施皓楠

摘 要：隨著我國改革的深入發(fā)展及國有企業(yè)改制的不斷推進，民營企業(yè)已成為國民經(jīng)濟增長的重要力量和推動經(jīng)濟市場化改革的重要動力。其中，家族企業(yè)是民營經(jīng)濟的重要發(fā)展支柱產(chǎn)業(yè)，是推動我國國民經(jīng)濟的發(fā)展、解決我國就業(yè)問題的中堅力量。家族企業(yè)雖有先天優(yōu)勢，但是因其企業(yè)性質(zhì)的特殊致使內(nèi)部控制機制的缺失和不健全，嚴重阻礙了家族企業(yè)走出國門引領(lǐng)世界的發(fā)展之路。

關(guān)鍵詞：匯源；家族企業(yè)；內(nèi)部控制；對策

一、研究背景及意義

改革開放以來，中國的民營經(jīng)濟發(fā)展史就是一個個家庭、家族將自家的企業(yè)從小作坊、小商鋪發(fā)展到法人經(jīng)濟體乃至上市公司、跨國集團的歷程。新興的中國現(xiàn)代家族企業(yè)正處在一個勢如破竹的發(fā)展環(huán)境中。然而由于家族企業(yè)自身企業(yè)的特殊性，特別是企業(yè)經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)未能有效分離的現(xiàn)狀，以及獨特的企業(yè)內(nèi)部人力資源管理體系，高層管理間特殊的信任關(guān)系，任人唯親的用人理念，使得我國的家族企業(yè)出現(xiàn)許多問題，究其原因是內(nèi)部控制機制的不健全不完善。高管對現(xiàn)代管理經(jīng)營理念的模糊不重視，事必躬親，制約了我國家族企業(yè)的發(fā)展壯大。家族企業(yè)的發(fā)展壯大急需加強對內(nèi)部控制體系的建立。

二、內(nèi)部控制相關(guān)理論

1.內(nèi)部控制的含義

所謂的內(nèi)部控制，是只一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的完整性，保證會計信息資料的真實性可靠性，確保經(jīng)營方針的有效貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟型、效率性和效果性在公司內(nèi)部采取的自我約束、規(guī)劃、調(diào)整、評價和控制的一系列方法、手段和措施的總稱。

2.內(nèi)部控制的框架-COSO報告

COSO報告簡介。COSO報告是1992年美國反虛假財務(wù)報告為委員會（Tread way Committee）下屬的由美國會計學(xué)會、注冊會計協(xié)會、國際內(nèi)部審計人員協(xié)會、財務(wù)經(jīng)理協(xié)會和管理會計學(xué)會等共同成立的一個發(fā)起組織委員會（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting，簡稱COSO）發(fā)布了題為《內(nèi)部控制-整體框架》的報告，簡稱COSO報告。

三、匯源果汁發(fā)展歷程及內(nèi)部控制中的問題分析

1.匯源果汁的發(fā)展歷程

匯源集團成立于1992年，經(jīng)過了20多年的發(fā)展，從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展為今天的以果汁產(chǎn)業(yè)為主體，全國有130多個經(jīng)營實體，鏈接了1000多萬畝果林、蔬菜、糧食、禽獸等種植養(yǎng)殖基地，銷售網(wǎng)絡(luò)基本遍布全國，構(gòu)建了農(nóng)工商三者緊密結(jié)合、互相支撐的全國性農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營體系，形成了匯源果汁、匯源農(nóng)業(yè)、匯源果業(yè)互相促進、共同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。而推動這些巨大的發(fā)展變化的，主要是朱新禮以及他的家族成員的力量。

2.匯源果汁內(nèi)部控制中的問題分析

（1）匯源果汁的控制環(huán)境分析?？刂骗h(huán)境是內(nèi)部控制制度建立的基礎(chǔ)。匯源果汁內(nèi)部控制環(huán)境較為惡劣，具體表現(xiàn)為：第一，從董事會的健全程度來看，雖然匯源建立了相應(yīng)的董事會和股東大會，但從整體來看朱新禮掌握了絕對話語權(quán)，董事會的權(quán)利基本被架空。在公司重大決策和內(nèi)部控制的監(jiān)督方面董事會都沒起到相應(yīng)的作用。第二，在人力資源建設(shè)方面，因朱新禮"任人唯親"的用人理念，匯源內(nèi)部高層管理人員主要是匯源一起創(chuàng)建匯源果汁的元老和朱新禮的親人，導(dǎo)致人員分配和職責(zé)分工的混亂，影響經(jīng)營管理的效率。

（2）匯源果汁的風(fēng)險評估分析。企業(yè)的內(nèi)部控制制度的實質(zhì)就是為了進行風(fēng)險控制以及后續(xù)的風(fēng)險管理。匯源果汁的內(nèi)部風(fēng)險評估和控制機制不健全，導(dǎo)致其抗風(fēng)險能力較弱，最終造成公司的財務(wù)危機。

（3）匯源果汁的控制活動分析。匯源果汁內(nèi)部在執(zhí)行控制活動時各級管理人員和職工的控制觀念較為薄弱，造成控制活動執(zhí)行不力，這有先天原因：家族式企業(yè)的弊??；也有后天原因：朱新禮式專制集權(quán)。

（4）匯源果汁的信息與溝通分析。匯源果汁高層管理人員對市場信息的收集和處理不重視，忽視了企業(yè)與外部市場的交流溝通，導(dǎo)致企業(yè)信息不靈敏、溝通渠道閉塞，影響匯源果汁市場表現(xiàn)。

四、對匯源果汁內(nèi)部控制中的問題提出相應(yīng)的對策

1.注重內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)和改善

改變匯源的產(chǎn)權(quán)和股權(quán)結(jié)構(gòu)。匯源產(chǎn)權(quán)股權(quán)都集中于朱氏家族成員手中，這種不合理的產(chǎn)權(quán)股權(quán)結(jié)構(gòu)使得“家長制”的管理方式逐步盛行，對企業(yè)的重大決策和日常經(jīng)營管理產(chǎn)生了不利的影響。因此，改變目前產(chǎn)權(quán)當以的狀況就需要通過吸納公眾投資進行產(chǎn)權(quán)流動以達到優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)的目的。

2.建立良好的風(fēng)險評估機制

對于匯源果汁來說，建立良好的風(fēng)險評估機制是其可持續(xù)發(fā)展的一個重要前提。為此，更要在內(nèi)部控制體系中各個環(huán)節(jié)融入風(fēng)險管理的思想，加強管理者、經(jīng)營者的風(fēng)險管理意識。管理者有了全面的風(fēng)險意識后，企業(yè)就應(yīng)當考慮將這個思想融入到企業(yè)文化和內(nèi)部控制建設(shè)中去。

3.建立有力的控制活動

加強控制意識的企業(yè)文化價值觀的傳播。匯源果汁應(yīng)當建立內(nèi)部統(tǒng)一的控制文化，以支撐控制活動的執(zhí)行實施。對于內(nèi)部的職工，定期進行培訓(xùn)教育，制定一系列控制活動，統(tǒng)一價值觀和工作目標，公開特殊情況下的舉報、溝通渠道，促使員工積極發(fā)揮自己的能力履行自身的職責(zé)，為企業(yè)創(chuàng)造新的價值。

4.提高溝通和信息傳遞的效率

對匯源果汁，高效的信息溝通系統(tǒng)不僅局限于內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)方面的信息數(shù)據(jù)，還應(yīng)包括外部市場和重大決策方面的信息數(shù)據(jù)。

5.實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的有效分離

所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一是我國家族企業(yè)最大的特征之一，這也是當下匯源果汁最應(yīng)當解決的緊急問題。蘇盈福的離開和朱新禮的強勢回歸，“去家族化”的失敗。

五、結(jié)論

雖然匯源果汁在整個成長發(fā)展中有諸多問題，但仍不妨礙它成為我國最成功的家族企業(yè)之一。匯源果汁在發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題給其他起到家族企業(yè)警示作用，家族企業(yè)雖在初成立時期有著不容忽視的優(yōu)勢，但隨著企業(yè)的成長壯大，必然要進行變革。未來家族企業(yè)的發(fā)展趨勢是將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)家族的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，徹底解決因為混亂的人力資源管理引發(fā)的一系列內(nèi)控問題。