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        對我國石油工程監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀的分析

        2015-05-18 12:17:18王海元
        商業(yè)文化 2015年3期
        關鍵詞:監(jiān)理項目管理工程項目

        王海元

        我國的工程監(jiān)理制度相較于國外而言,起步比較晚,通過工程監(jiān)理實踐和管理的現(xiàn)狀,我們可以看到工程監(jiān)理向項目管理轉型的趨勢和潮流,監(jiān)理企業(yè)是由業(yè)主委托對石油工程項目進行監(jiān)督性的控制和管理,其涉及到各種專業(yè)技術、財務預算造價以及經(jīng)濟法等領域的知識,監(jiān)理企業(yè)必須石油工程建設全過程進行監(jiān)理控制,包括項目設計、施工、竣工結算等全過程的財務成本控制,從監(jiān)理的角度,加強財務成本預算,實現(xiàn)石油經(jīng)濟在法律的環(huán)境下持續(xù)發(fā)展。

        大網(wǎng)絡時代的猛烈沖擊,信息技術等先進知識的迅猛發(fā)展,使企業(yè)面臨經(jīng)濟全球化的擴大態(tài)勢,強大的信息知識為石油企業(yè)帶來了全新的變革,提供了全面的技術支撐,石油工業(yè)牽系國民經(jīng)濟的“血脈”,作為智力密集特征的監(jiān)理企業(yè),面臨新時期的考驗和挑戰(zhàn),變化莫測的競爭性市場對企業(yè)提出了更高的要求,多變的市場需求又為企業(yè)增加了諸多不確定性因素,為了提升監(jiān)理企業(yè)的自我造血功能,有效地對石油工程監(jiān)理企業(yè)進行財務成本和預算控制管理,已成為了迫在眉捷的任務和目標。本文針對石油工程監(jiān)理企業(yè)的歷史發(fā)展進程,進行了現(xiàn)狀分析,并指出了監(jiān)理企業(yè)向項目管理型企業(yè)轉型的發(fā)展趨勢,對轉型過程中的財務成本和預算控制進行重點把握,為監(jiān)理企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供強有力的保障。

        一、當前,在工程項目過程中工程監(jiān)理的現(xiàn)狀及影響因素分析。

        (一)在監(jiān)理制度上的形成與發(fā)展。工程監(jiān)理企業(yè)作為對工程的造價、質量和工期等程序的監(jiān)督與控制,其形成與發(fā)展歷經(jīng)了三個階段:試點階段、穩(wěn)步發(fā)展階段和全面推行階段,在三十年來的發(fā)展進程中,我國的工程監(jiān)理制度具有強制性、單一性和監(jiān)督性的特點,采取企業(yè)資質和人員資格的雙重準入機制,這些在實踐過程中不斷發(fā)展的監(jiān)理制度,逐漸形成了規(guī)范化的體系,為我國工程監(jiān)理事業(yè)和石油工程建設事業(yè)做出了重大的貢獻。

        (二)工程監(jiān)理向項目管理轉型發(fā)展過程中的不確定性因素分析。在工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理型企業(yè)轉型的發(fā)展進程中,必然會產(chǎn)生現(xiàn)有監(jiān)理狀況與項目管理之間的矛盾,這些矛盾主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

        1、工程監(jiān)理對項目全過程的控制與監(jiān)督不全面。目前,我國的工程監(jiān)理僅僅限定在工程施工階段,主要對項目的施工過程進行監(jiān)理和質量控制,對施工之前的設計階段和竣工期的項目活動,缺乏有效的工程監(jiān)理。

        2、項目活動與監(jiān)理活動存在意識上的差異。在項目施工管理活動中,多數(shù)項目管理者表現(xiàn)為與監(jiān)理的不合作態(tài)度,在施工過程中不依照監(jiān)理規(guī)范來認真執(zhí)行,把監(jiān)理企業(yè)當成了項目施工中的外在對立面,主觀意識上認為監(jiān)理企業(yè)是派駐現(xiàn)場的監(jiān)督員,沒把監(jiān)理活動看成是促進項目管理的重要舉措之一,這種認識上的偏差使項目活動與監(jiān)理企業(yè)之間存在矛盾。

        3、相關法律及法規(guī)不完善。在當前的項目監(jiān)理過程中,法律法規(guī)還不夠完善,監(jiān)理企業(yè)的職責與安全責任直接掛鉤,導致一些安全事故與監(jiān)理企業(yè)的活動相牽連,使監(jiān)理行業(yè)出現(xiàn)了流失狀態(tài),新老接替呈現(xiàn)青黃不接的局面,制約了工程監(jiān)理對項目的管控作用。

        二、監(jiān)理企業(yè)向項目管理型企業(yè)轉型的必要性分析。

        (一)業(yè)主多元化的需求促成監(jiān)理企業(yè)向項目管理型企業(yè)轉型。伴隨經(jīng)濟腳步的加快,工程項目管理規(guī)范的法人體系也在逐步完善,為了應對激烈的全球化競爭,為了搶奪原材料市場和資源市場,建設工程單位的重心在不斷地發(fā)生變化,強烈地需要監(jiān)理企業(yè)實施對項目全過程的監(jiān)控與管理,而不僅僅局限于項目施工過程中的質量管理,要從管理內容上、管理方法上進行變革,這就為監(jiān)理企業(yè)向項目管理型企業(yè)的轉型創(chuàng)設了需求的前提。

        (二)監(jiān)理企業(yè)自身發(fā)展的需求。工程監(jiān)理企業(yè)在多年的監(jiān)理實踐過程中,不但在監(jiān)理資質上獲得了長足的進展,而且在監(jiān)理人才上也儲備了專業(yè)性的監(jiān)理人才,能夠滿足工程項目管理的全過程的監(jiān)理任務需要,為向項目管理型企業(yè)的轉型創(chuàng)設了資質上和隊伍上的條件。

        (三)高效、優(yōu)質的項目管理目標的需求。監(jiān)理企業(yè)在市場競爭條件下,其服務范疇和內容必將得到拓伸,通過對項目全過程的投資、進度與質量三方的控制,使監(jiān)理的地位得到額外提升,并在項目管理全過程的控制過程中,獲得了更多的增值利益。

        三、石油工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理型企業(yè)轉型過程中的財務成本控制分析。

        石油工程監(jiān)理企業(yè)是應業(yè)主的委托,對石油工程項目進行全過程的投資、質量與成本控制,隨著監(jiān)理企業(yè)的轉型趨勢,其必然在項目的三個階段發(fā)揮重要的成本控制作用,更好地為石油工程建設服務。

        (一)石油工程項目設計階段的監(jiān)理成本控制。

        我國的監(jiān)理控制在設計階段的參與度還不夠,但是,應該借鑒國外的先進經(jīng)驗,將監(jiān)理企業(yè)參與到項目的設計階段,通過對項目工藝設計和和技術方案的重大決策的參與,可以從工程造價的角度,對項目進行造價節(jié)約和控制,防止施工過程中由于設計變更,而產(chǎn)生的財務成本費用的增加,從權衡的角度上來看,監(jiān)理企業(yè)參與項目設計方案的制定與技術工藝的選取,是非常科學而必須的一種趨勢。

        (二)石油工程項目施工階段的監(jiān)理成本控制。

        1、在工程項目的招投標階段:監(jiān)理企業(yè)首先要審查施工單位的施工資質和人員資質,嚴格施行雙重準入把關機制,為施工過程中的工程經(jīng)濟質量負責。其次,監(jiān)理企業(yè)要嚴格執(zhí)行“先算后干”的施工原則,用市場競爭機制的招投標手段,確定工程合同,并明確工程價款,為今后的竣工結算奠定基礎,避免扯皮的現(xiàn)象發(fā)生,激發(fā)不必要的爭端。再次,監(jiān)理企業(yè)要進行動態(tài)的合同管理,在合法有效的合同管理之下,對財務中的各項成本費用進行明確規(guī)定,例如:定額費標準、人工費、材料費和機械使用費等,實行在財務費用成本預算控制之下的合同動態(tài)管理。最后,監(jiān)理企業(yè)要對項目的各成本費用進行控制,采用多方供應商競爭的機制,嚴格控制材料和機械設備價款,想方設法降低財務費用各項成本。

        2、在工程施工中的進度款控制:在進行合理的預算控制指標下,采取階段目標控制法,取代了以往用實物套定額取費的計算方法,這種階段性目標的監(jiān)理控制,可以將一個石油工程建設總項目分解成塊,施工過程進行到某一階段時,監(jiān)理企業(yè)就可對其進行檢查并認可,完成某一階段的目標施工任務后,得到監(jiān)理企業(yè)的簽字,即可撥付工程進度款,這種在預算控制指標之內的財務成本控制方式,有效地增強了施工單位的工作積極性,同時也提高了施工質量。

        (三)石油工程項目竣工階段的監(jiān)理成本控制。

        監(jiān)理企業(yè)要在施工過程中及時跟蹤,對發(fā)生的工程賠償情況,要及時處理,避免在竣工的時候產(chǎn)生扯皮的現(xiàn)象;同時,要加強質量跟蹤,避免在竣工驗收時出現(xiàn)工程復查或項目之外的抽檢,監(jiān)理企業(yè)在竣工階段驗收時,通過對以上事項進行及時處理與防范,就可以有效地完成竣工驗收的監(jiān)理工作。

        四、結束語

        在市場競爭機制的全球化態(tài)勢下,如何規(guī)范監(jiān)理企業(yè)在工程項目中的管理作用,更好地完成監(jiān)理企業(yè)向項目管理型企業(yè)的轉型,已成為了現(xiàn)代的研究課題之一。在發(fā)展與機遇的挑戰(zhàn)面前,監(jiān)理企業(yè)要向更寬的方向發(fā)展,必須首當其沖,將項目財務的預算控制與成本管理控制作為重點和關鍵所在,用合理合法的項目合同,對石油工程項目全過程實施財務成本控制,參與項目的設計與修訂、項目的施工費用及進度款控制、竣工過程中的索賠與合同違約,監(jiān)理企業(yè)只有增強自身素質,以一支專業(yè)化的監(jiān)理隊伍,運用各種經(jīng)濟和法律手段,對工程項目各個環(huán)節(jié)予以成本控制,最大化地節(jié)約工程項目資金,實現(xiàn)監(jiān)理與項目管理一體化,用創(chuàng)新的觀念,拓寬工程監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展空間,全面化地提升石油工程的管理應用水平。

        參考文獻:

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        [4]宋少潔.如何加強中國石油企業(yè)財務風險管理[J].會計之友(中旬刊). 2008(02)

        [5]劉德,李崇奇.強化石油企業(yè)財務管理的對策探討[J].化學工業(yè). 2007(10)

        [6]陶紅,王彥忠.工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)轉型的研究[J].建設監(jiān)理.2010(06)

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