【摘 要】近年來，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量不斷增加，雖然企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶的母子公司管理體制，但由于其規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，財(cái)務(wù)控制問題成為一直困擾各集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的一大難題。因此，能否有一個(gè)健全而有效的財(cái)務(wù)控制體系，保持企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。本文通過研究企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司在財(cái)務(wù)控制存在的問題，分析解決辦法，以充分發(fā)揮企業(yè)人、財(cái)、物各方面的資源優(yōu)勢(shì)，為社會(huì)創(chuàng)造最大的財(cái)富。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；母公司；子公司；財(cái)務(wù)控制

企業(yè)集團(tuán)中的母、子公司都是獨(dú)立的法人單位，母公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是收益最大化，而子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)各自目標(biāo)，時(shí)常會(huì)發(fā)生利益沖突。如何做到企業(yè)集團(tuán)合理有效地協(xié)調(diào)解決沖突，并將風(fēng)險(xiǎn)降到最低，是一個(gè)關(guān)鍵的問題。

一、企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的重要性

1.有力于集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

戰(zhàn)略決策是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵所在，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。集團(tuán)公司的資源和優(yōu)勢(shì)總和，并不是其子公司資源和優(yōu)勢(shì)簡(jiǎn)單的加總，而是在以實(shí)現(xiàn)共同利益為目標(biāo)的前提，母子公司形成一個(gè)思路明確、在未來具有潛力和競(jìng)爭(zhēng)力的總體。通過財(cái)務(wù)控制可促使子公司服從集團(tuán)戰(zhàn)略決策兼顧大局， 以確保這種變化所需的較強(qiáng)大的財(cái)力支持，否則戰(zhàn)略決策很難順利實(shí)施。

2.確保財(cái)務(wù)信息真實(shí)完整準(zhǔn)確

母子公司目標(biāo)存在差異，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息關(guān)系不對(duì)稱。子公司會(huì)為達(dá)到自己的目標(biāo)而篡改會(huì)計(jì)信息，母公司因子公司披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存在虛假，以致影響集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)做出正確判斷。母公司通過完善的財(cái)務(wù)信息制度，對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，增加其財(cái)務(wù)狀況的清晰透明，從而確保母公司在準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息基礎(chǔ)上做出戰(zhàn)略部署，達(dá)到“雙贏”的效應(yīng)。

3.保證集團(tuán)公司對(duì)子公司的激勵(lì)制度科學(xué)、公正

如何更好地激發(fā)子公司更好地服從集團(tuán)公司總體利益、以大局為重，則對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核體系公平公正十分重要和必要的，考核制度的科學(xué)性和正確性直接影響激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行，這套體系與方法的建立主要依賴于財(cái)務(wù)控制。

二、企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制存在的問題

1. 財(cái)務(wù)過度集權(quán)

以資產(chǎn)為紐帶組建的企業(yè)集團(tuán)，其干部人事權(quán)基本掌握在母公司，如很多母公司的董事長(zhǎng)兼子公司的經(jīng)理。母公司為保證集團(tuán)公司資產(chǎn)的安全性，控制著集團(tuán)公司幾乎所有的財(cái)務(wù)決策權(quán)，由于母公司過度控制子公司日常事務(wù)，導(dǎo)致子公司缺乏經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，當(dāng)面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，子公司缺少自主觀能動(dòng)性，缺乏應(yīng)變難以應(yīng)對(duì)。母公司的過度集權(quán)限制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，不利于其對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的把握；當(dāng)企業(yè)集團(tuán)未能著眼于大局過于強(qiáng)調(diào)局部利益時(shí)，很難形成協(xié)同效應(yīng)并發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。

2. 集團(tuán)內(nèi)部利益取向相背離

集團(tuán)公司的利益取向是股東財(cái)富最大化。企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面對(duì)利益取向時(shí)，只要集團(tuán)公司對(duì)子公司沒有百分之百的控股時(shí)，多數(shù)集團(tuán)公司會(huì)以控制權(quán)的優(yōu)勢(shì)選擇對(duì)自己有益的決策，從集團(tuán)公司的利益出發(fā)，做出合理的資源配置和最優(yōu)化的要素組合，以增加企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力，而這種決策往往會(huì)損害到子公司的局部利益。子公司作為獨(dú)立的法人單位，也有著自身利益最大化的目標(biāo)，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)與子公司利益取向相背離時(shí)，子公司會(huì)通過浮夸收入、提高成本、虛報(bào)利潤(rùn)、盲目投資等方式以達(dá)到目的。因此影響企業(yè)集團(tuán)的整體利益。

3. 缺乏激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)多數(shù)強(qiáng)調(diào)通過加大外部控制力度已約束和控制子公司，很少考慮激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)管理者降低經(jīng)營(yíng)成本。集團(tuán)公司普遍缺乏正確獎(jiǎng)勵(lì)員工的方法及明確的標(biāo)準(zhǔn)，管理者對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的隨意行較強(qiáng)，使得許多員工工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性被扼殺，究其原因就是激勵(lì)方法的不當(dāng)和激勵(lì)制度的落后所致。部分企業(yè)激勵(lì)方式上只注重物質(zhì)激勵(lì)，而不注重對(duì)員工的精神激勵(lì)，為節(jié)約成本，對(duì)基層員工不予購(gòu)買社會(huì)保險(xiǎn)，工傷保險(xiǎn)，員工缺乏安全感；部份企業(yè)決策者急功近利，缺乏高瞻遠(yuǎn)矚的目標(biāo)，對(duì)待人才的態(tài)度淡漠，從而降低了激勵(lì)機(jī)制的有效性。員工對(duì)現(xiàn)有的工作環(huán)境的缺乏安全感，不能建立明確的工作目標(biāo)，員工會(huì)出現(xiàn)頻繁毀約跳槽的現(xiàn)象，企業(yè)因?yàn)榱舨蛔∪瞬旁馐艿膿p失不可估量。

4.輕視企業(yè)文化建設(shè)

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，管理者往往只追求利潤(rùn)的增長(zhǎng)以帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，而忽略企業(yè)文化的培養(yǎng)和發(fā)展。在這種沒有企業(yè)文化為核心的情況下，企業(yè)發(fā)展到一定階段后往往會(huì)停滯不前，生產(chǎn)銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)由于缺乏核心理念而導(dǎo)致出現(xiàn)種種問題。重組后的整合企業(yè)集團(tuán)面臨著不同企業(yè)文化整合。而員工最大特點(diǎn)就只有認(rèn)同集團(tuán)的企業(yè)文化，才能夠與管理者合作，企業(yè)就能成功；如果員工對(duì)重組后的企業(yè)文化不認(rèn)同，或反抗或者抗阻，則企業(yè)就難以成功，也難以取得好的效益。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的對(duì)策

1. 完善母子公司的運(yùn)行機(jī)制，增強(qiáng)整體性

企業(yè)集團(tuán)最終的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是追求資本的最大化。母公司應(yīng)該對(duì)整個(gè)集團(tuán)起著控制和主導(dǎo)的作用，通過公司章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理制度等，為整個(gè)集團(tuán)協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。在母公司調(diào)整集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并協(xié)調(diào)子公司圍繞集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，各成員企業(yè)必須摒棄各自為政、分散經(jīng)營(yíng)的理念，而應(yīng)在集團(tuán)統(tǒng)一“規(guī)范”下保持高度的協(xié)同性與聚合力。對(duì)于子公司來說，既要充分行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)，享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利，又要承擔(dān)集團(tuán)成員企業(yè)的義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃，自覺接受母公司監(jiān)管，從而確保企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。

2.建立健全激勵(lì)機(jī)制

一套科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系可以使集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮，這套體系可以客觀、公正的對(duì)各子公司在一定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況、資本運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行考核。一是考核制度的建立要公平合理，才能夠長(zhǎng)期有效的執(zhí)行。一套被大多數(shù)員工認(rèn)可的激勵(lì)制度才能從根源上被人接受，并行而有效。二是激勵(lì)制度要物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，在當(dāng)今社會(huì)物質(zhì)需求不再成為人們唯一需求，受人尊敬、個(gè)人價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)或認(rèn)可，這種精神上的追求日益突顯。如榮譽(yù)激勵(lì)的方式，評(píng)比勞動(dòng)模范和先進(jìn)工作者，有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，激勵(lì)效果顯著。三是多層次激勵(lì)，比如對(duì)業(yè)績(jī)突出的銷售員可以獎(jiǎng)勵(lì)幅度大些，有些甚至可以超過上一層管理人員，給銷售員樹立事業(yè)目標(biāo)即做好本職工作，表明升遷并不是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的唯一通道。四是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，不是一成不變的，而是隨著社會(huì)的發(fā)展和生產(chǎn)力的進(jìn)步而不斷改變和完善，但無論如何都會(huì)圍繞其建立的目標(biāo)服務(wù)。

3.向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)

為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，使各成員子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行能力提升，如整個(gè)集團(tuán)的資金有效的被利用，集團(tuán)公司可以通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控。財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司的權(quán)益，直接受集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)母公司負(fù)責(zé)，同時(shí)財(cái)務(wù)總監(jiān)又是子公司日常財(cái)務(wù)工作的負(fù)責(zé)人，接受子公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)助總經(jīng)理工作，直接參與子公司的重大決策，重點(diǎn)突出事前控制。財(cái)務(wù)總監(jiān)是一個(gè)直接參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)且能發(fā)揮理財(cái)優(yōu)勢(shì)的職務(wù)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)決策的正確性和高效性起著積極的推動(dòng)作用。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度的執(zhí)行，可以較大程度上彌補(bǔ)對(duì)子公司監(jiān)管制度上的缺失，約束子公司在追求局部利益的過程中，維護(hù)集團(tuán)公司的整體利益，用子公司財(cái)務(wù)管理的良性小循環(huán)帶動(dòng)企業(yè)集團(tuán)管理的大循環(huán)。

4.加強(qiáng)母子公司定期或不定期審計(jì)

集團(tuán)母子公司都是獨(dú)立的法人單位，具有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立行使民事權(quán)利并獨(dú)立承擔(dān)相應(yīng)的民事責(zé)任，以股權(quán)控制為紐帶，以母公司對(duì)子公司的實(shí)際控制權(quán)為前提。母公司為監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性，通過內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)相結(jié)合的方式，對(duì)子公司開展定期或不定期的審計(jì)。通過對(duì)子公司的審計(jì)，母公司可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和錯(cuò)誤、對(duì)應(yīng)所存在的問題迅速更正，可以有效的增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督。

5.強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代化的管理手段已經(jīng)越來越受到重視。通過明確的遠(yuǎn)景給員工以目標(biāo)和希望，告訴大家努力后未來如何美妙。美國(guó)學(xué)者弗蘭西斯曾說：“你能用錢買到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢買到勞動(dòng)，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動(dòng)，你不能用錢買到一個(gè)人對(duì)事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭(zhēng)取到?！币簿褪钦f，當(dāng)員工認(rèn)同企業(yè)文化時(shí)，則會(huì)迸發(fā)出不可估量的能量，企業(yè)就能獲得成功并取得豐厚的收益。

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