秦長(zhǎng)城

Continental AG： Life Cycle Management

作為德國(guó)大陸汽車投資（上海）有限公司（下稱德國(guó)大陸）亞洲地區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)，馮海自2007年加入德國(guó)大陸以來(lái)，營(yíng)運(yùn)資金管理就一直是其工作中的重中之重。在馮海看來(lái)，無(wú)論對(duì)哪個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效的營(yíng)運(yùn)資金管理和穿透性的現(xiàn)金流預(yù)測(cè)都應(yīng)該是優(yōu)秀企業(yè)必須具備的實(shí)力。優(yōu)秀的營(yíng)運(yùn)資金管理必須梳理好企業(yè)的供應(yīng)鏈，明晰自己在供應(yīng)鏈上的位置，整合從采購(gòu)到運(yùn)營(yíng)到銷售的全周期營(yíng)運(yùn)資金管理?！岸说蕉说臓I(yíng)運(yùn)資金管理，也對(duì)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)的合作提出了較高要求，這不僅要求制定好KPI、確立合適的考核目標(biāo)，同時(shí)也要求財(cái)資管理者必須懂得去整合銀行等外部資源，通過(guò)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展等來(lái)預(yù)測(cè)公司治理前景，以作為管理層戰(zhàn)略決策的重要依據(jù)?！?/p>

？雙重?cái)D壓

近些年，資金流動(dòng)性趨緊、信用風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)等一系列窘境愈發(fā)嚴(yán)峻，供應(yīng)鏈條上企業(yè)資金被占用的情況越來(lái)越普遍，并逐漸成為困擾企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的一個(gè)重要難題。

對(duì)于汽車行業(yè)，這種現(xiàn)象可能更為明顯。在2008年美國(guó)次貸危機(jī)之后，汽車行業(yè)曾遭遇低谷，雖然近幾年，汽車市場(chǎng)逐漸回暖，但是日益緊縮的流動(dòng)性對(duì)于汽車供應(yīng)鏈所帶來(lái)的巨大壓力，卻持續(xù)消弭不散。特別是對(duì)于德國(guó)大陸來(lái)說(shuō)，作為世界上最大的汽車配套產(chǎn)品供應(yīng)商，其涉及產(chǎn)業(yè)鏈條非常長(zhǎng)，就更容易受到影響?！皬那岸说?S店到整車廠，再到零部件企業(yè)并一直延伸到其上游，其中的某個(gè)環(huán)節(jié)如果占用資金量大，整個(gè)汽車行業(yè)鏈條上的企業(yè)都會(huì)因壓力傳導(dǎo)效應(yīng)而受影響。德國(guó)大陸當(dāng)然也概莫能外?！?/p>

馮海坦言，大約從四五年前開(kāi)始，德國(guó)大陸就開(kāi)始感受到了供應(yīng)鏈上傳導(dǎo)而來(lái)的資金壓力。“比如，從2009年到2011年兩年的時(shí)間里，我們所接受的銀行承兌匯票比例從23%一路飆升到34%?！?/p>

“從現(xiàn)金的角度來(lái)看，德國(guó)大陸對(duì)銀行承兌匯票的貼現(xiàn)是為了產(chǎn)生現(xiàn)金流，但是與此同時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生一定的額外成本。如果貼現(xiàn)成本穩(wěn)定的話，匯票的增加可能對(duì)于企業(yè)的影響不會(huì)很大?？墒堑搅?011年，隨著貼現(xiàn)率的大幅攀升，甚至一度到達(dá)兩位數(shù)，由于匯票增加所帶來(lái)的財(cái)務(wù)成本一下子凸顯了出來(lái)。在這種情況下，德國(guó)大陸不得不決定停止貼現(xiàn)，將匯票持有到期。然而這一決策也令當(dāng)年占用的營(yíng)運(yùn)資金大幅上升。”馮海說(shuō)道。

在資金成本增加的同時(shí)，德國(guó)大陸同時(shí)還面臨著賬期這一棘手的問(wèn)題。“這主要是由我們企業(yè)屬性決定的，”馮海表示，像德國(guó)大陸這樣的零部件廠商因?yàn)樘幵诠?yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，在賬款上容易受到產(chǎn)業(yè)鏈上游和下游環(huán)節(jié)兩方面的擠壓，特別是在供應(yīng)鏈金融收緊的時(shí)點(diǎn)，這種情況可能更為嚴(yán)重?！跋鄬?duì)來(lái)說(shuō)，整車廠可能會(huì)比較強(qiáng)勢(shì)，常常要求延長(zhǎng)付款周期，或者增加付款中票據(jù)的比例。但是這種壓力我們又不能輕易就轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商。從供應(yīng)鏈整體管理的角度去看，任何因?yàn)楦犊罴m紛而導(dǎo)致的供應(yīng)鏈斷裂都可能給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)巨大影響。此外，一些中型供應(yīng)商本身實(shí)力就很強(qiáng)，不會(huì)輕易在談判中接受更為苛刻的要求?！?/p>

解圍之道

如上所述，流動(dòng)資金收緊帶來(lái)的資金成本壓力，以及賬期問(wèn)題，給德國(guó)大陸帶來(lái)了極大的資金風(fēng)險(xiǎn)，這也迫使德國(guó)大陸需要更深入地研究提升營(yíng)運(yùn)資金管理的辦法。正是在這種背景下，一項(xiàng)營(yíng)運(yùn)資金優(yōu)化項(xiàng)目在德國(guó)大陸企業(yè)內(nèi)部應(yīng)運(yùn)而生。

該營(yíng)運(yùn)資金優(yōu)化項(xiàng)目由財(cái)務(wù)部牽頭，橫跨德國(guó)大陸財(cái)務(wù)、物流、庫(kù)存、銷售等多個(gè)部門(mén)，強(qiáng)調(diào)把整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)作一個(gè)整體去看待，進(jìn)行從采購(gòu)到生產(chǎn)再到銷售的端到端的全流程、全周期梳理?？梢哉f(shuō)，在建立體系之初，財(cái)務(wù)部就起到了掌握全局的作用。

據(jù)馮海介紹，資金運(yùn)營(yíng)優(yōu)化項(xiàng)目主要有四個(gè)抓手：戰(zhàn)略、績(jī)效考評(píng)、員工認(rèn)知度、流程。

“在進(jìn)行項(xiàng)目戰(zhàn)略制定時(shí)，企業(yè)需要明白以下幾個(gè)問(wèn)題，即企業(yè)目標(biāo)是什么（重設(shè)、制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、目前存在哪些問(wèn)題（可通過(guò)參考范例、收集問(wèn)題等形式進(jìn)行梳理）、企業(yè)采取何種措施（制定行動(dòng)規(guī)劃）、如何有效實(shí)施落地（通過(guò)項(xiàng)目管理、定期回顧與報(bào)告等）。

由于是跨部門(mén)執(zhí)行，因此，財(cái)務(wù)部作為項(xiàng)目的牽頭者，如何盡快地讓其他部門(mén)明白自己的財(cái)務(wù)語(yǔ)言，是一件很重要的事情。“畢竟，其他部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)生活在不同的世界里，所以，企業(yè)需要盡量運(yùn)用一些鮮活的方式，如制作海報(bào)、召開(kāi)研討會(huì)、頭腦風(fēng)暴等，讓其他部門(mén)人員盡快明白一些財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略意圖。”

據(jù)馮海介紹，在開(kāi)展?fàn)I運(yùn)資金優(yōu)化項(xiàng)目期間，針對(duì)項(xiàng)目的跨部門(mén)溝通就花了將近半年的時(shí)間。各方對(duì)于如何確立內(nèi)部的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了深入討論，對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理鏈條上從采購(gòu)（AP）、銷售（AR）到存貨管理甚至商務(wù)談判等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析和梳理。討論的議題包括：營(yíng)運(yùn)資金管理問(wèn)題是出現(xiàn)在AR（應(yīng)收賬目）或AP（應(yīng)付賬目）環(huán)節(jié)，還是內(nèi)部流程出現(xiàn)了銜接問(wèn)題，或者是商務(wù)談判環(huán)節(jié)中是追求價(jià)格最低還是賬期最優(yōu)。

溝通完成之后項(xiàng)目組明確了包括銷售、采購(gòu)、物流在內(nèi)的各部門(mén)績(jī)效指標(biāo)，使績(jī)效指標(biāo)成為貫穿于營(yíng)運(yùn)資金管理項(xiàng)目的指揮棒。以銷售為例，最根本的調(diào)整在于將營(yíng)運(yùn)資金效率提升的指標(biāo)與銷售獎(jiǎng)金密切掛鉤，比例從以前的5%提升30%。同時(shí)也對(duì)營(yíng)運(yùn)資金效率提升指標(biāo)做了進(jìn)一步細(xì)化，其中15%跟逾期賬款掛鉤，10%跟銀行承兌匯票比率掛鉤，50%跟DSO（Days Sales Outstanding，指企業(yè)把賬目變成現(xiàn)金的平均時(shí)間）掛鉤。

針對(duì)銀行承兌匯票占比攀升問(wèn)題，項(xiàng)目組在馮海的帶領(lǐng)下，分三年時(shí)間，將銀行承兌匯票占比從35%降到0。其方法是：銷售人員與客戶通過(guò)各種各樣的溝通努力，將匯票比例下降50%，剩下的50%由采購(gòu)團(tuán)隊(duì)通過(guò)向供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁的方式消化掉。

在賬期優(yōu)化方面，因?yàn)楣井a(chǎn)品線復(fù)雜，物流、提貨方式各異，僅確認(rèn)銷售這一項(xiàng)，在庫(kù)存、物流和銷售三個(gè)部門(mén)可能就會(huì)產(chǎn)生不同的判斷，而銷售確認(rèn)一旦發(fā)生糾紛，就可能影響賬期計(jì)算。馮海的做法是立即著手對(duì)內(nèi)部流程的梳理和調(diào)整，比如說(shuō)充分了解客戶固定的開(kāi)票日等等，貼近客戶需求，在不用改變合同的前提下就取得實(shí)際賬期的改善?！靶枰獜?qiáng)調(diào)的是，作為一種全面評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價(jià)值能力、體現(xiàn)企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核工具，EVA應(yīng)該被作為唯一的賬期評(píng)估準(zhǔn)則?！?/p>

在優(yōu)化賬期的同時(shí)，德國(guó)大陸資金部也在通過(guò)加強(qiáng)與銀行合作，提供供應(yīng)鏈融資的產(chǎn)品，形成與供應(yīng)商的共贏。在馮?？磥?lái)，供應(yīng)鏈融資給制定的供應(yīng)商和采購(gòu)商提供了營(yíng)運(yùn)資金的融資，與傳統(tǒng)的只注重供應(yīng)商和采購(gòu)商的實(shí)力和歷史財(cái)務(wù)表現(xiàn)的獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不同，供應(yīng)鏈鏈接的一大優(yōu)勢(shì)在于充分考慮了供應(yīng)商和采購(gòu)商的信用質(zhì)量評(píng)估?！巴ㄟ^(guò)銀行融資渠道，我們希望給供應(yīng)商穩(wěn)定比較有競(jìng)爭(zhēng)力的融資結(jié)構(gòu)，以穩(wěn)定供應(yīng)鏈，換取賬期的延長(zhǎng)?！?/p>