楊增雄，焦 揚(yáng)

(云南財(cái)經(jīng)大學(xué)，昆明 650221)

一、引 言

“物競(jìng)天擇，適者生存”是萬(wàn)物生存成長(zhǎng)的基本規(guī)律，競(jìng)爭(zhēng)伴隨人類社會(huì)發(fā)展，推動(dòng)人類文明進(jìn)步。長(zhǎng)久以來(lái)在經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)界，學(xué)者們一直以“競(jìng)爭(zhēng)”為研究主線，致力于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，古有我國(guó)的《孫子兵法》，今有美國(guó)的邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)五力模型等。實(shí)踐中，企業(yè)家的戰(zhàn)略導(dǎo)向往往強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)忽視合作，堅(jiān)信自己的成功只能建立在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失敗之上，于是商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)、戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、不惜代價(jià)贏得市場(chǎng)份額等成為企業(yè)家競(jìng)爭(zhēng)的不二法則。然而，近年來(lái)越來(lái)越多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究成果都反映出這樣一個(gè)事實(shí):競(jìng)爭(zhēng)并不是推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的唯一動(dòng)力，合作也能帶來(lái)“1+1＞2”的效應(yīng)。因此，“競(jìng)合”開始盛行，有關(guān)競(jìng)合的研究日益增多，比如合作競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、競(jìng)合關(guān)系、競(jìng)合戰(zhàn)略等。

那么，在一個(gè)超越完全競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)該如何選擇競(jìng)爭(zhēng)與合作的時(shí)機(jī)?如何確定競(jìng)爭(zhēng)與合作的強(qiáng)度?一個(gè)將要選擇競(jìng)合共贏戰(zhàn)略的企業(yè)，首先必須清楚地了解自身是否需要合作、與誰(shuí)合作、何時(shí)合作以及在多大程度與其他企業(yè)合作等諸多問(wèn)題。為了研究這些問(wèn)題，本文基于既有文獻(xiàn)和企業(yè)競(jìng)合關(guān)系的現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)與合作的強(qiáng)度，將競(jìng)合戰(zhàn)略分為四種模式:競(jìng)強(qiáng)合強(qiáng)型、競(jìng)強(qiáng)合弱型、競(jìng)?cè)鹾蠌?qiáng)型、競(jìng)?cè)鹾先跣?，并特別選取了四組具有代表性的企業(yè)競(jìng)合案例，試圖解讀競(jìng)合戰(zhàn)略中競(jìng)合模式選擇的奧秘。

二、競(jìng)合戰(zhàn)略的內(nèi)涵及模式

(一)競(jìng)合戰(zhàn)略的內(nèi)涵

美國(guó) Novell公司總裁 Raymond Noorda在1983年首次提出了“競(jìng)合”的概念，并創(chuàng)造了一個(gè)新的英文單詞Coopetition，將“合作”(Cooperation)與“競(jìng)爭(zhēng)”(Competition)合二為一，意為“競(jìng)合”，即競(jìng)爭(zhēng)性合作。他認(rèn)為競(jìng)合是一種企業(yè)間混合行為，競(jìng)爭(zhēng)與合作這兩種看似矛盾的行為可以同時(shí)出現(xiàn)并有著緊密的內(nèi)在聯(lián)系。

隨后，美國(guó)戰(zhàn)略管理專家布拉頓伯格和納爾巴夫(Brandenburger＆Nalebuff)從理論上進(jìn)行了豐富和完善，形成了競(jìng)合戰(zhàn)略完整的理論架構(gòu)和體系。兩位學(xué)者指出，競(jìng)合戰(zhàn)略旨在通過(guò)“競(jìng)爭(zhēng)—合作”的方式實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)各方的雙贏或多贏，即合作把餅做大，競(jìng)爭(zhēng)把餅分掉。他們以博弈論為研究方法，提出了競(jìng)合戰(zhàn)略的PARTS模型，即參與者(Player)、參與者的附加值(Added－values)、規(guī)則(Rulers)、策略(Tactics)、范圍(Scope)為企業(yè)對(duì)策的五種關(guān)鍵要素，改變這些要素，可以使競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果從“你輸我贏的零和”變成“大家都贏的正和”，即達(dá)成雙贏或多贏的結(jié)果。①Brandenburger A M，Nalebuff B J，Coopetition:A Revolutionary Mindset That Combines Competition and Cooperation in the Marketplace，Boston:Harvard Business School Press，1996，pp.30 －48.

Lado、Boyd和Hanlon通過(guò)實(shí)證研究指出，競(jìng)爭(zhēng)與合作的特意安排，促進(jìn)企業(yè)之間互相學(xué)習(xí)知識(shí)，推動(dòng)科技進(jìn)步和創(chuàng)新，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，從而提升了競(jìng)合企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。②Lado A A，Boyd N，Hanlon S C，“Competition，Cooperation，and the Search for Economic Rents:A Syncretic model，”Academic of Management Review，vol.22，no.1(1997.05)，pp.110 －141.Bleeke等提出了協(xié)作型競(jìng)爭(zhēng)的思想，并概括為三條主線:第一，企業(yè)需要與傳統(tǒng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)界定成功，即競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)必須開展合作;第二，可以將產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)間(包括潛在的競(jìng)爭(zhēng)者)的聯(lián)營(yíng)視為企業(yè)能力、市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)遇及資本的套利活動(dòng)，關(guān)鍵是保持企業(yè)間公正的平衡;第三，必須將國(guó)際化戰(zhàn)略思維視為企業(yè)家的關(guān)鍵素質(zhì)，并要求企業(yè)家用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看待企業(yè)間的跨國(guó)收購(gòu)與聯(lián)營(yíng)，視其為受企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略影響的一系列相關(guān)選擇，而非由短期經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)的一次性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。③［美］喬爾·布利克，戴維·厄恩斯特編著:《協(xié)作型競(jìng)爭(zhēng):全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略聯(lián)營(yíng)與收購(gòu)》，林燕等譯，程嘉樹審訂，北京:中國(guó)大百科全書出版社，1998年，第5－6頁(yè)。Das和Teng指出，競(jìng)合是指企業(yè)為開發(fā)市場(chǎng)或降低成本、提升競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)導(dǎo)力所采取的競(jìng)爭(zhēng)與合作相互混合的模式。④Das T K，Teng B，“Instabilities of Strategic Alliances:An Internal Tensions perspective，”O(jiān)rganization Science，vol.11，no.1(2000.05)，pp.77 －101.Afuah和Tucci將企業(yè)與合作競(jìng)爭(zhēng)者之間的關(guān)系定義為一種不可或缺、不可替代的相互作用關(guān)系，同時(shí)進(jìn)一步將企業(yè)的合作競(jìng)爭(zhēng)者界定為創(chuàng)新、組織學(xué)習(xí)、互補(bǔ)性產(chǎn)品、核心資源、學(xué)習(xí)和能力等的關(guān)鍵來(lái)源。⑤Afuah A，Tucci C，Internet Business Models and Strategies，New York:McGraw Hill，2001，p.130.

國(guó)內(nèi)學(xué)者一般認(rèn)為，競(jìng)合戰(zhàn)略是通過(guò)與其他企業(yè)合作來(lái)獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或戰(zhàn)略價(jià)值的戰(zhàn)略。本文認(rèn)為，競(jìng)合戰(zhàn)略是在競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上，為了尋求自身利益的最大化，避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致自身利益的減損，而與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)進(jìn)行合作的戰(zhàn)略。在超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，競(jìng)合戰(zhàn)略將成為企業(yè)生存和發(fā)展的最優(yōu)戰(zhàn)略選擇，因?yàn)檫^(guò)度強(qiáng)調(diào)行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不可避免地會(huì)導(dǎo)致各方利益共同受損，出現(xiàn)零和的局面，甚至延緩整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。尋求企業(yè)發(fā)展的藍(lán)海，只能在短期內(nèi)擺脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，隨著競(jìng)爭(zhēng)者的不斷加入，藍(lán)海也會(huì)逐漸變?yōu)榧t海，競(jìng)合關(guān)系將成為企業(yè)家面對(duì)的市場(chǎng)常態(tài)。

(二)競(jìng)合戰(zhàn)略的模式

Bengtsson和Slave根據(jù)合作和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)弱的不同，將競(jìng)合關(guān)系分為三種類型:合作主導(dǎo)關(guān)系(合作大于競(jìng)爭(zhēng))、對(duì)等關(guān)系(合作與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等)、競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)關(guān)系(競(jìng)爭(zhēng)大于合作)。①Bengtsson M，Slave J，“Climate of competition，clusters and innovative performance，”Scandinavian Journal of Management，vol.20，no.3(2004.09)，pp.225 －244.Culpan根據(jù)企業(yè)競(jìng)合戰(zhàn)略的實(shí)施階段，提出了競(jìng)合戰(zhàn)略的三種形式:先合作后競(jìng)爭(zhēng)、合作與競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)進(jìn)行、對(duì)內(nèi)合作對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)。②［美］雷費(fèi)克·卡爾潘:《全球企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟:模式與案例》，吳剛，李海容譯，北京:冶金工業(yè)出版社，2003年，第47頁(yè)。Padula和Dagnino從企業(yè)間競(jìng)合的復(fù)雜程度和參與企業(yè)的數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度對(duì)競(jìng)合關(guān)系進(jìn)行了分類:簡(jiǎn)單二維競(jìng)合、復(fù)雜二維競(jìng)合、簡(jiǎn)單網(wǎng)絡(luò)競(jìng)合和復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)競(jìng)合。③Dagnino G，Padula G，Coopetition Strategy:A New Kind of Iterfirm Dynamics for Value Creatition，Stockholm:The European Academy of Management Second Annual Conference －“Innovative Research in Management，”2002，pp.9 －11.

本文根據(jù)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)和合作強(qiáng)度的不同，將企業(yè)的競(jìng)合戰(zhàn)略分為競(jìng)強(qiáng)合強(qiáng)型、競(jìng)強(qiáng)合弱型、競(jìng)?cè)鹾蠌?qiáng)型、競(jìng)?cè)鹾先跣偷人姆N模式(見圖1)。

圖1 競(jìng)合戰(zhàn)略模式

三、競(jìng)合戰(zhàn)略模式選擇

(一)競(jìng)強(qiáng)合強(qiáng)型:通用對(duì)豐田

美國(guó)通用汽車公司(General Motos)1927年以來(lái)一直是全球最大的汽車公司，日本豐田汽車公司(Toyota Motor Corporation)成立于1933年，是日本最大的汽車公司，也是世界十大汽車公司之一。20世紀(jì)70年代，日本對(duì)美國(guó)的貿(mào)易順差越來(lái)越大，兩國(guó)之間的貿(mào)易摩擦日益加劇。1973年爆發(fā)的石油危機(jī)持續(xù)了三年，包括美日在內(nèi)的所有工業(yè)化國(guó)家陷入了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

在經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)代背景下，通用和豐田開始考慮合作，1984年，通用和豐田的合資公司NUMMI在美國(guó)建成投產(chǎn)。這次合作于雙方來(lái)說(shuō)都是一項(xiàng)經(jīng)過(guò)慎重考慮的戰(zhàn)略決定，甚至是前所未有的突破性舉動(dòng)，對(duì)雙方均產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

然而，這次聯(lián)營(yíng)并不僅僅是一次合作，實(shí)質(zhì)是兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了在長(zhǎng)期斗爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)方而采取的一次試水行動(dòng)，私下里通用和豐田時(shí)刻競(jìng)爭(zhēng)著。一個(gè)最明顯的例子就是，通用為打倒日本車而積極開發(fā)制造“神農(nóng)”車，而豐田也開發(fā)了第四、第五、第六代“花冠”車對(duì)抗通用。豐田和通用簽訂合資協(xié)議時(shí)約定了十二年的期限，這意味著，只要NUMMI的“實(shí)驗(yàn)”取得結(jié)果，豐田隨時(shí)可以撤退，而通用也有同樣的想法。因此，NUMMI的使命就像是為通用催生“神農(nóng)”計(jì)劃，幫豐田的獨(dú)資工廠“轉(zhuǎn)世”，然后任兩個(gè)“同胞兄弟”(通用的“神農(nóng)”與豐田的“花冠”)互相殘殺、繼續(xù)戰(zhàn)斗。

競(jìng)強(qiáng)合強(qiáng)型戰(zhàn)略模式一般發(fā)生在產(chǎn)業(yè)鏈同一環(huán)節(jié)中。同一行業(yè)內(nèi)兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠放棄在某些領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)行合作的原因主要有三點(diǎn)。

第一，學(xué)習(xí)對(duì)方的優(yōu)勢(shì)技術(shù)。通用生產(chǎn)的汽車一直以凱迪拉克、別克等大中型車為主，具有豪華寬大、功率大、能耗高等特點(diǎn)。石油危機(jī)導(dǎo)致油價(jià)高漲，汽車市場(chǎng)的消費(fèi)傾向開始轉(zhuǎn)為節(jié)省燃料的小型車，這樣一來(lái)，以豐田為代表的省油、質(zhì)優(yōu)且價(jià)廉的日本小型車就顯現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)。通用希望通過(guò)合資企業(yè)掌握豐田生產(chǎn)小型車的技術(shù)，為日后發(fā)展小型車打基礎(chǔ);豐田也希望研究通用擅長(zhǎng)的大中型汽車技術(shù)，為今后在美國(guó)建立自己的獨(dú)資工廠積蓄力量。

第二，掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，節(jié)省投資與開發(fā)經(jīng)費(fèi)。一直以來(lái)，豐田始終無(wú)法獨(dú)立登陸美國(guó)的重要原因之一，就是豐田特有的“看板生產(chǎn)方式”。這種生產(chǎn)方式在日本運(yùn)作得很好，但是要求工廠與零件廠商的地理位置非常接近。美國(guó)的零件廠商往往散布在各州，缺乏地利之便，所以豐田不能保證“看板生產(chǎn)方式”在美國(guó)實(shí)施的可行性。因此，對(duì)豐田而言，與通用的合資公司具有“實(shí)驗(yàn)室”的功效，不僅可以幫助其減輕巨額投資的風(fēng)險(xiǎn)，而且可以幫助豐田找到登陸美國(guó)市場(chǎng)的跳板。通用則希望學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)體系和經(jīng)營(yíng)模式，節(jié)省開發(fā)新技術(shù)的經(jīng)費(fèi)。

第三，特殊的歷史背景。1981年，通用總裁羅杰·史密斯上任時(shí)，發(fā)現(xiàn)通用已經(jīng)患上“大企業(yè)病”，急需徹底的改革，為了推動(dòng)改革的深入，爭(zhēng)取時(shí)間研發(fā)出能夠?qū)谷毡拘⌒蛙嚨募夹g(shù)，與豐田的合作必不可少。而豐田當(dāng)時(shí)雖然已經(jīng)位居世界汽車業(yè)第二，但是與世界第一的通用之間還有相當(dāng)大的差距，為了將來(lái)能夠在美國(guó)建立自己的獨(dú)資工廠，搶占市場(chǎng)份額，豐田也希望通過(guò)與通用的合作來(lái)了解市場(chǎng)，獲取情報(bào)。

通用汽車公司和豐田汽車公司都是世界一流的汽車生產(chǎn)廠商，分別在大中型豪華車和小型節(jié)能車方面具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。為了能夠?qū)W習(xí)和掌握對(duì)方在技術(shù)、管理方面的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入對(duì)方的主要市場(chǎng)，節(jié)省技術(shù)研發(fā)經(jīng)費(fèi)，降低投資新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，通用和豐田攜手走過(guò)了二十余年。當(dāng)然，兩家企業(yè)在合作的同時(shí)，明爭(zhēng)暗斗從未停止。

(二)競(jìng)?cè)鹾蠌?qiáng)型:寶潔對(duì)沃爾瑪

波特曾說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自整個(gè)活動(dòng)體系，活動(dòng)間的整合會(huì)降低實(shí)際成本。價(jià)值鏈包含了上游供應(yīng)商、企業(yè)、下游銷售商和終端客戶等主體一系列價(jià)值活動(dòng)的總和，企業(yè)利潤(rùn)的高低、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小取決于價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)作狀況。

寶潔(Procter＆Gamble)是美國(guó)一家日用消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，也是全球最大的日用品生產(chǎn)商之一。沃爾瑪(Wal－Mart Stores)是美國(guó)一家世界性連鎖企業(yè)，也是全球最大的零售商。在同一條價(jià)值鏈中，寶潔位于上游(供應(yīng)商)，沃爾瑪位于下游(銷售商)。早在20世紀(jì)80年代，寶潔與沃爾瑪就經(jīng)歷了長(zhǎng)期的“冷戰(zhàn)”。寶潔企圖控制其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售價(jià)格和銷售條件，沃爾瑪也不甘示弱、針鋒相對(duì)，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷售，甚至把最差的貨架留給寶潔。兩家公司似乎都在盡力降低對(duì)方成功的可能性。20世紀(jì)90年代，雙方認(rèn)識(shí)到深度合作的益處，終于下決心化敵為友，開始在零售供應(yīng)鏈中進(jìn)行合作。

起初，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”:雙方通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換(EDI)和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速地知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)紙尿褲(如“幫寶適”)的銷售量、庫(kù)存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)。這樣，寶潔不僅能夠?qū)崟r(shí)掌握產(chǎn)品的銷售動(dòng)態(tài)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間將適當(dāng)數(shù)量的商品送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行模夷芗皶r(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，防止滯銷商品庫(kù)存過(guò)多或暢銷商品斷貨。沃爾瑪則從原來(lái)繁重的物流作業(yè)中解放出來(lái)，可以及時(shí)決策商品的進(jìn)貨數(shù)量和貨架安排，并由供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)(VMI)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。因?yàn)殡p方不用就每筆交易的條件(如配送、價(jià)格問(wèn)題)進(jìn)行談判，所以大大縮短了商品從定貨、進(jìn)貨、保管、分揀到補(bǔ)貨、銷售等整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間，還節(jié)省了配送支出。

1999年，沃爾瑪首創(chuàng)了一種全新的商業(yè)模式，稱之為“協(xié)同計(jì)劃、協(xié)同預(yù)測(cè)與協(xié)同補(bǔ)充庫(kù)存”模式(CPFR)。這一模式從本質(zhì)上說(shuō)是一套制造商、供應(yīng)商和零售商共用的系統(tǒng)，雙方同時(shí)分享掃描器的數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)未來(lái)一段時(shí)間的銷售狀況，同意按照預(yù)先的安排發(fā)送和接受貨物。數(shù)據(jù)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)可以實(shí)時(shí)地傳輸給供應(yīng)商，供應(yīng)商能監(jiān)視銷售的情況，調(diào)整已經(jīng)批準(zhǔn)的發(fā)貨協(xié)議，以保持貨物充足。沃爾瑪通過(guò)實(shí)施這一模式與寶潔等供應(yīng)商共同開發(fā)了一致的電子系統(tǒng)，從而建立起信任和合作關(guān)系。

為了使兩家企業(yè)的合作更深更廣，寶潔和沃爾瑪在組織層面進(jìn)行結(jié)盟，保持溝通，努力使雙方的管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致。雙方各自派出一批管理者，組成一支團(tuán)隊(duì)，推行系統(tǒng)思維原則，使雙方受益。例如，寶潔中國(guó)公司有一個(gè)七人左右的客戶服務(wù)小組，專門負(fù)責(zé)與沃爾瑪溝通，該小組直接向?qū)殱嵢蚩偛康奈譅柆旐?xiàng)目部門負(fù)責(zé)。

目前，寶潔和沃爾瑪在沃爾瑪產(chǎn)品分配以及一些產(chǎn)品線所占市場(chǎng)份額等方面存在競(jìng)爭(zhēng)，不過(guò)在降低聯(lián)合成本方面的合作仍然是雙方關(guān)系的主旋律。當(dāng)然，合作是永無(wú)止境的，寶潔和沃爾瑪也面臨著很大挑戰(zhàn)，比如維護(hù)和改進(jìn)現(xiàn)有的關(guān)系，推動(dòng)供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等等。

寶潔和沃爾瑪?shù)母?jìng)合模式，很明顯屬于競(jìng)?cè)鹾蠌?qiáng)型。其實(shí)，當(dāng)前這種模式非常流行、被廣為提倡，因?yàn)槠髽I(yè)總能找到另一家企業(yè)在某一方面彌補(bǔ)自己的不足，讓企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)得到更好的發(fā)揮，創(chuàng)造共贏價(jià)值，達(dá)成擴(kuò)充實(shí)力的目標(biāo)。然而，選擇合作伙伴必須非常慎重。從本案例中可以看到經(jīng)典的合作模式——供應(yīng)鏈合作，或者行業(yè)價(jià)值鏈合作。這類合作建立在價(jià)值鏈理論的基礎(chǔ)上，每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都是價(jià)值系統(tǒng)中的價(jià)值鏈，各環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、相互影響，一個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行質(zhì)量直接影響其他環(huán)節(jié)的成本和效益。所以，在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中，代表價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)的供應(yīng)商和代表價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié)的銷售商之間應(yīng)該加強(qiáng)合作，建立完整的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)或有力的營(yíng)銷聯(lián)盟，以降低共同成本，適應(yīng)多樣化的市場(chǎng)需求，達(dá)到搶占市場(chǎng)的最終目的。當(dāng)然，兩家企業(yè)在某些環(huán)節(jié)上可以開展競(jìng)爭(zhēng)，比如在銷售價(jià)格、銷售條件和貨架擺放位置等方面的競(jìng)爭(zhēng)，以利于本企業(yè)節(jié)約成本、提高利潤(rùn)。

(三)競(jìng)強(qiáng)合弱型:可口可樂(lè)對(duì)百事可樂(lè)

19世紀(jì)80年代，一位名叫約翰·龐巴頓的業(yè)余藥劑師，致力于頭疼藥水的研究而研制出了可口可樂(lè)，并魔術(shù)般地使其變成風(fēng)靡世界的飲料。100多年來(lái)，可口可樂(lè)歷經(jīng)風(fēng)風(fēng)雨雨，“Coca－Cola”的商標(biāo)一直沿用至今，在世界各地隨處可見。某公司曾經(jīng)做過(guò)調(diào)查，可口可樂(lè)是除了“OK”之外，全球認(rèn)知度最高的一個(gè)詞。在第二次世界大戰(zhàn)以前，飲料市場(chǎng)一直由可口可樂(lè)一統(tǒng)天下。

與標(biāo)榜“正宗原味”、代表美國(guó)精神的可口可樂(lè)相比，百事可樂(lè)(Pepsi－Cola)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里一直處于劣勢(shì)。隨著二戰(zhàn)結(jié)束，美國(guó)迎來(lái)了人口增長(zhǎng)高峰，這段時(shí)期被稱為“嬰兒潮”。百事可樂(lè)在可口可樂(lè)強(qiáng)大的品牌壓力下蟄伏多年，終于找到了自己的市場(chǎng)機(jī)遇，將“嬰兒潮”出生的一代人作為目標(biāo)顧客。事實(shí)證明，百事可樂(lè)極力把自己描繪成年輕人的飲料，很快抓住了戰(zhàn)后特立獨(dú)行、樂(lè)于接受一切新生事物的美國(guó)“新一代”，從而逐漸縮小了自己與可口可樂(lè)的差距。

隨后，百事可樂(lè)迅速進(jìn)入可口可樂(lè)尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的新興經(jīng)濟(jì)體，并發(fā)展壯大。1972年美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，百事可樂(lè)別出心裁地發(fā)動(dòng)了一次“口味對(duì)比測(cè)試”活動(dòng)，在這次活動(dòng)中，百事可樂(lè)與可口可樂(lè)進(jìn)行比較之后發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者明顯更喜歡百事可樂(lè)的口味。這一活動(dòng)迅速擴(kuò)大了百事可樂(lè)在全美軟飲料市場(chǎng)的份額，從6%猛增至14%。為了反擊，可口可樂(lè)也進(jìn)行了口味對(duì)比測(cè)試，可惜結(jié)果依然相同。1977年后，百事可樂(lè)在美國(guó)國(guó)內(nèi)的銷售量開始超過(guò)可口可樂(lè)，大有平分天下的態(tài)勢(shì)。

可口可樂(lè)是第一家走進(jìn)新中國(guó)的美國(guó)企業(yè)。1978年，可口可樂(lè)重新進(jìn)入中國(guó)以后，就開始走本土化路線，充分挖掘和運(yùn)用中國(guó)文化元素，例如，將紅色的品牌形象與中國(guó)傳統(tǒng)的紅色、喜慶相結(jié)合以迎合國(guó)人，特別是借助傳統(tǒng)節(jié)日進(jìn)行廣告宣傳，創(chuàng)造了紅色奇跡?？煽诳蓸?lè)還大力贊助體育活動(dòng)和社會(huì)公益活動(dòng)，針對(duì)消費(fèi)者展開促銷，如免費(fèi)品嘗、特價(jià)銷售、增量包裝等。隨著80后、90后等新生代的崛起，在與百事可樂(lè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境下，可口可樂(lè)的營(yíng)銷重點(diǎn)也慢慢向年輕人集中，如邀請(qǐng)S.H.E組合、劉翔等明星代言。

1981年，百事可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)，以年輕人和愛好體育的人士為目標(biāo)人群，集中開拓北京和南方大中城市等市場(chǎng)。目前，百事可樂(lè)在國(guó)內(nèi)擁有12家合資灌裝廠，分別位于北京、深圳、廣州、上海等地。此外，音樂(lè)營(yíng)銷一直是百事可樂(lè)重要的營(yíng)銷手段。歷年來(lái)，百事音樂(lè)風(fēng)云榜是百事可樂(lè)贊助娛樂(lè)事業(yè)的一項(xiàng)重要活動(dòng)，由此積累的明星資源，為百事可樂(lè)提供了源源不斷的品牌代言人。

2006年7月5日，從美國(guó)傳來(lái)一個(gè)令人震驚的消息:可口可樂(lè)的“內(nèi)鬼”企圖將包括新飲料樣品在內(nèi)的商業(yè)機(jī)密出賣給百事可樂(lè)。幸運(yùn)的是，百事可樂(lè)拒絕了這一不正當(dāng)?shù)慕灰?，并將信息及時(shí)通報(bào)給可口可樂(lè)。一時(shí)間輿論嘩然。

在這次泄密事件中，有一點(diǎn)非常引人注意:百事可樂(lè)為何會(huì)與可口可樂(lè)合作，向老對(duì)手揭發(fā)兜售商業(yè)機(jī)密的“內(nèi)鬼”呢?事實(shí)證明，這起泄密案件有助于百事可樂(lè)提升自身的品牌形象。據(jù)說(shuō)，百事可樂(lè)在接到可口可樂(lè)內(nèi)部人員的“秘方”時(shí)，就意識(shí)到這是再一次提升企業(yè)形象的大好機(jī)會(huì)。百事可樂(lè)不但告知對(duì)手，還大力協(xié)助美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局進(jìn)行偵查。百事可樂(lè)不僅得到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的感謝，而且也獲得了公眾的贊許，成為“公平競(jìng)爭(zhēng)”“光明磊落”的代言人。這一事件不僅表明百事可樂(lè)作為一個(gè)優(yōu)秀品牌有其堅(jiān)守的價(jià)值觀，還說(shuō)明百事可樂(lè)擁有自己獨(dú)特的配方，根本無(wú)需借鑒可口可樂(lè)的配方。百事可樂(lè)在此次事件中的應(yīng)對(duì)與處理，是一次很好的事件營(yíng)銷，達(dá)到了宣傳品牌價(jià)值觀、塑造品牌形象的目的。

可口可樂(lè)和百事可樂(lè)是強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)弱合作關(guān)系。兩家企業(yè)的主要產(chǎn)品——可樂(lè)汽水是同一類產(chǎn)品，差異性很低，同質(zhì)性很高，很多人都無(wú)法分辨兩者在口味上的差別，因此在可樂(lè)汽水的市場(chǎng)上，這兩家企業(yè)幾乎從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。但是，在非常偶然的條件下，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)可以為了自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而進(jìn)行短暫的合作。表面看來(lái)，合作也許會(huì)犧牲一時(shí)的經(jīng)濟(jì)利益，但本質(zhì)上都是“放長(zhǎng)線釣大魚”，以便贏得正面的品牌形象、更好的聲譽(yù)、更忠誠(chéng)的顧客等等。

(四)競(jìng)?cè)鹾先跣?卓越網(wǎng)對(duì)攜程旅行網(wǎng)

卓越網(wǎng)(Joyo)創(chuàng)立于2000年，是中國(guó)一家B2C電子商務(wù)網(wǎng)站，2004年被美國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)公司亞馬遜(Amazon)收購(gòu)后，成為其子公司，更名為“卓越亞馬遜(Joyo Amazon)”。卓越亞馬遜經(jīng)營(yíng)包括書籍、音像、軟件、數(shù)碼3C、家電、玩具、鐘表、珠寶首飾、鞋帽、體育健康用品、食品、母嬰產(chǎn)品及辦公用品在內(nèi)的超過(guò)150萬(wàn)種的產(chǎn)品。

卓越網(wǎng)誕生以來(lái)，憑借獨(dú)創(chuàng)的“精選品種、全場(chǎng)庫(kù)存、快捷配送”之“卓越模式”，迅速成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)最有影響力和輻射力的電子商務(wù)網(wǎng)站，贏得了超過(guò)520萬(wàn)注冊(cè)用戶的衷心支持，成為中國(guó)訪問(wèn)量最大、營(yíng)業(yè)額最高的零售網(wǎng)站。通過(guò)產(chǎn)品線擴(kuò)張和區(qū)域拓展，卓越網(wǎng)發(fā)展為以社區(qū)文化為主的中國(guó)最大的電子商務(wù)銷售平臺(tái)。

攜程旅行網(wǎng)(Ctrip)成立于1999年，作為中國(guó)領(lǐng)先的在線旅行服務(wù)公司，攜程旅行網(wǎng)成功整合了網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)旅行業(yè)，向超過(guò)4000萬(wàn)用戶提供包括酒店預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、汽車票火車票代購(gòu)以及旅游資訊在內(nèi)的全方位的旅行服務(wù)，被譽(yù)為互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)旅游無(wú)縫結(jié)合的典范。

攜程旅行網(wǎng)是中國(guó)領(lǐng)先的機(jī)票預(yù)訂服務(wù)平臺(tái)和酒店預(yù)訂服務(wù)中心，占據(jù)中國(guó)在線旅游50%以上的市場(chǎng)份額，是絕對(duì)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。目前，攜程旅行網(wǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有三個(gè):被全球第一大在線旅行公司Expedia控股的藝龍旅行網(wǎng)，背靠大型國(guó)有控股旅游集團(tuán)、擁有雄厚資金和豐富旅游資源的遨游網(wǎng)和芒果網(wǎng)。但是，這三大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前尚未具備足夠的實(shí)力與攜程旅行網(wǎng)正面對(duì)抗。

卓越網(wǎng)和攜程旅行網(wǎng)雖然都是知名的電子商務(wù)網(wǎng)站，但是經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和服務(wù)分屬不同的行業(yè)。卓越網(wǎng)像淘寶網(wǎng)一樣，屬于零售業(yè)，但又區(qū)別于淘寶網(wǎng)，以網(wǎng)上書店為主，進(jìn)一步補(bǔ)充百貨種類，貫徹精品百貨的路線，商品價(jià)格略高于網(wǎng)上的同類產(chǎn)品。攜程旅行網(wǎng)屬于在線旅游業(yè)(商務(wù)旅游和個(gè)人旅游)，在旅游產(chǎn)業(yè)的鏈條上，攜程旅行網(wǎng)的功能是收集、掌握上游企業(yè)的信息，與上游企業(yè)建立合作關(guān)系，整合與集成上游資源，開發(fā)自己的產(chǎn)品，將產(chǎn)品組合打包銷售給下游的消費(fèi)者。

目前，卓越網(wǎng)與攜程旅行網(wǎng)在行業(yè)類別、主營(yíng)業(yè)務(wù)、目標(biāo)市場(chǎng)等方面存在差別，二者不存在直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。正是因?yàn)檫@種不相關(guān)，兩家企業(yè)短期內(nèi)可能難以開展合作，屬于弱競(jìng)爭(zhēng)弱合作的模式。不過(guò)，不排除未來(lái)隨著兩家企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展，可能觸及對(duì)方企業(yè)目前所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，從而展開競(jìng)爭(zhēng);抑或兩家企業(yè)為了增強(qiáng)實(shí)力而建立合作伙伴關(guān)系(如網(wǎng)站聯(lián)盟)，就像當(dāng)下攜程旅行網(wǎng)和阿里巴巴集團(tuán)、盛大網(wǎng)絡(luò)之間的合作一樣。

四、結(jié) 語(yǔ)

在選擇競(jìng)合戰(zhàn)略模式的時(shí)候，需要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況以及所處的歷史環(huán)境。生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)之間往往容易形成強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，相應(yīng)地，如果兩家企業(yè)處于不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系就比較弱。強(qiáng)合作關(guān)系也可能產(chǎn)生，不過(guò)一般是企業(yè)為了共同的利益需要而走到一起，例如為了共享經(jīng)營(yíng)資源，為了學(xué)習(xí)、掌握對(duì)方的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，為了共同研發(fā)新技術(shù)、生產(chǎn)新產(chǎn)品，為了分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，為了互相利用各自價(jià)值體系中的某個(gè)環(huán)節(jié)，為了樹立良好的企業(yè)形象，等等。

在本文中，最值得提倡，也是非常普遍的是寶潔和沃爾瑪?shù)暮献髂Ｊ?，即同一條價(jià)值鏈的上下游企業(yè)開展合作。這種合作方式能夠把生產(chǎn)與消費(fèi)、供給與需求直接聯(lián)系起來(lái)，雙方共享信息資源，及時(shí)了解快速多變的市場(chǎng)需求，接近供需平衡的黃金點(diǎn)，從而使供需雙方都能降低成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的協(xié)同性，獲得最大利潤(rùn)。至于通用和豐田式的強(qiáng)合作也值得學(xué)習(xí)，畢竟長(zhǎng)達(dá)二十余年的合作為雙方都帶來(lái)了可觀的利潤(rùn)。但是，這種合作方式往往更適合高科技產(chǎn)業(yè)中需要共同支付研發(fā)費(fèi)用、共同承擔(dān)項(xiàng)目開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，因?yàn)檫@類企業(yè)往往可以在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)盡情切磋，共享資源，這種合作方式有利于以核心科技為支撐的企業(yè)快速成長(zhǎng)。第三種合作方式是相對(duì)較弱的合作，往往也是一種短暫的合作，企業(yè)之間僅僅為了當(dāng)前的共同利益暫時(shí)“牽手”或者“握手言和”，以便獲得比自行發(fā)展更大的利益，或者為了暫時(shí)迷惑對(duì)手，贏得反擊的時(shí)間，從而給對(duì)手更大的打擊。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，競(jìng)爭(zhēng)是必然的，也是永恒的，否則企業(yè)就沒(méi)有存在的意義。不過(guò)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)與合作其實(shí)是一種此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，隨著合作強(qiáng)度的變化，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度也會(huì)有相應(yīng)的反應(yīng)。多一些競(jìng)爭(zhēng)還是多一些合作，主要取決于企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、短期規(guī)劃以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。當(dāng)然，根本目的在于維護(hù)企業(yè)的根本利益，提升企業(yè)的核心價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。