李海燕

中國民營企業(yè)的強(qiáng)勁發(fā)展勢頭，讓老板們幾乎都感受到一個共同的痛點(diǎn)：無論是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，還是內(nèi)部人才的培養(yǎng)，都趕不上企業(yè)發(fā)展的速度。

于是，大家解決問題的方式非常一致——空降高管。但問題又來了，高管水土不服，薪水又高，元老們很難接受這個殘酷的現(xiàn)實(shí)。于是，外來和尚與元老展開了星球大戰(zhàn)，而個把外來和尚怎么可能拼得過眾多元老？空降兵們悲慘的結(jié)局開始上演，被架空、被迫離職或被勸退……

為什么空降的高管活不下來？空降高管的目的又是什么？當(dāng)然是解決企業(yè)現(xiàn)在的問題，正是由于現(xiàn)有員工達(dá)不到企業(yè)需求。而老板付了高薪，就是要快速見效。

試問，誰跳槽時不想拿高薪、高職？進(jìn)入后，必然會觸動一部分人的利益，難免會有不悅耳的聲音傳到老板耳邊，說的人多了就會認(rèn)為是空降高管的問題，其結(jié)局可想而之。

有位老板說：空降兵可以慢慢適應(yīng)，不用太急躁。聽到這個回答，我很高興，反問：您可以給他多長時間適應(yīng)？結(jié)果他猶豫了一會兒說：我請他來是要快速解決問題的，等也不能時間太長……可見，沒有幾個民企老板能這么有耐心。

難道遇到這樣的問題就無解嗎？就我的研究及經(jīng)驗(yàn)，還是可以有一定的解決方案的，當(dāng)企業(yè)遇到用人和解決問題的瓶頸時，可以打組合拳，也可以各自為政，關(guān)鍵是如何混搭。

高管、咨詢和顧問

老板用人，期望的是“高富帥”，即忠誠度高、專業(yè)性強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富、執(zhí)行有效。但這樣的人一是難求，二是有可能水土不服。此時，可以用組合拳來解決這個問題，這個組合拳該怎么來打？涉及到哪些角色呢？

角色一：高管。這里所指的高管，是指企業(yè)現(xiàn)在的元老。他們對企業(yè)忠誠度高，與老板間建立了多年的信任關(guān)系，他們愿意做事，也希望把事情做好。但苦于沒有大企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)及學(xué)習(xí)機(jī)會，個人成長無法追趕企業(yè)的發(fā)展速度。于是，在組織中成為了雞肋。當(dāng)老板著急從外部尋找匹配組織發(fā)展階段的人才時，他們會有酸葡萄心理，認(rèn)為自己沒有功勞也有苦勞，怎么就被外人拍在沙灘上？心有不服卻力不從心。但這樣的人企業(yè)又不可或缺，因?yàn)橹艺\、信任是這年頭非常寶貴的價值。

角色二：咨詢。既然企業(yè)需要解決問題，如果找不到合適的人，那不如請咨詢機(jī)構(gòu)，他們有成型的管理理念與工具，且具有很多企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可以幫助企業(yè)做診斷，并出具相對有效的解決方案。但這些人不可能在企業(yè)中長久存在，一是費(fèi)用太高、二是不負(fù)責(zé)落地。于是這樣的人或機(jī)構(gòu)，只能短期用。而企業(yè)中的元老常不能充分理解咨詢方案，同時固有的思維作怪，咨詢公司做的方案再好，不會用也不行。以往經(jīng)驗(yàn)中，推行的工作都是由企業(yè)自己完成的，但企業(yè)中的人很難與咨詢公司無縫對接，即使企業(yè)中有人參與項(xiàng)目，也無法真正掌握咨詢公司的邏輯及精華。于是，當(dāng)咨詢公司將一份漂亮的報告交給企業(yè)后，企業(yè)無法深刻理解并推行，于是很多都擱淺了。那咨詢公司還能用嗎？我認(rèn)為，這時候還需要另外一個角色做補(bǔ)充，就是顧問。

角色三：顧問。現(xiàn)在很多企業(yè)里都請顧問或者教練，我個人更崇尚顧問這個角色。因?yàn)榻叹氈回?fù)責(zé)引導(dǎo)我們的管理者去思考，并導(dǎo)入方法論，但并不給解決方案。而顧問不然，一般企業(yè)中聘用的顧問，具有多年的行業(yè)及專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，理解問題及解決問題的能力都很強(qiáng)，他們即懂方法，又懂實(shí)施，可以作為企業(yè)中各層面高管的外腦，幫忙剖析及解決組織中發(fā)生的問題。他們比企業(yè)中的元老要資深、比咨詢公司要落地，而且他們專門幫助企業(yè)剖析組織中的問題，用其經(jīng)驗(yàn)和知識幫助企業(yè)解決實(shí)際問題，他們深入企業(yè)，但不在企業(yè)中任職，這就保持了客觀和中立。

三角色利弊談

以上三種模式可以獨(dú)立存在，也可以打組合權(quán)，各具利弊。比如，用現(xiàn)在的元老，信任度夠但經(jīng)驗(yàn)不足;用咨詢公司，專業(yè)性夠及落地性不足;用顧問，專業(yè)和落地性都不錯，但與企業(yè)粘性不足。

這三種模式打組合拳，其效果會更好，但費(fèi)用比較高，且需要元老具有開放的心態(tài)，愿意接受新事物。

如果從綜合投入產(chǎn)出比來看，我認(rèn)為，顧問的模式更能解決企業(yè)中的實(shí)際問題，尤其是空降高管的問題，原因如下：

如果企業(yè)家們在空降高管時帶有一定的不確定性，不如采用顧問的模式。因?yàn)轭檰柈吘故瞧髽I(yè)外圍的人員，其沒有占用組織中的職務(wù)，不會讓元老們感覺有危機(jī)感，且顧問費(fèi)畢竟不是薪水，無比較感可言，再者，顧問的使用比較柔性，合適的時候用，不合適的時候隨時可以不用，只要企顧雙方打好招呼，互不傷合氣，也不牽扯勞動法。

顧問和咨詢比，其專業(yè)性可能不如咨詢機(jī)構(gòu)，但其所建議方案的實(shí)用性，一般比咨詢公司更強(qiáng)，因?yàn)轭檰査斎氲氖窃瓉碓谄髽I(yè)中工作的經(jīng)驗(yàn)，且顧問不帶自己的團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中工作，而是把企業(yè)中的相關(guān)人員作為自己團(tuán)隊(duì)的員工來帶，這樣一來，其傳幫帶的效果顯著。

如果企業(yè)家看上了某個外面的人才，直接空降到企業(yè)風(fēng)險很大，不如先作為顧問，幫助企業(yè)解決問題，同時了解企業(yè)的實(shí)際狀況，并慢慢融入企業(yè)，讓周邊的元老們認(rèn)可，當(dāng)顧問在組織中取得了一定的成績，且認(rèn)識了很多人，并建立了一定的威信后，再轉(zhuǎn)為正式員工，其風(fēng)險性無論對于企業(yè)還是空降兵都會小很多。

當(dāng)然，也可能顧問本身不想進(jìn)入某一個企業(yè)工作，但老板可以指定顧問去幫帶企業(yè)中現(xiàn)在的可被信任，但眼光及經(jīng)驗(yàn)不足的現(xiàn)任高管，通過顧問的經(jīng)驗(yàn)將其培養(yǎng)成為與企業(yè)發(fā)展相匹配的人才，則大攻告成，因?yàn)檫@位元老在企業(yè)中成為即被信任，又具能力的高管，作為老板的你就偷著笑吧。

這是我的研究和經(jīng)驗(yàn)之談，對于不同的企業(yè)來說，要結(jié)合自己的管理特點(diǎn)，去找到適合自己的方法。沒有可以照搬的經(jīng)驗(yàn)，只有可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。