只為少數(shù)人開發(fā)的新產(chǎn)品

逃離大眾化思維的陷阱

哲理的故事：

數(shù)年前的某一段時間，美國街頭到處可見一批年輕人手拿調(diào)查問卷，讓來來往往的過路人為兩款車型打分。大家看到，問卷上的A款車型柔美溫和，B款車型則狂野奔放。很快，路人根據(jù)自己的喜好分別給兩款車型打上了分數(shù)。

幾天之后，一個名叫菲比的小伙子集中整理了這些年輕人手中的問卷數(shù)據(jù)，然后提交給自己的上司——美國通用汽車總公司產(chǎn)品開發(fā)副總裁羅伯特·A·盧茨。原來，美國通用汽車公司剛開發(fā)出一款性能優(yōu)越的汽車，但公司內(nèi)部高層對車型形成了兩種不同的意見——一部分人覺得應(yīng)該給這款車配上柔美溫和的車型，另一部分人卻覺得狂野奔放的車型更有市場。在拿不定主意的情況下，盧茨于是提出讓大眾選擇、決定新車的車型。

助手菲比給盧茨提供的調(diào)查數(shù)據(jù)一目了然——滿分是10分，A款車型平均得分7.5分，B款車型平均得分是5分。盧茨掃了一眼總數(shù)據(jù)，然后拿過菲比手中那厚厚一疊調(diào)查問卷，一張張翻看起來。看著看著，他開心地笑了起來。菲比問：“您是否決定推出7.5分這款車型？”沒想到，盧茨堅定地回答：“不！我們要推出平均只得5分的這款車型?！笨粗票纫荒槻唤獾谋砬?，盧茨向他攤開了手中那一張張評分表：“你看看，得5分的車型，很多人給它打了9分和10分，也有很多人給它打了1分甚至是0分，這表示，有人狂熱喜歡它，有人則極端厭惡它;而得7.5分的車型，問卷里的打分幾乎都是6分、7分、8分，這表示，沒有人討厭它，但也沒有人對它非常有激情?，F(xiàn)在的汽車行業(yè)競爭十分激烈，市場已經(jīng)變得十分擁擠，所以，只有狂熱的少數(shù)人才最有可能購買我們的新款汽車。那些給B款車型打上9分、10分的人，正是我們要挖掘的潛在客戶！”很快，通過汽車公司按照盧茨“為少數(shù)人而開發(fā)新產(chǎn)品”的思想，推出了狂野奔放型的新車。盧茨的眼光果然精準獨到，這款新車剛一上市就受到了一部分人的狂熱追捧，很快銷售一空。（張珠容）

故事的哲理：

點贊沒有意義，轉(zhuǎn)發(fā)并且收藏才有價值。在小眾時代，泛泛認同比批評更無意義。要贏得市場的尖叫，就必須脫離尋找共性的慣性，（挖掘）“客戶”的個性痛點。管理

走進核反應(yīng)堆的“少尉”

使命是最好的催化劑

哲理的故事：

1951年，加拿大喬克河附近一座核電站發(fā)生泄漏事故。相關(guān)負責(zé)人趕到現(xiàn)場時，核反應(yīng)堆已經(jīng)開始熔毀。如果不能立即拆除核反應(yīng)堆，上萬人的生命將受到威脅。當時機器人還無法完成這么復(fù)雜的任務(wù)，必須有人鉆進核反應(yīng)堆內(nèi)部去拆除。

事情迫在眉睫，核電站負責(zé)人立刻向美國原子能委員會求助，他們馬上派出一名受過專門訓(xùn)練的海軍少尉前去支援。少尉火速趕到現(xiàn)場，投入“戰(zhàn)斗”。他與專家們研究了核反應(yīng)堆模型后，開始進行拆除演練。拆除分四個步驟，每一步都必須在1分30秒內(nèi)完成，不能耽擱一秒。而且，所有步驟都必須準確無誤，哪怕擰錯一個螺絲，后果都不堪設(shè)想。

演練結(jié)束后，少尉穿上防護衣，鎮(zhèn)定地走進反應(yīng)堆，開始工作。整個過程，他受到的輻射量是常人一年最大輻射準許量的總和。很多人都以為少尉難以生還，只能在心中祈禱他能堅持6分鐘，完成拆除任務(wù)。

幸運的是，少尉不僅圓滿地完成了任務(wù)，而且還活了下來。后來，他獲得了諾貝爾和平獎，還成為了美國總統(tǒng)，他就是吉米·卡特?；貞浲?，卡特自豪地說：“當你要完成的任務(wù)與上萬人的性命相連時，你就沒有失敗的機會。而明確自己的責(zé)任，就會有勇氣跨越困難?！保ê位刍郏?/p>

故事的哲理：

讓能人成為英雄或領(lǐng)袖的，已經(jīng)不再是他的資源與能力，而是切實的使命感。作為一個組織，你能賦予多少干部以切實的使命感，決定你能夠創(chuàng)造出多少領(lǐng)導(dǎo)力。管理

最特別的第26輪面試

將無知變?yōu)榍笾?/p>

哲理的故事：

2008年，在IBM、惠普等IT行業(yè)摸爬滾打了十幾年的王桂生跳槽到任仕達集團，擔(dān)任中國區(qū)獵頭業(yè)務(wù)總監(jiān)一職。工作了三個多月之后，公司突然派他到荷蘭總部，與各個部門的負責(zé)人進行一次面談。實際上，這是公司看中王桂生的工作能力強，有意安排26個部門的負責(zé)人對他進行面試，如果合格，公司將委派更緊要的職務(wù)給他。

總部前25個面試官問王桂生的，都是與人力資源相關(guān)的一些問題。對于人力資源的功課，王桂生雖然早已準備充足，但坐在面試官前，他一點也不侃侃而談，而是秉持一種“雙向面試、平等交流”的態(tài)度，從容應(yīng)對25場面試。

王桂生的第26個面試官，是任仕達集團全球市場推廣部的經(jīng)理。這個經(jīng)理并不按常理出牌，他與王桂生談?wù)摰?，是歐洲各個國家宗教派別的優(yōu)缺點以及歷史淵源。

面試官談的不是自己熟悉的領(lǐng)域，這讓王桂生暗暗叫苦。不過，他很快調(diào)整了自己的情緒。他想：既然面試官愿意問這個問題，一定是他很得意他在這方面的積累。眼下，當個傾聽者或許是最好的選擇。于是，他對歐洲各國宗教表現(xiàn)出了濃厚的興趣，盡量創(chuàng)造話題，然后把話題拋給面試官，讓他來講。有幾分鐘，面試官剛講完意大利的某個宗教就接著講法國的某個宗教，王桂生馬上接過話題問：“剛才您所講的意大利宗教與法國宗教是否有些關(guān)聯(lián)？”這樣的問話，立馬就讓面試官表示出極度愉悅。在他看來，王桂生是一個積極主動的傾聽者。

26輪面試過后，王桂生就坐上了返程的飛機?？伤€沒下飛機，一封升任他為中國區(qū)董事總經(jīng)理的任命通知郵件就已從總部發(fā)送到中國。正是從那一刻開始，任仕達這家財富500強公司出現(xiàn)了第一個亞洲人高管。（張珠容）

故事哲理

能讓你抓住機遇的，不能只是展示充分自己既有的能力。因為成長總是在挑戰(zhàn)人的極限，就必然會觸及自身能力的邊界之外。既然注定如此，那么不妨大方展示自己的無知。關(guān)鍵，是將無知變成求知。管理

喬布斯心中的兩個“問號”

包容與自省是關(guān)鍵推動力

哲理的故事：

蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯雖然一直深受媒體關(guān)注，但他很少接受采訪，即便面對媒體，他也不愿講太多自己的事情。

直到后來他身患重病，他反復(fù)思量，決定找到自己非常信任的作家沃爾特·艾薩克森為自己寫傳記。而這個過程自然要經(jīng)過多次面談和采訪，也使得喬布斯得以充分展現(xiàn)自己的內(nèi)心，并且讓人們看到這個天才企業(yè)家最真實的一面。

有一天，沃爾特向喬布斯發(fā)問，對其一生影響最大的是什么？這是一個有點看似很難立刻回答的問題，可讓沃爾特意外的是，喬布斯想了片刻，露出了微笑說道：“我的改變，都是因為心中有兩個問號。”

原來，喬布斯小的時候很喜歡和鄰居家的孩子放風(fēng)箏，可是他手里的風(fēng)箏，總是比同伴的風(fēng)箏飛得低?；氐郊依?，他很生氣，就狠狠地把風(fēng)箏扔到墻角。

他的養(yǎng)父看出他的不快，聽他說明事情的原委后，搖著頭說：“孩子，請你記住，以后無論做什么事，你心里都應(yīng)該有兩個問號。第一個問號，為什么別人不能比你更成功？世界很大，天外有天，只有勇于認輸，保持心態(tài)平衡，才能擁有積極樂觀的人生態(tài)度。第二個問號，為什么自己會輸給別人？比如這次放風(fēng)箏，是你自己跑得不夠快，還是準備的線不夠長？只有冷靜分析失敗的原因，找出解決問題的方法，才能反敗為勝。”

這兩個問號對喬布斯而言非常重要。他認為，正是有了這兩個問號，才能讓他不論是身陷失敗的漩渦，還是面對成功的包圍，都能保持內(nèi)心平靜，不斷進取。（張軍霞）

故事的哲理：

包容面對他人，清醒面對自己，擁有自知之明是成功的第一步，能夠不斷從競爭中獲得提升完善自我才能達成最終的勝利，因此自省是對自我成長最重要的推動力。