劉慧明

組織架構來源于戰(zhàn)略，同時又影響著戰(zhàn)略。組織架構對于崗位職責的影響以及責任的確定，尤其是運營是否順暢，戰(zhàn)略能否最終落地等都具有決定作用。無論是職能型、事業(yè)部型還是矩陣等形式，都是縱向的在保證各職能完成的前提下而設計的思路，本文將從流程的角度對組織架構的設計予以分析。

作為初創(chuàng)企業(yè)來說，總是會從最基本的人、財、物來設計組織架構，比如行政部、財務部、人力資源部等，再根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要成立若干個業(yè)務部門。為保證初創(chuàng)企業(yè)的順利運作，須通過市場化招聘的方式完成各主要職能人員的配備，合理地進行人員配置及調動員工的工作積極性。組織架構上一般會采用職能制的形式來設置。

因是初創(chuàng)企業(yè)，一般都要會處理相當多的外聯(lián)關系，所以一把手經常會身處業(yè)務一線，開疆辟土，到處忙著“救火”，而公司內各管理層則是按照決策層的指示，開展跟進各項工作。此種架構的設計，必然會導致信息傳遞當中的失真，內部員工感覺不到一線工作的緊急性和迫切性，工作效率低下，只做任務不做結果。時間一長，員工就會形成如下的意識形態(tài)：“自己隨便作決策，錯了要自己負責，領導作出的決策，即使錯了，也有領導頂著，不會怪罪自己，自己只要干好份內的工作，做好一個執(zhí)行者，無過便是功的心態(tài)才是生存之本?！?/p>

因是職能制的設計，就會導致每個部門都只負責自己職責范圍內的事，沒有對流程負責的最終責任人。反而使許多工作即使做了很多，但又都被擱置起來，沒有任何結果。試圖通過績效管理的形式來確定職責，也會徒勞。因為每件事情的完成，不代表整體會出現(xiàn)預想的結果。再加上初創(chuàng)期，各工作基本上是階段性的，也會造成忙閑不均，為此，本文將從如下幾個方面進行解析：

組織架構設計的觀點

組織架構設計是指正式的責任體系，這種責任體系界定了組織中的關鍵職位，并且正式授予了確立目標、接收信息和影響其他人工作的權利。

公司戰(zhàn)略

如上文描述，初創(chuàng)公司的戰(zhàn)略意圖很明顯，就是確保項目能盡快步入正軌。

而根據(jù)戰(zhàn)略的四個相關要素（圖1）分析，這種設計責任體系是缺失的，管理層被動接受指示、只做任務不做結果就是明證；而且沒有通過合適的考核標準將責任鎖定，就出現(xiàn)了考核很難衡量的情況。這樣的組織架構沒有反映戰(zhàn)略的需要，也就不可能保證籌備項目的運轉實效。

組織架構設計杠桿

控制跨度：“我控制著什么資源去完成我的工作？”

責任跨度：“將使用什么評價指標來評價我的工作績效？”

影響跨度：“我必須與誰互動以及影響誰以便實現(xiàn)我所負責的目標？”

支持跨度：“當我伸手向其他人求助時，我能得到多少支持？”

組織設計的最終目標是所有個人的關注跨度一致，以便使他們的工作有效地專注于戰(zhàn)略的執(zhí)行。而且對于每一個人和單位來說，對組織資源的供給和需求必須是平衡的，即：

再來分析如上組織架構的各項因素，由于各部門間的業(yè)務彼此是獨立的，所以他們可以控制的資源是有限的、影響跨度也是較窄的。既然控制的資源有限，因而評價的指標也是有限，只能負責既定范圍內工作的階段成果（責任指標較少）。由于整個公司的組織氛圍是開放的，各層級都愿意分享自己的經驗，并且引入了部分市場化的專才，而且賦予了培養(yǎng)后備人才的使命，所以支持跨度是比較寬的。據(jù)此描述，可以繪制以上組織架構圖中管理層的跨度：

為了測試組織的供需是否平衡，可以畫兩條線：（1）一條線連接控制跨度和支持跨度（資源供給）；（2）另一條線連接責任跨度和影響跨度（資源需求）。在一個設計處于平衡狀態(tài)時，無論是在個人、單位還是公司層面，這兩條線是相交的，也就是供給等于需求并且設計是恰當?shù)?。從以上圖中可以看出，資源供給與資源需求之間是不平衡，如果按照以上的杠桿調整組織架構為：

將原有的管理層都成為了執(zhí)行層，他們必須親臨一線體會外界環(huán)境的變化，與各相關外聯(lián)機構互動，原決策層也成了他們可以動用的資源（控制跨度、影響跨度加寬）。對他們的考核是最終的工作成果（責任跨度加寬），而不像原先只是階段性的成果，從而將責任鎖定了在他們自己身上。而員工則可以根據(jù)自己的發(fā)展特長，選擇不同的適合自己的各類項目。通過壓縮管理層級及加大管理幅度，使組織的運營效率得以提高，使組織從拉動型轉變?yōu)橥苿有徒M織。

鎖定責任的根本，就是責任下移，讓制造結果的人對結果負責。作為決策者，永遠接受的是制造結果人提出的多種備選方案即選擇題，而不是自己指示該如何做即主觀題，這樣才能夯實組織架構設計的責任基礎。執(zhí)行層的跨度也達到了供需平衡。

組織架構設計步驟（圖2）

組織架構的設計（圖2）是從公司的價值鏈著手，通過價值鏈的生成機制來滿足客戶的價值，而滿足客戶價值又需要通過流程的運作來實現(xiàn)，流程的載體恰恰是各業(yè)務動作的細分。

對各個業(yè)務動作歸口到各部門匯總，參考組織架構設計模型，進而形成組織架構。這樣設計思路，可以確保不出現(xiàn)職責真空與交叉，因為組織架構中每個職位都是由縱向的部門責權和橫向的業(yè)務流程交叉構成，而且還可以打破原有的部門本位思想，形成最終的工作成果。調整后組織架構的設計就體現(xiàn)了流程設計的思想。

組織架構設計模型（圖3）

戰(zhàn)略高層：負責確保組織高效地實現(xiàn)其使命，并為那些控制著組織或對組織享有權力的人效勞，提供其所需的服務；

運營核心：包括那些從事與產品生產和服務提供直接相關的基本工作的人員，也就是操作者；

中間線：戰(zhàn)略高層和運營核心之間，依靠中間線上的管理鏈條，通過正式權力互相鏈接；

技術結構：直接專注于組織架構的設計和運作，負責組織內部標準化的控制分析者；

支持人員：專門提供支持的專門單位。

任何公司從成立之初，到成熟運作，都會包含如上的幾個模塊，只不過每個模塊的權重有所區(qū)別，而且每個模塊都存在著一種使自身得以強化的拉力，根據(jù)各模塊的力量大小，可以演變出如下五個模型，即以直接監(jiān)督為基礎的簡單結構，以工作流程的標準為基礎的機械式結構，以員工技能的標準化為基礎的專業(yè)式結構，以工作輸出的標準化為基礎的事業(yè)部結構和以相互調節(jié)為基礎的變形蟲結構。

根據(jù)行業(yè)特點及公司定位，建議采用以工作流程標準化為基礎的組織架構設計模型，待成熟運作后可以轉為其他結構，從而體現(xiàn)規(guī)劃的前瞻性，為后續(xù)戰(zhàn)略深化奠定基礎。

組織梳理

如何消除冗員，甄別每個人的工作量，本文提出如下方法（圖4）供參考：

根據(jù)每個崗位的主要工作，逐步細分到每項具體工作，再根據(jù)每項具體工作的責任人，按層級進行一一對應，看匹配的人員數(shù)量及管理層級是否符公司的標準，從而評估出工作量是否飽和。

總結

綜上所述，戰(zhàn)略決定組織架構，組織架構反映戰(zhàn)略，但也不只是戰(zhàn)略的一種被動反映。從根本上看，組織設計對人具有影響-他們互相之間的關系如何，他們如何詢問工作任務、進行實驗和學習。如果組織設計沒有認可這種對立平衡關系，那么任何組織最短缺的資源——人、知識和處理信息的能力就不能被有效地調動起來。作為公司的決策者，必須作出同樣重要的決策-設計所領導的組織。正如大型企業(yè)BP公司的CEO約翰.布朗（John Browne）所說：“在任何公司中，高級領導者都只需做很少的幾件事。從根本上講，他們必須就組織體系結構和發(fā)展道路作出決策。他們確立政策、標準和目標，并且創(chuàng)建流程以保證人們完成或者追隨它。”

參考文獻：

[1]（英）斯坦福 著，笪鴻安，馮云霞譯《組織設計指南》

[2]（美）西蒙斯 革和，吳雯芳譯《組織設計杠桿》

[3]（美）卡普蘭，（美）諾頓著，上海博意門咨詢有限公司譯《戰(zhàn)略中心型組織》

[4]李振勇《商道邏輯成功商業(yè)模式設計指南》