上所指的拖欠款、債務(wù)虧空，肯定是個(gè)別合作商在合作過程中自己理虧，故意抹黑公司，無中生有”。

據(jù)了解，“海爾兄弟”童裝最高峰的時(shí)候在全國有100多家專賣店，但現(xiàn)在逐漸萎縮到了幾十家，其中直營店占大部分。為什么一個(gè)有品牌效應(yīng)的童裝品牌在短時(shí)間陷入了失利的困境？

“剛開始做得還不錯(cuò)，但后來因經(jīng)驗(yàn)欠缺，碰到了一些問題?！痹撠?fù)責(zé)人透露，當(dāng)初與“海爾兄弟”簽約授權(quán)時(shí)，廈門海樂園方面過于樂觀，授權(quán)條件比較高，一年的銷售量保底比正常高很多，所以一開始就面臨很大的壓力。這也導(dǎo)致了公司在“海爾兄弟”運(yùn)作初期過于追求開店速度，而忽視了市場上的把關(guān)?！叭绻词跈?quán)方的方式，原本只需40～60平方米的專賣店，但現(xiàn)在面積至少要擴(kuò)大到100多平方米以上，利潤顯然得不到保證。”

2012年初，海樂園與“海爾兄弟”授權(quán)方重新協(xié)商，將原先與國際國內(nèi)行規(guī)相差太大的條款進(jìn)行了修正。合約重新簽訂后，海樂園不再是“海爾兄弟”的國內(nèi)唯一品牌授權(quán)商，但依然擁有“海爾兄弟”品牌的使用權(quán)。

其實(shí)，“海爾兄弟”最初的加盟商大多同時(shí)是海爾電器專賣銷售商，當(dāng)初本想將海爾電器上的資源共享到童裝市場。但畢竟業(yè)態(tài)有很大差異，這一愿望在現(xiàn)實(shí)中并沒有得到落實(shí)。

娃哈哈：定位缺失的慘痛

作為娃哈哈集團(tuán)多元化的排頭兵，“娃哈哈童裝有限公司”成立于2001年，迄今已有13年的發(fā)展歷史。但提及娃哈哈童裝，卻很少知道，甚至沒聽過也沒見過。據(jù)悉，公司成立后的2002年半年時(shí)間內(nèi)，娃哈哈生產(chǎn)了330萬件童裝，銷售收入達(dá)1.5億元。但是，在發(fā)展近十年后的2011年，娃哈哈童裝業(yè)務(wù)的收入僅為2億元。娃哈哈童裝問世13年來，幾乎是在原地踏步。

反觀國內(nèi)和娃哈哈童裝同時(shí)期的其他品牌，現(xiàn)在幾乎都有了自己的一席之地。1996年成立的小豬班納服飾有限公司2010年全年銷售額就已突破10億元。而和娃哈哈童裝幾乎同時(shí)成立的森馬服飾旗下品牌巴拉巴拉，其2013年的年銷售額已超過50億元。

為何會有如此大的差別？對此，業(yè)內(nèi)專家表示：“娃哈哈進(jìn)入童裝的時(shí)期，正是中國童裝開始拓荒的藍(lán)海時(shí)期，但它沒有抓住機(jī)會。不清不楚的定位是它最大的問題所在?！?/p>

由于“娃哈哈”品牌過于強(qiáng)勢，因此童裝在成立之初也想借用主品牌的影響力。但作為服裝品牌，娃哈哈童裝缺乏自己原有的客戶群體，既放不下自己的身段去做低端產(chǎn)品，又突破不了原有的“娃哈哈”品牌定位去走高端路線，因此顧客群一直非常難以界定，地位尷尬。其次，娃哈哈將其做食品飲料的渠道經(jīng)驗(yàn)套用在服裝上，本意是想用強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢來帶動(dòng)“0基礎(chǔ)”的童裝業(yè)務(wù)的發(fā)展，但這一舉措恰恰是沒有認(rèn)清食品和服裝的差異。

雖然童裝行業(yè)有著誘人的前景，但無限機(jī)遇背面，也有不少企業(yè)折戟沉沙。如曾經(jīng)年銷售額達(dá)15億元的紅孩子；因業(yè)績大幅下滑被收購，在香港主板上市后又傳出造假丑聞的博士蛙？？這些案例，為拼命追求效應(yīng)的童裝企業(yè)敲響了警鐘。

順流：只手欲擎半壁天

隨著男裝、女裝、運(yùn)動(dòng)休閑裝品類市場日趨飽和，各品牌商紛紛把目光瞄準(zhǔn)了童裝領(lǐng)域，特別是“單獨(dú)二胎”新政的出臺，為這個(gè)火熱的童裝行業(yè)帶來了新的發(fā)展契機(jī)。面對利潤率超過5%，格局尚未成型的金地，如何抓住機(jī)遇，掘金“寶貝經(jīng)濟(jì)”，童裝企業(yè)可謂使勁了渾身解數(shù)。

森馬童裝：打造兒童事業(yè)集群

據(jù)森馬2013年財(cái)報(bào)顯示，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入73.4億元，比上年同期增長3.92%，凈利為9.06億元，同比增長19.12%。其中童裝部分增長19.9%，收入占比提升至35%，毛利貢獻(xiàn)近40%。對此，森馬董事長邱光和表示，“相對于中國1270億元的童裝市場規(guī)模，公司童裝拓展空間還很大，目標(biāo)市場份額是10%以上?！?/p>

為此，2013年森馬在兒童市場猛下功夫。森馬童裝品牌巴拉巴拉在原有3～12歲中童為主的服裝基礎(chǔ)上，開始拓展0～3歲的嬰童服裝和12歲以上的少年服裝，以及鞋品、配飾等品類產(chǎn)品。同時(shí)，森馬圍繞兒童時(shí)尚化，將品類延伸到鞋履、書包、配飾等，并將動(dòng)漫形象與產(chǎn)品緊密融合，為夢多多品牌拍攝并播放了100集動(dòng)畫片。另外，森馬還開工建設(shè)了占地200畝的集兒童娛樂休閑教育為一體的夢多多小鎮(zhèn)。endprint

今年7月，森馬服飾宣布，以1.022億元的交易價(jià)格獲得睿稚集團(tuán)持有的育翰上海70%股權(quán)，育翰上海及其子公司已經(jīng)通過買斷“天才寶貝”品牌及相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的方式在中國開展兒童教育業(yè)務(wù)。對此，森馬的相關(guān)負(fù)責(zé)人也坦言，相關(guān)布局旨在實(shí)現(xiàn)由兒童產(chǎn)品提供商向兒童產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。

在一位資深業(yè)內(nèi)人士看來，在休閑服飾上難有太多進(jìn)展的情況下，森馬的戰(zhàn)略變化顯示了其想主攻優(yōu)勢，即強(qiáng)化童裝市場的龍頭地位。不過，目前旗下巴拉巴拉從品質(zhì)、設(shè)計(jì)、個(gè)性時(shí)尚化方面定位層級仍處于中低端，品牌印象過于大眾化，主戰(zhàn)場仍在三四線市場徘徊。森馬要想做大做強(qiáng)，就必須注重對品牌的精耕細(xì)作，否則也將遭遇市場“瓶頸”。

波米熊：原創(chuàng)設(shè)計(jì)的潮流引領(lǐng)

作為童裝市場中的新銳品牌，波米熊童裝以原創(chuàng)設(shè)計(jì)牢牢地把握住了消費(fèi)者心理的變遷與每一次市場變化的趨勢，用品質(zhì)證明了品牌的價(jià)值。

在波米熊看來，無論品牌選擇何種戰(zhàn)略營銷模式，擺在面前的第一步就是作為一個(gè)童裝品牌，要知道品牌的核心競爭力來自哪里，才能掌控市場全局贏得成功。在其看來，當(dāng)下國內(nèi)的童裝市場，潛力確實(shí)很大，但“易入難精”。國內(nèi)的童裝業(yè)更像一個(gè)生產(chǎn)加工車間，與其說國際童裝品牌進(jìn)軍國內(nèi)，不如說國際品牌在運(yùn)作國內(nèi)童裝市場。如何突破這一“品牌殖民式”的困局？沒有自主設(shè)計(jì)的品牌產(chǎn)品，意味著路越走越窄，越走越死。”

“對小孩來說，以深入人心的卡通人物做品牌形象，有非常好的認(rèn)同感和喜愛感。我相信國內(nèi)文化是完全可以打開童裝設(shè)計(jì)的思路而迎合兒童心理?！辈仔芷放曝?fù)責(zé)人透露，“波米熊童裝有一個(gè)小竅門，我們認(rèn)為兒童的心智年齡往往比生理年齡早3～5年。此外，國內(nèi)童裝市場嬰幼兒服居多，中大童服偏少，尤其是大童服裝基本斷檔。我們就是這樣抓住實(shí)際消費(fèi)需求和市場產(chǎn)品空當(dāng)來設(shè)計(jì)推出屬于力果自己的童裝款式。童裝整體設(shè)計(jì)會從款式、顏色面料、理念幾個(gè)要素考慮，其中滲透著品牌獨(dú)特的文化內(nèi)涵和科技內(nèi)涵。波米熊的童裝設(shè)計(jì)比成人裝只繁不簡，不僅會緊隨時(shí)尚潮流，還會考慮兒童的心理、生理特征。既有時(shí)尚的款式，又色澤艷麗、質(zhì)感柔軟、穿著舒適。”

波米熊童裝總部設(shè)計(jì)部要求每一位設(shè)計(jì)師有獨(dú)一無二的理念與想法。設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)人介紹：“以前，我們在設(shè)計(jì)款式時(shí)，總想著如何才能配合面料，而此次，我們顛覆這種傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程，讓面料去配合款式，比如要做一條裙子，設(shè)計(jì)師賦予這條裙子以可愛、公主的概念，那么我們就去找一種面料，讓做出來的裙子擁有蓬蓬的公主裙的感覺；如果要做一件外套，設(shè)計(jì)師賦予這件外套仙氣、飄逸的概念，那么我們就去找一種面料，讓做出來的外套擁有仙女的氣質(zhì)?！?/p>

“設(shè)計(jì)是服裝的靈魂，應(yīng)尊重靈魂，讓靈魂依附于其他，只能讓服裝失去生命力，品牌自然也不會長久?！闭侨绱耍仔芡b強(qiáng)調(diào)自主設(shè)計(jì)的策略在童裝市場競爭中取得了奇效。從品牌創(chuàng)立至今，一直注重自主研發(fā)能力的波米熊已成為童裝文化的引領(lǐng)者。endprint