摘 要：

報(bào)業(yè)集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展要求報(bào)業(yè)集團(tuán)要采取資金集中管理模式，以此實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)集團(tuán)資金集中化管理。但是受到長(zhǎng)期管理機(jī)制、管理意識(shí)等因素的制約，導(dǎo)致報(bào)業(yè)集團(tuán)資金管理機(jī)制存在很多問(wèn)題，影響報(bào)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。結(jié)合多年工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題進(jìn)行深入的剖析，并提出完善報(bào)業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：

報(bào)業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；問(wèn)題研究；效益

中圖分類(lèi)號(hào)：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2015）16012301

1 報(bào)業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題

1.1 資金管理松散、效益低下

報(bào)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)模式的存在，使得集團(tuán)采取比較分散的資金管理模式，也就是報(bào)業(yè)集團(tuán)的資金資源分散于不同的子公司賬戶(hù)上，這樣就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)很難從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)的資金使用情況進(jìn)行優(yōu)化配置。另外報(bào)業(yè)集團(tuán)的資金管理理念不完善，很多報(bào)業(yè)集團(tuán)的管理者缺乏對(duì)資金統(tǒng)一管理的意識(shí)，尤其是各個(gè)成員單位的管理者不愿意將企業(yè)的資金管理權(quán)限納入到集團(tuán)的統(tǒng)一管理中，尤其是報(bào)業(yè)集團(tuán)推出的“采編、經(jīng)營(yíng)分開(kāi)”模式，導(dǎo)致集體資金管理更加分散。

1.2 內(nèi)部控制制度不完善，資金損失嚴(yán)重

基于報(bào)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式的多樣化，再加上報(bào)業(yè)集團(tuán)管理基礎(chǔ)相對(duì)比較薄弱，因此報(bào)業(yè)集團(tuán)在實(shí)施與實(shí)施資金管理制度時(shí)存在很多問(wèn)題，結(jié)合筆者工作經(jīng)驗(yàn)，雖然報(bào)業(yè)集團(tuán)建立了嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，但是該制度在具體的執(zhí)行中被大打折扣，比如在資金的使用方面，很多報(bào)業(yè)集團(tuán)的管理者具有絕對(duì)的決定權(quán)，報(bào)業(yè)集團(tuán)的管理者往往拍拍腦袋就決定投資，而沒(méi)有對(duì)投資的事項(xiàng)進(jìn)行充分的論證或者統(tǒng)籌規(guī)劃，結(jié)果導(dǎo)致大量資金被浪費(fèi)。甚至有些報(bào)業(yè)集團(tuán)忽視對(duì)成員單位財(cái)務(wù)信息的監(jiān)督管理，導(dǎo)致很多子公司利用投資項(xiàng)目竊取集體的利益，給企業(yè)造成巨大的損失。

1.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不完善

報(bào)業(yè)集團(tuán)雖然實(shí)施資金集中化管理，但是由于缺乏必要的資金管理機(jī)構(gòu)，使得報(bào)業(yè)集團(tuán)的資金管理工作存在很多問(wèn)題。有些報(bào)業(yè)集團(tuán)為了適應(yīng)資金集中管理工作的需要，設(shè)立了資金結(jié)算中心，但是結(jié)算中心在行政關(guān)系仍然屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門(mén)，基于利益一致性因素的限制，導(dǎo)致結(jié)算中心不能發(fā)揮其獨(dú)立自主進(jìn)行資金結(jié)算工作，例如現(xiàn)在很多報(bào)業(yè)集團(tuán)的應(yīng)收賬款被無(wú)償占用就是缺失獨(dú)立資金結(jié)算機(jī)構(gòu)所導(dǎo)致的。

2 報(bào)業(yè)集團(tuán)資金管理問(wèn)題的原因分析

2.1 報(bào)業(yè)集團(tuán)資金管理理念有待完善

報(bào)業(yè)集團(tuán)是以報(bào)業(yè)為主，多產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，多元化發(fā)展是當(dāng)前報(bào)業(yè)集團(tuán)發(fā)展的主要趨勢(shì)。報(bào)業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的目的就是整合集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源，防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)的發(fā)展決策提供重要的財(cái)務(wù)信息。但是根據(jù)當(dāng)前報(bào)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)看，我國(guó)報(bào)業(yè)集團(tuán)的成立多數(shù)帶有行政色彩，地方政府為了實(shí)現(xiàn)文化單位體制改革，督促報(bào)業(yè)集團(tuán)進(jìn)行改制，這樣的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)主要是由采編人員所擔(dān)任，比如某報(bào)業(yè)集團(tuán)的董事長(zhǎng)則主要是由過(guò)去的報(bào)業(yè)社長(zhǎng)擔(dān)任，他雖然具有一定的管理經(jīng)驗(yàn)，但是其能力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到集團(tuán)管理工作的要求，因此報(bào)業(yè)集團(tuán)的管理也就停留在粗放式的管理水平上。另外報(bào)業(yè)集團(tuán)的資金管理效益理念也不完善，很多成員單位不愿意將多余資金存至結(jié)算中心，這樣必然會(huì)導(dǎo)致成員單位和集團(tuán)資金效益不高。

2.2 報(bào)業(yè)集團(tuán)出資人監(jiān)督缺位

雖然報(bào)業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了改制，但是畢竟報(bào)業(yè)企業(yè)屬于國(guó)有，報(bào)業(yè)集團(tuán)的出資人為國(guó)家，因此需要加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)的監(jiān)管，但是受到產(chǎn)權(quán)界定模式的限制，導(dǎo)致對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督存在主體缺位的現(xiàn)象：首先雖然報(bào)業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)屬于國(guó)有，但是報(bào)業(yè)集團(tuán)的人事決定權(quán)卻隸屬于宣傳部門(mén)，這樣就會(huì)形成出資人監(jiān)督缺位的現(xiàn)象，因此宣傳部門(mén)只關(guān)注集團(tuán)的宣傳工作，而不會(huì)關(guān)注報(bào)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，在這種情況下必然會(huì)導(dǎo)致報(bào)業(yè)集團(tuán)將工作重點(diǎn)放在新聞宣傳上，而忽視對(duì)資金使用效率的考慮；其次報(bào)業(yè)集團(tuán)的公司化治理機(jī)制不完善。報(bào)業(yè)集團(tuán)仍然存在行政色彩，官本位思想比較嚴(yán)重，集團(tuán)與子公司的關(guān)系更多僅僅體現(xiàn)在行政上下級(jí)關(guān)系上，而不能對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提出否決權(quán)，這樣就會(huì)導(dǎo)致在集團(tuán)內(nèi)部存在過(guò)多的不依靠財(cái)務(wù)預(yù)算的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。

2.3 報(bào)業(yè)集團(tuán)的資金預(yù)算不到位

全面預(yù)算管理不僅要求重視收入費(fèi)用，而且還要注重開(kāi)支費(fèi)用預(yù)算，但是基于報(bào)業(yè)集團(tuán)的資金仍然存在向政府財(cái)政申請(qǐng)的因素，使得報(bào)業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行預(yù)算時(shí)以收入費(fèi)用的預(yù)算作為重點(diǎn)，而忽視了對(duì)利潤(rùn)的考核評(píng)價(jià)。另外報(bào)業(yè)集團(tuán)所制定的預(yù)算編制缺乏系統(tǒng)的約束力，尤其是一些報(bào)業(yè)集團(tuán)所制定的資金預(yù)算往往比較重視事后控制，而缺乏對(duì)事前、事中的控制，導(dǎo)致編制的預(yù)算缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性。

3 報(bào)業(yè)集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化的對(duì)策

3.1 明晰報(bào)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系、改造治理結(jié)構(gòu)

造成報(bào)業(yè)集團(tuán)資金集中管理難以實(shí)現(xiàn)的主要原因就是報(bào)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)不清晰，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善，因此要實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)集團(tuán)資金集中管理的前提就是要解決上述問(wèn)題：首先建立明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實(shí)行授權(quán)經(jīng)營(yíng)。一方面要明確國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)與報(bào)業(yè)集團(tuán)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。另一方面要明確報(bào)業(yè)集團(tuán)與各個(gè)子公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系；其次以資本為紐帶，建立法人治理結(jié)構(gòu)。報(bào)業(yè)集團(tuán)實(shí)施集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式就必須要參照企業(yè)集團(tuán)治理

結(jié)構(gòu)模式，構(gòu)建完善的公司治理框架，比如報(bào)業(yè)集團(tuán)要建立董事會(huì)、監(jiān)理會(huì)等機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化這些機(jī)構(gòu)的監(jiān)督職能。同時(shí)改變報(bào)業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的上下級(jí)行政管理模式，強(qiáng)化對(duì)報(bào)業(yè)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督和管理；最后要建立以黨委領(lǐng)導(dǎo)的法人治理結(jié)構(gòu)?；谖覈?guó)報(bào)業(yè)集團(tuán)所擔(dān)負(fù)的政治任務(wù)，黨委在報(bào)業(yè)集團(tuán)中的地位必須要保證，因此報(bào)業(yè)集團(tuán)在實(shí)施市場(chǎng)化運(yùn)作的同時(shí)也要實(shí)施黨委領(lǐng)導(dǎo)制。

3.2 建立資金管理風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，完善內(nèi)部控制制度

保證報(bào)業(yè)集團(tuán)資金集中管理效益的前提就是要建立完善的資金內(nèi)部控制制度：首先嚴(yán)把資金支出關(guān)。為有效控制資金支出，報(bào)業(yè)集團(tuán)要對(duì)各項(xiàng)資金支出進(jìn)行嚴(yán)格的審批，保證每批資金的支出都要經(jīng)過(guò)相應(yīng)的程序?qū)徟蟛拍軕?yīng)用；其次建立貨幣資金限制性接觸制度。報(bào)業(yè)集團(tuán)除了遵循崗位牽制制度之外，還要規(guī)定限制性接觸貨幣資金制度，規(guī)定非正式員工不得從事會(huì)計(jì)崗位的制度，以此保證資金的安全；最后明確授權(quán)責(zé)任。報(bào)業(yè)集團(tuán)要認(rèn)真落實(shí)授權(quán)責(zé)任制，本著誰(shuí)簽字。誰(shuí)負(fù)責(zé)的原則，明確資金審批責(zé)任人的權(quán)限。通過(guò)落實(shí)授權(quán)責(zé)任制，可以提高報(bào)業(yè)集團(tuán)管理者的責(zé)任意識(shí)，有效規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 實(shí)施資金全面預(yù)算管理機(jī)制

預(yù)算管理不僅師有效對(duì)資金進(jìn)行集中管理的必要條件，也是對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制的基本依據(jù)，因此報(bào)業(yè)集團(tuán)應(yīng)該建立一套完整的資金預(yù)算管理體制：一是報(bào)業(yè)集團(tuán)的預(yù)算應(yīng)該采取自上而下與自下而上相結(jié)合的預(yù)算編制方式，對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)的所有財(cái)務(wù)信息進(jìn)行綜合考慮，編制預(yù)算管理機(jī)制；二是對(duì)于預(yù)算的調(diào)整一定要結(jié)合報(bào)業(yè)集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。實(shí)施資金預(yù)算的目的就是提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)的計(jì)劃性，而當(dāng)出現(xiàn)資金預(yù)算影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，就要對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，但是預(yù)算的調(diào)整一定要按照嚴(yán)格的規(guī)定執(zhí)行。

3.4 構(gòu)建統(tǒng)一資金集中管理信息平臺(tái)

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)大力加強(qiáng)資金集中管理信息化建設(shè)，全面整合核算、預(yù)算、投資等信息系統(tǒng)并將銀企直聯(lián)與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等功能嵌入，構(gòu)建統(tǒng)一集成的資金集中管理信息平臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源共享、管理決策支撐、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警提供堅(jiān)強(qiáng)的信息化保障：一是資金集中管理與財(cái)務(wù)其他管理信息系統(tǒng)的集成，如與核算、預(yù)算管理、費(fèi)用管理、投融資管理等系統(tǒng)的集成；二是資金集中管理要與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，如與計(jì)劃管理、合同管理系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理等系統(tǒng)的集成；三是資金集中管理與外部金融機(jī)構(gòu)系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)銀企直連。

4 結(jié)束語(yǔ)

資金集中管理是現(xiàn)代報(bào)業(yè)企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要的手段之一，有助于減少資金沉淀，加速資金流轉(zhuǎn)速度，提高集團(tuán)資金使用效益與效率，同時(shí)對(duì)于加強(qiáng)資金監(jiān)督與集團(tuán)管控，實(shí)現(xiàn)管理向集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)型具有重要的意義。因此我們要從管理理念、制度流程建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)控制、信息與人才保障等方面加以改進(jìn)，資金集中管理必定將成為企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展的強(qiáng)力助推器。

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