摘要：企業(yè)集團(tuán)是由母公司和眾多的子公司共同組成，母公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)控制各個(gè)子公司，加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督管理，建立卓有成效的財(cái)務(wù)管理與控制體系，是集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。如何有效的對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制，使子公司的財(cái)務(wù)資源得到合理配置，以發(fā)揮各子公司的資源聚合效應(yīng)和財(cái)務(wù)管理協(xié)同效應(yīng)，是當(dāng)前集團(tuán)公司改革和發(fā)展中迫切需要解決的重大問(wèn)題。文章以集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制為分析對(duì)象，首先分析了集團(tuán)母公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的必要性，指出了集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的要點(diǎn)，其次闡述了集體公司當(dāng)前財(cái)務(wù)控制存在的不足，最后提出了改善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)母公司；子公司；財(cái)務(wù)控制；必要性；措施

一、集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)

資金管理指的是企業(yè)對(duì)其在開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)中產(chǎn)生的各項(xiàng)資金進(jìn)行的控制與管理。資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，也是企業(yè)管理活動(dòng)的關(guān)鍵。現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式下，對(duì)資金管理的加強(qiáng)有助于實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益，完成既定的發(fā)展目標(biāo)。

二、集團(tuán)公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制的必要性及財(cái)務(wù)控制要點(diǎn)

1、集團(tuán)公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制的必要性

（1）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的需要

由于子公司具有一定的獨(dú)立性，因此有著獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)目標(biāo)未必與母公司完全一致，很可能由于企業(yè)所處的階段不同而有所差別，子公司的價(jià)值最大化目標(biāo)的決策選擇，未必與集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)一致。集團(tuán)母公司強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，一方面是對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的監(jiān)督與指導(dǎo)，另一方面也是協(xié)調(diào)子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，使其與整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)一致的現(xiàn)實(shí)需要。

（2）集團(tuán)整體性戰(zhàn)略決策推行實(shí)施的必然要求

集團(tuán)公司需要制定整體性戰(zhàn)略決策，以便維持集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，具體包括經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)、整體經(jīng)營(yíng)策略、預(yù)算管理、投資經(jīng)營(yíng)決策等等，各個(gè)子公司也有其經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，由于構(gòu)成集團(tuán)公司的各個(gè)子公司的加和并不等于集團(tuán)公司本身，集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)整體性戰(zhàn)略規(guī)劃，必須整合各類(lèi)資源，集中力量解決長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問(wèn)題，這就需要子公司之間協(xié)調(diào)配合，集團(tuán)母公司需要加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控，使各子公司的財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)決策與集團(tuán)公司的整體性決策一致，因此集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制是實(shí)現(xiàn)整體性戰(zhàn)略的目標(biāo)的必然要求。

（3）是提高集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的有效途徑

當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，集團(tuán)公司需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，以便加強(qiáng)內(nèi)部控制制度，提高管理質(zhì)量，同時(shí)改善自身的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，提高集團(tuán)公司的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值。無(wú)論集團(tuán)母公司采用什么樣的財(cái)務(wù)控制模式，子公司始終是具體政策的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的實(shí)施者，因此在財(cái)務(wù)信息方面，子公司處于信息優(yōu)勢(shì)，子公司為追求自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，往往存在扭曲會(huì)計(jì)信息的風(fēng)險(xiǎn)。為了提高整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，必然要加強(qiáng)對(duì)子公司事實(shí)財(cái)務(wù)控制。

（4）防范集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段

集團(tuán)子公司在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中存在不規(guī)范操作、違規(guī)對(duì)外擔(dān)保等情況，一定程度上提高了整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)母公司要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并著力降低整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。要降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)必須從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的源頭出發(fā)，在集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度。

2、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制要點(diǎn)

集團(tuán)公司要進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，需要建立科學(xué)規(guī)范的財(cái)務(wù)控制制度，具體包括內(nèi)部控制制度、預(yù)算管理制度、風(fēng)險(xiǎn)管理制度以及內(nèi)部審計(jì)制度。

（1）建立內(nèi)部控制制度

首先，集團(tuán)公司需要根據(jù)當(dāng)前我國(guó)的財(cái)經(jīng)法律法規(guī)及相關(guān)財(cái)務(wù)制度，結(jié)合集團(tuán)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一具體具有可操作性的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，便于規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)決策及具體的賬務(wù)處理程序，提高子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性、可靠性和可比性。具體包括崗位分離制度、授權(quán)審批制度、債權(quán)債務(wù)管理制度、成本費(fèi)用管理制度、收入分配制度等等。

其次，要建立健全投資和資產(chǎn)管理制度。集團(tuán)母公司對(duì)子公司的投資可以實(shí)行權(quán)限管理制度，設(shè)定具體投資金額權(quán)限，限額以下的由子公司決定，限額以上的投資由集團(tuán)公司審批實(shí)施。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)子公司資產(chǎn)的管理，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行登記管理，加強(qiáng)后續(xù)管理。

第三，加強(qiáng)對(duì)子公司的資金管理，流動(dòng)資金關(guān)系著整個(gè)集團(tuán)公司的正常運(yùn)作，在集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮著重要作用。集團(tuán)公司需要設(shè)立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)對(duì)下屬子公司的進(jìn)行進(jìn)行監(jiān)督管理，提高資金的使用效率，減低資金的使用成本。

（2）實(shí)施全面預(yù)算管理

集團(tuán)公司在預(yù)算編制時(shí)應(yīng)充分征求各子公司的意見(jiàn)，采用自下而上的編制方法，各子公司根據(jù)自身情況編制預(yù)算計(jì)劃，然后上報(bào)到集團(tuán)公司，集團(tuán)公司整合各個(gè)子公司的預(yù)算計(jì)劃，結(jié)合集團(tuán)公司整體狀況，確定具體的預(yù)算制度。同時(shí)執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督制度，對(duì)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，

（3）嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理與審計(jì)管理制度

集團(tuán)公司需要適時(shí)防范子公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)加強(qiáng)管理提高集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的能力，有效防范經(jīng)營(yíng)中的非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，為防止經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)帶來(lái)的連帶風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司需要嚴(yán)格控制子公司的對(duì)外擔(dān)保金額。為確保子公司的經(jīng)營(yíng)管理的規(guī)范性，需要進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，杜絕違規(guī)經(jīng)營(yíng)管理行為。

三、集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)控制的不足

1、財(cái)務(wù)控制缺少戰(zhàn)略性目標(biāo)

當(dāng)前有很多集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)呈現(xiàn)多頭，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制缺少統(tǒng)一性宏觀目標(biāo)的指導(dǎo)，難以實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制。集團(tuán)公司大部分跨領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，比如靠家電業(yè)務(wù)發(fā)展起來(lái)的集團(tuán)公司涉足房地產(chǎn)、金融等行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)兼營(yíng)電子產(chǎn)品、金融投資等業(yè)務(wù)，這類(lèi)集團(tuán)公司子公司之間業(yè)務(wù)差別很大，具體的管理模式也存在很大的區(qū)別，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制制度難以適合于所有的子公司，再者同類(lèi)子公司之間由于經(jīng)營(yíng)地域不同，具體的財(cái)務(wù)管理制度也相同，集團(tuán)公司在利潤(rùn)方面進(jìn)行整體控制，但是對(duì)具體的財(cái)務(wù)控制制度沒(méi)有制定指導(dǎo)性目標(biāo)。

2、集團(tuán)公司缺少完善的整體性?xún)?nèi)部控制制度和預(yù)算管理制度

子公司一般根據(jù)自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)制定相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，而整個(gè)集團(tuán)公司的預(yù)算管理制度卻相對(duì)粗糙，而且在執(zhí)行過(guò)程中的缺少硬性約束，執(zhí)行力度不夠。預(yù)算管理制度也采用子公司獨(dú)立預(yù)算模式，因?yàn)樽庸局g業(yè)務(wù)不同，預(yù)算制度也沒(méi)有可比性，導(dǎo)致集團(tuán)公司統(tǒng)一性的預(yù)算管理制度不完善。

3、集團(tuán)母公司與子公司財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力有待提高

一方面，母公司與子公司財(cái)務(wù)人員所處的立場(chǎng)不同，面對(duì)的具體業(yè)務(wù)不一致，因此財(cái)務(wù)管理難以做到統(tǒng)一，且由于忙于具體工作，財(cái)務(wù)人員之間缺少交流。母公司財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)更具有宏觀性，子公司財(cái)務(wù)人員與集團(tuán)母公司之間的業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)僅僅在于會(huì)計(jì)期結(jié)束后子公司向母公司保送的報(bào)表。另一方面，對(duì)于多元化集團(tuán)公司而言，部分財(cái)務(wù)人員是在主業(yè)重組中被安排到財(cái)務(wù)部門(mén)的，很多情況下是集團(tuán)公司整體性發(fā)展的一種行政性安排，因此部分財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)不高，日常業(yè)務(wù)辦理還能應(yīng)付，涉及到集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度方面，業(yè)務(wù)能力難以滿(mǎn)足集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的需要。

四、改善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的措施

1、建立整體性發(fā)展戰(zhàn)略

整合集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，明確集團(tuán)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)子公司之間的發(fā)展聯(lián)系，通過(guò)資金鏈條將子公司聯(lián)系在一起，使子公司的發(fā)展服務(wù)于整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，只有建立起集團(tuán)公司的整體性戰(zhàn)略目標(biāo)，才能為財(cái)務(wù)控制樹(shù)立目標(biāo)。有了財(cái)務(wù)控制的整體性目標(biāo)，集團(tuán)母公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)便可以制定具體的控制制度，督促子公司為實(shí)現(xiàn)整體性財(cái)務(wù)目標(biāo)而努力。

2、重視對(duì)子公司常規(guī)業(yè)務(wù)的規(guī)范性控制

常規(guī)業(yè)務(wù)的發(fā)展關(guān)系著公司業(yè)務(wù)水平和管理水平的提高，集團(tuán)母公司需要加強(qiáng)對(duì)子公司常規(guī)業(yè)務(wù)的規(guī)范性管理，尤其對(duì)常規(guī)性財(cái)務(wù)管理活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)控制，采用實(shí)用的組合財(cái)務(wù)管理模式，通過(guò)授權(quán)管理對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。母公司可以通過(guò)正式的文件規(guī)定具體的授權(quán)事項(xiàng)、資金限額，細(xì)化重要項(xiàng)目的具體規(guī)定。通過(guò)授權(quán)控制，督促子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范運(yùn)作，從而保證集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。

3、建立健全的財(cái)務(wù)控制體系

首先，集團(tuán)母公司與子公司執(zhí)行國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，并根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況制定一系列財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，要求子公司切實(shí)執(zhí)行。其次，集團(tuán)母公司建立起完善的內(nèi)部控制制度，子公司根據(jù)集團(tuán)母公司的內(nèi)部控制制度，相應(yīng)建立各自的內(nèi)部控制制度。第三，實(shí)施集團(tuán)公司全面預(yù)算管理。管理層需要充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理在提高集團(tuán)公司管理水平和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要作用，切實(shí)推行預(yù)算管理，要求子公司根據(jù)集團(tuán)公司的宏觀性預(yù)算，制定具體的預(yù)算管理制度。

4、重視內(nèi)部審計(jì)的作用，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督

財(cái)務(wù)管理制度的有效執(zhí)行，離不開(kāi)內(nèi)部審計(jì)的重要作用。通過(guò)內(nèi)部審計(jì)，可以檢查子公司內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，適時(shí)提出整改建議，有利于集團(tuán)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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