摘要：企業(yè)集團是為了適應(yīng)經(jīng)濟全球化發(fā)展和資源優(yōu)化配置而出現(xiàn)的企業(yè)組織形式，隨著我國市場經(jīng)濟的高速發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)集團在我國市場經(jīng)濟中占據(jù)十分重要的地位。集團的財務(wù)管理問題是影響企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問題。因此，本文重點剖析我國企業(yè)集團在財務(wù)管理過程中存在的問題，諸如財務(wù)管理體制的缺陷、資金管理問題、預(yù)算管理問題、財務(wù)監(jiān)督問題等。 并針對企業(yè)集團在財務(wù)管理中的具體問題提出優(yōu)化和改進建議，以完善集團的財務(wù)管理，促進集團的健康持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團；財務(wù)管理；問題；對策

企業(yè)集團是伴隨著商品經(jīng)濟的高速發(fā)展和股份制經(jīng)濟日益普遍的情況下產(chǎn)生發(fā)展的。企業(yè)集團的財務(wù)管理模式與一般企業(yè)的財務(wù)管理區(qū)別并不是很大，但是由于企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理條件和范圍都十分的復(fù)雜，這造成企業(yè)集團的財務(wù)管理具有其特點和特定目標。企業(yè)集團由于經(jīng)濟業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和組織規(guī)模的龐大，對集團的財務(wù)管理的要求也較高，這也造成企業(yè)集團財務(wù)管理存在諸多的問題，影響集團的經(jīng)營穩(wěn)定和健康發(fā)展。因此，研究企業(yè)集團財務(wù)管理的問題具有重要的現(xiàn)實意義。

一、我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題

1.企業(yè)集團財務(wù)控制權(quán)配置不當(dāng)

集團公司在處理母公司和子公司之間的財務(wù)控制權(quán)的集散程度上，存在嚴重的分化現(xiàn)象。企業(yè)集團的財務(wù)管理模式分為集權(quán)式、分權(quán)式和相融式三種。在集團中，母公司是集團戰(zhàn)略的指揮中心、資源配置中心、投資決策和管理協(xié)調(diào)中心，屬于整個集團的中樞神經(jīng)。而子公司在企業(yè)集團當(dāng)中處于利用控制中心，母公司的目標是實現(xiàn)集團整體經(jīng)濟效益的最大化，而子公司的經(jīng)營管理目標是提升自身的盈利水平，通過自主經(jīng)營和自負盈虧來實現(xiàn)企業(yè)集團的投資目標。因此，在這種集團式管理體制下，子公司和母公司之間，在管理控制方面存在諸多的問題，當(dāng)母公司過于集權(quán)時，影響子公司財務(wù)管理的自主權(quán)，干預(yù)子公司財務(wù)管理決策，影響子公司的發(fā)展活力。當(dāng)母公司對子公司的財務(wù)管理放松管控時，其結(jié)果導(dǎo)致母公司對子公司的管控力度不夠，難以有效的配置資源，實現(xiàn)集團內(nèi)的資源共享，影響規(guī)模經(jīng)濟效益，不利于集團的財務(wù)管理健康發(fā)展。

2.預(yù)算管理體系不健全

集團企業(yè)的預(yù)算管理是加強內(nèi)部管理和控制的重要手段，預(yù)算管理是對企業(yè)未來的投資、經(jīng)營、財務(wù)等活動進行預(yù)期和控制的行為。但是集團企業(yè)由于層級較多，管理幅度較大，集團內(nèi)部信息溝通的不順暢，預(yù)算管理的觀念不深入。造成許多集團的預(yù)算管理體系不健全。首先，集團缺乏健全的預(yù)算管理機構(gòu)和預(yù)算管理人員；其次，集團缺乏健全的預(yù)算管理制度。再次，由于許多集團公司認為預(yù)算管理是財務(wù)部門的責(zé)任，是財務(wù)收支預(yù)算的延生，沒有從集團的戰(zhàn)略全局出發(fā)，制定和實施預(yù)算管理。最后，許多企業(yè)集團的預(yù)算管理缺乏權(quán)威性和約束性，預(yù)算管理流于形式，難以有效發(fā)揮作用。

3、缺乏集中的資金管控

集團的現(xiàn)金流是集團持續(xù)發(fā)展的血液，許多集團在財務(wù)資源和資金的管理方面存在嚴重的問題，造成資金管理風(fēng)險和資金使用低效率。由于許多集團企業(yè)財務(wù)管理制度的問題，在自己控制上，許多集團建立了各種資金管控模式，但是大多是將企業(yè)的資金流和業(yè)務(wù)流相結(jié)合，難以實現(xiàn)對資金的集中管控和統(tǒng)一調(diào)配，造成集團子公司的資金大量閑置和沉淀，而一方面企業(yè)集團在執(zhí)行企業(yè)投資戰(zhàn)略和規(guī)模發(fā)展時，需要大量的資金支持，這造成集團的融資成本增加和資金使用成本的提高。集團對資金缺乏集中管理，影響集團內(nèi)部資金的優(yōu)化配置，影響企業(yè)集團的健康發(fā)展。

4.財務(wù)管理監(jiān)督制度缺乏力度

集團母公司與子公司之間的關(guān)系難以清晰界定，企業(yè)集團的資源過于分散，影響到了企業(yè)集團有限的財務(wù)監(jiān)督管理。企業(yè)集團在財務(wù)管理方面缺乏有效的財務(wù)監(jiān)督機制和內(nèi)部審計機制。企業(yè)集團的內(nèi)部管理層忽視對內(nèi)部審計和控制的重視，缺乏健全的財務(wù)管理監(jiān)督制度，企業(yè)的內(nèi)外部監(jiān)督機制不健全。另外，由于集團內(nèi)部審計部門缺乏一定的獨立性和權(quán)威性，影響內(nèi)部審計監(jiān)督的有效開展和目標實現(xiàn)。集團公司的管理層缺乏足夠的風(fēng)險管理意識，財務(wù)管理監(jiān)督體制常常流于形式，集團對子公司的財務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部審計缺乏足夠的權(quán)威性和監(jiān)管制度保障，制約了集團財務(wù)監(jiān)督的執(zhí)行力和有效性發(fā)揮。

5.財務(wù)信息系統(tǒng)不完善

現(xiàn)代財務(wù)信息系統(tǒng)是解決企業(yè)集團財務(wù)實時管控和科學(xué)決策的重要工具。但是，企業(yè)集團由于信息系統(tǒng)的不完善等問題，影響到母公司與子公司之間的財務(wù)信息的傳輸和匯總，制約了集團總部的會計集中核算和資金集中管理，不利于會計信息的真實性和及時性，影響會計核算的準確性，不利于集團公司統(tǒng)一的財務(wù)決策的有效制定，影響集團公司的經(jīng)營穩(wěn)定，帶來一系列的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

二、完善我國企業(yè)集團財務(wù)管理的對策

1.統(tǒng)一財務(wù)制度，合理配置財權(quán)

企業(yè)集團的財務(wù)管理的首要任務(wù)是加強集團企業(yè)的統(tǒng)一的財務(wù)制度的建設(shè)。因此，首先應(yīng)該統(tǒng)一集團公司的財務(wù)制度，健全的、統(tǒng)一的財務(wù)制度能夠促使集團總部和下屬子公司的財務(wù)管理更加的規(guī)范化和制度化。集團可以結(jié)合下屬企業(yè)的經(jīng)營特點和實際情況，立足于集團總部，制度合理的、統(tǒng)一的、操作性較強的財務(wù)制度，提高對下屬企業(yè)的財務(wù)管控水平。這有助于明確不同層次的財務(wù)部門的權(quán)責(zé)范圍，明確各個財務(wù)分支機構(gòu)的職能定位。統(tǒng)一的財務(wù)制度有助于集團總部作為戰(zhàn)略決策中心和投融資中心的地位，提高集團總部的財務(wù)集中控制力度。統(tǒng)一的財務(wù)制度有助于提高提高集團的財務(wù)管理和內(nèi)部控制的執(zhí)行力，同時應(yīng)該保證子公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置方面的獨立性，提高子公司的活力。其次，應(yīng)該合理的處理財務(wù)集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，合理的配置集團公司的權(quán)力。集團總部應(yīng)該充分集中戰(zhàn)略決策、關(guān)鍵性投資決策、重要資產(chǎn)處置和會計集中核算等權(quán)力。另外，為了激發(fā)下屬企業(yè)的活力，應(yīng)該適當(dāng)?shù)膶?quán)力下放，調(diào)動下屬機構(gòu)的財務(wù)管理的積極性。

2、實施全面預(yù)算管理

為了保證企業(yè)集團利潤最大化和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，應(yīng)該建立和實施全面預(yù)算管理?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，集團實施全面預(yù)算管理有利于優(yōu)化企業(yè)資源的配置水平，改善企業(yè)管理效率。因此，集團的全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)在總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標和經(jīng)營狀況，對市場預(yù)期進行科學(xué)的預(yù)測，編制集團的成本預(yù)算、費用預(yù)算、資本性收支預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、損益表預(yù)算等，建立科學(xué)的、全面的預(yù)算管理制度是推動集團企業(yè)財務(wù)管理穩(wěn)定運行的重要條件。集團的下屬公司根據(jù)集團公司編制的預(yù)算表，對集團的預(yù)算指標進行隔離的分解，從而編制出各個子公司的預(yù)算，將各個子公司的預(yù)算表進行匯總和調(diào)整，從而構(gòu)成了集團整體的預(yù)算體系。全面預(yù)算管理的有效實施，需要集團樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理觀念；在預(yù)算執(zhí)行的過程中，集團各級預(yù)算部門應(yīng)建立完善的工作制度和激勵措施；從而保證預(yù)算目標的實現(xiàn)。

3.加強企業(yè)集團的資金集中管理

加強企業(yè)集團的資金的集中管控，有助于發(fā)揮集團資金的優(yōu)勢，促進資金的優(yōu)化配置能力，提高企業(yè)集團對各個分公司和子公司的控制力，實現(xiàn)集團整體的規(guī)模效益。加強集團資金的統(tǒng)一集中管理，首先應(yīng)建立賬戶進行集團資金的統(tǒng)一管理，實行集團資金的統(tǒng)一調(diào)度，實施統(tǒng)一的招投標和集團采購計劃，實施集團統(tǒng)一結(jié)算，對下屬公司的資金的收、付、轉(zhuǎn)實施科學(xué)合理的控制，落實集團的全面預(yù)算管理，保證集團公司的資金使用集中于總部，結(jié)合企業(yè)集團的炸了和投融資計劃進行統(tǒng)一的調(diào)撥和分配。其次，將企業(yè)集團的資金實行集中管理，充分調(diào)動企業(yè)集團的沉淀資金，激發(fā)企業(yè)集團的資金使用效益，促進集團資金保值增值，提高集團的資金周轉(zhuǎn)率，降低集團財務(wù)風(fēng)險。最后，集團實施資金集中管理，應(yīng)對配備完善的資金管理監(jiān)控制度。提高集團資金管理和監(jiān)控的有效性，保值資金管理和使用的安全穩(wěn)定。

4.完善審計監(jiān)督體系，實行財務(wù)人員委派制 企業(yè)集團提高財務(wù)管理水平，需要加強財務(wù)監(jiān)督體系。通過設(shè)置專門的內(nèi)部審計機構(gòu)，對下屬公司開展審計監(jiān)督，培養(yǎng)有效的審計團隊，開展專業(yè)的審計培訓(xùn)，促進內(nèi)部審計作為重要的財務(wù)監(jiān)督和控制力量，對集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動實施科學(xué)的審計。集團的內(nèi)部審計應(yīng)該擴大審計范圍，由傳統(tǒng)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的內(nèi)部審計擴大到對集團治理和風(fēng)險管理的審計上，及時的發(fā)現(xiàn)和糾正集團經(jīng)營存在的風(fēng)險。開展對管理中的任期責(zé)任審計、經(jīng)營決策審計，降低集團在經(jīng)營管理只能的短視行為，促進企業(yè)集團的內(nèi)部控制良好運行。另外，為了加強對下屬分公司的財務(wù)監(jiān)督，提高集團企業(yè)的機制管控能力，應(yīng)實施統(tǒng)一的財務(wù)人員委派制度。集團的財務(wù)部門直接對下屬子公司的財務(wù)部門和財務(wù)人員實施垂直管理和領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)下屬企業(yè)財務(wù)人員的任免、調(diào)配、考核和獎懲等，實施統(tǒng)一的委派制，能夠有效的提升集團公司的財務(wù)集中管控力度。

5.建立健全財務(wù)信息系統(tǒng)

集團為了有效的保證財務(wù)目標實現(xiàn)，加強對下屬公司的財務(wù)管控力度和效率，應(yīng)該利用現(xiàn)代計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立和完善集團財務(wù)信息管理系統(tǒng)，通過科學(xué)的信息化建設(shè)，使用同一的財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化軟件，實現(xiàn)集團的財務(wù)系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)的信息的傳輸和共享，有助于集團總部及時的掌握子公司的資金情況和預(yù)算管理情況，提高集團資金集中管理和會計集中核算的效率和質(zhì)量。對子公司的經(jīng)營管理情況實時監(jiān)控，有效的控制子公司的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營管理風(fēng)險，提高集團公司的資源的優(yōu)化配置，充分的調(diào)動集團的資源，形成合力，推動集團整體和各個下屬公司的目標的實現(xiàn)，保證集團公司健康穩(wěn)定運行。

企業(yè)集團不同于單個企業(yè)，其財務(wù)管理具有一定的復(fù)雜性。為了提高企業(yè)集團的財務(wù)管理水平，集團應(yīng)建立完善的財務(wù)管理制度，合理的配置財權(quán)，正確的處理母公司與下屬公司的關(guān)系，實施全面預(yù)算管理，加強集團資金的集中管控，完善財務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部審計，推動集團公司財務(wù)管理的信息化水平，促進集團財務(wù)管理系統(tǒng)的良好運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)集團公司的管理目標。

參考文獻：

[1] 鄒紅艷.企業(yè)集團財務(wù)管理新模式初探[J].科技信息（學(xué)術(shù)研究）.2008（22）.

[2] 李艷蘭.淺議集團公司財務(wù)管理[J].公用事業(yè)財會.2006（04）.

[3] 高輝.企業(yè)集團財務(wù)管理問題及其對策[A].河南省金屬學(xué)會2010年學(xué)術(shù)年會論文集[C].2010.

[4] 鄧純勝.企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀與信息化策略分析[A].第九屆全國會計信息化年會論文集（上）[C].2010.