【摘要】文章對集團(tuán)子公司的風(fēng)險管理工作進(jìn)行了探討，防止出現(xiàn)子公司獲益出現(xiàn)問題，從而保證集團(tuán)的全面發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)子公司；風(fēng)險管理工作；管理模型；管理體系

集團(tuán)是由多個子公司與其母公司共同形成的一個整體，子公司在運行期間具有相對的獨立性，擁有自身的財產(chǎn)、公司名稱、公司結(jié)構(gòu)等，其能夠在自身公司的名義下開展經(jīng)營活動，承擔(dān)由于其活動所帶來的后果等，但是其關(guān)鍵性股份的控制權(quán)仍被母公司所掌控，決定其生存等的大事抉擇需由母公司決定。因此，其的風(fēng)險擔(dān)當(dāng)會影響集團(tuán)的效益，需要對其風(fēng)險管理工作進(jìn)行思考。

一、風(fēng)險管理的重要性以及相應(yīng)原則

對于企業(yè)的正常運作而言，風(fēng)險是其必須面臨的，原因就是沒有風(fēng)險企業(yè)就不會有大的發(fā)展，就無法在激烈的市場競爭中存活下來。因此，企業(yè)的風(fēng)險管理的重要性也隨之體現(xiàn)，為了順應(yīng)時代的發(fā)展，讓風(fēng)險管理在此環(huán)境中遵循與時代相適應(yīng)的原則，從而使其的發(fā)展較為順利，使企業(yè)的發(fā)展得到基礎(chǔ)性的保障。其對于集團(tuán)而言也是如此，而作為集團(tuán)重要組成成分的子公司更是如此，因此，需要對其的風(fēng)險管理的重要性以及相對原則進(jìn)行分析，使得子公司對此有一個全面的認(rèn)識。

（一）風(fēng)險管理在集團(tuán)子公司中重要性的具體體現(xiàn)

集團(tuán)子公司在運作過程中，由于處于變動較快的市場中，其往往會在第一時間受到這種影響，在未對其進(jìn)行預(yù)先防范的情況下，集團(tuán)子公司自身會做出相應(yīng)的反應(yīng)，該反應(yīng)主要表現(xiàn)為由于沒有及時進(jìn)行人為的調(diào)控而導(dǎo)致集團(tuán)子公司的發(fā)展受到變化的沖擊，從而造成一定損失，這種損失會隨著風(fēng)險的提升而加劇，最終甚至導(dǎo)致破產(chǎn)現(xiàn)象，由此可見，預(yù)先對風(fēng)險進(jìn)行研究預(yù)判，并對此做出相應(yīng)的準(zhǔn)備，即風(fēng)險管理的重要性。風(fēng)險管理能夠幫助集團(tuán)子公司平衡穩(wěn)定發(fā)展，緩解市場變動對集團(tuán)子公司發(fā)展的沖擊。

（二）風(fēng)險管理在集團(tuán)子公司應(yīng)用中的主要原則

對于集團(tuán)子公司而言，要想合理科學(xué)地使用風(fēng)險管理，就需要遵從相應(yīng)的原則。其與時代發(fā)展相適應(yīng)的主要原則就是實際性原則、計劃性原則。

1.實際性原則。集團(tuán)子公司運行期間進(jìn)行的企業(yè)相關(guān)作業(yè)需和其的規(guī)模、配置情況、總?cè)藬?shù)以及人才分布、其性質(zhì)以及資金等基本情況相對水平一致，以防存在的風(fēng)險是該集團(tuán)子公司無法應(yīng)對的，從而使得其元氣大傷，甚至于危及其的生存。因此，其在進(jìn)行任務(wù)包攬、計劃設(shè)計、資金使用等情況時首先需要對該集團(tuán)子公司的具體情況進(jìn)行細(xì)致的了解、全面的分析，對其所具備的優(yōu)勢和不足之處都有一個詳細(xì)的認(rèn)知。在進(jìn)行風(fēng)險管理的工程中合理地結(jié)合這些真實的信息，使該公司的風(fēng)險管理與其的基本情況以及發(fā)展方向具有結(jié)合性，對于公司的風(fēng)險降低、風(fēng)險評估以及風(fēng)險預(yù)防等起到有效的作用，全面地發(fā)揮風(fēng)險管理的作用。

2.計劃性原則。公司經(jīng)營期間最為不可或缺的程序就是計劃，因此，對于風(fēng)險管理而言也是如此。風(fēng)險管理不是走一步看一步，其主要是提前進(jìn)行應(yīng)對，找出預(yù)防措施，從而達(dá)到降低風(fēng)險的效果。對風(fēng)險管理進(jìn)行的內(nèi)容就是將市場發(fā)展趨勢、市場變動方向的可能性進(jìn)行分析以及自身公司的發(fā)展?fàn)顩r和具體動態(tài)進(jìn)行全面的研究，將兩者進(jìn)行結(jié)合，對會出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行評估，對其發(fā)生的概率進(jìn)行分析以及對其避免的可能性進(jìn)行預(yù)算，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的計劃，制定計劃方案，使得公司對于出現(xiàn)的風(fēng)險從容應(yīng)對或者避開一些風(fēng)險的發(fā)生和影響，從而使得集團(tuán)子公司順利發(fā)展，對集團(tuán)整體的發(fā)展有促進(jìn)和穩(wěn)定的作用。

二、集團(tuán)子公司風(fēng)險管理存在的問題

近幾年，我國集團(tuán)的發(fā)展逐漸興盛起來，其的發(fā)展不僅活躍了市場的競爭和發(fā)展，同時推動了我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)步。但是隨著其的不斷發(fā)展，其模式以及管理等方面存在問題逐漸顯現(xiàn)出來，嚴(yán)重制約其發(fā)展的進(jìn)步。而其中動搖其發(fā)展的主要因素之一就是風(fēng)險管理存在問題，其的不得當(dāng)管理甚至?xí)斐晒镜纳嬰y以維持。據(jù)調(diào)查總結(jié)得出，集團(tuán)子公司風(fēng)險管理的主要問題是風(fēng)險管理的人才欠缺、風(fēng)險管理的手段落后、風(fēng)險管理的整體性缺乏。

（一）集團(tuán)子公司風(fēng)險管理的人才較為缺乏

風(fēng)險管理對于管理人員的要求較為苛刻，其既需要管理人員膽大心細(xì)放手干，又要求管理人員對其工作導(dǎo)致的損失進(jìn)行負(fù)責(zé)，其對于管理人員的管理能力、思考能力、變通能力以及分析能力都有較高的指標(biāo)要求，而子公司的規(guī)模通常為中小型公司，在財力上較為不足以及概念上較為保守，因此，對于一般子公司而言這方面的人才較為貧瘠。而人才的欠缺直接導(dǎo)致的就是集團(tuán)子公司風(fēng)險管理的質(zhì)量以及風(fēng)險管理起到的作用呈下降趨勢，這對于子公司的發(fā)展是極為不利的，其容易造成子公司由于風(fēng)險的影響出現(xiàn)經(jīng)營不善的情況而導(dǎo)致子公司的結(jié)構(gòu)和體系受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

（二）集團(tuán)子公司對于發(fā)展風(fēng)險管理的力度欠缺

子公司由于自身具體情況而造成其的技術(shù)、設(shè)備等的改進(jìn)和更新受到限制，子公司的發(fā)展方向以及發(fā)展前景受到母公司的一定控制，主要原因就是其的發(fā)展會影響集團(tuán)的總體進(jìn)步和發(fā)展。而對子公司發(fā)展的狀況以及未來的前景具有關(guān)鍵性影響的就是子公司需要面臨的風(fēng)險，需要隨時隨地進(jìn)行風(fēng)險調(diào)控。而我國集團(tuán)子公司在風(fēng)險管理方面存在的主要問題之一就是對于其的執(zhí)行力度有所欠缺以及管理手段較為落后，主要表現(xiàn)為集團(tuán)子公司對風(fēng)險的管理時間以及對風(fēng)險管理的掌控時間沒有達(dá)到該有的值，導(dǎo)致風(fēng)險管理不能起到應(yīng)有的作用；管理手段落后的主要表現(xiàn)就是運用的管理方式、管理計劃以及管理模型都較為傳統(tǒng)，沒有進(jìn)行新管理技術(shù)的引進(jìn)結(jié)合、改進(jìn)應(yīng)用，這導(dǎo)致風(fēng)險管理與實際的發(fā)展需求不吻合，與市場的發(fā)展趨勢差異大，這樣會嚴(yán)重影響子公司的發(fā)展。

（三）集團(tuán)子公司風(fēng)險管理缺乏整體性

在任何一道程序進(jìn)行前，需要進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，而集團(tuán)子公司的風(fēng)險管理也是如此。集團(tuán)子公司的風(fēng)險管理還存在一個影響較大的因素就是其管理體系缺乏整體性，較為凌亂散漫，主要是由于子公司對此沒有進(jìn)行全面的計劃。這與公司的運作模式也有關(guān)系，公司存在的運作模式主要是各部門任務(wù)明確，不存在交流以及交叉性，這導(dǎo)致風(fēng)險的管理也會比較分散，從而導(dǎo)致每個部門的風(fēng)險互相影響，卻不共同解決這一惡性循環(huán)，最終會產(chǎn)生動搖公司根基的不良后果。其對于發(fā)展公司經(jīng)濟(jì)、集團(tuán)競爭力都無法起到改進(jìn)作用，反而容易出現(xiàn)反面影響。

三、集團(tuán)子公司風(fēng)險管理的強(qiáng)化措施

關(guān)于集團(tuán)子公司的風(fēng)險管理強(qiáng)化的主要方式就是通過對其存在的主要問題進(jìn)行具體分析，從而確定改進(jìn)的方向，得出其強(qiáng)化的針對性措施。

（一）培養(yǎng)專業(yè)型人才

對于該方面人才緊缺這一嚴(yán)峻問題，主要采取的解決手段就是進(jìn)行培養(yǎng)，先天性的這方面人才本就不具備，因此，需要通過后天的培養(yǎng)來充實人才，從而彌補(bǔ)因人才短缺而造成的風(fēng)險管理上的漏洞。主要進(jìn)展步驟就是對相關(guān)管理人員進(jìn)行理論上的培訓(xùn)，其培訓(xùn)的內(nèi)容不僅包括一些較為先進(jìn)的理念知識，還包括一些變通的手法，公司的現(xiàn)狀以及風(fēng)險管理不當(dāng)對于公司和自身會產(chǎn)生的影響，在培訓(xùn)期間應(yīng)當(dāng)進(jìn)行不定期的理論知識考核，以此來加深管理人員的知識理解深度以及對知識掌握的熟練度。在進(jìn)行實景訓(xùn)練，增加實際感，讓管理人員在不斷的訓(xùn)練中熟練掌握管理的精髓以及風(fēng)險管理的正確手段和方式，這樣能夠使得公司避免風(fēng)險以及從容應(yīng)對發(fā)生的風(fēng)險，降低公司會出現(xiàn)的損失數(shù)額。

（二）管理模型以及管理體系的更新優(yōu)化

集團(tuán)子公司的風(fēng)險管理團(tuán)隊往往會由于公司的資金有限原因而存在能力粗糙問題，對于這一問題，公司主要進(jìn)行的處理方式就是遵守少而精的原則。主要操作方式就是將公司主要的風(fēng)險管理人員進(jìn)行整合，組成一個有互補(bǔ)效果的團(tuán)隊，最重要的一點就是其的總體水平以及能力都是較高的，從而使得風(fēng)險管理的模式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，使得其在保證成本支出的前提下行使自身的職責(zé)，體現(xiàn)自身的作用，這樣對于公司的發(fā)展而言是好的一面，甚至于會讓公司在發(fā)展競爭中更上一層樓。風(fēng)險管理體系的改進(jìn)優(yōu)化的方向首先是將公司的運行模式進(jìn)行逐漸的改變，主要目的就是將企業(yè)的運行成為一個有機(jī)的整體，再引進(jìn)國外較為先進(jìn)的、在我國起到實際作用的管理體系與公司實際情況進(jìn)行結(jié)合并改進(jìn)優(yōu)化，這樣就能夠使得公司的管理體系與時代發(fā)展的形式節(jié)奏相一致。

四、結(jié)束語

集團(tuán)子公司的風(fēng)險管理對于其而言是影響其發(fā)展前景的重要因素之一，因此，對其的發(fā)展以及應(yīng)用需要進(jìn)行全面的剖析。對改進(jìn)其缺點的措施進(jìn)行運用，在運用過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行不斷改進(jìn)，這樣就能保證風(fēng)險管理的優(yōu)化不斷進(jìn)行，從而保證風(fēng)險管理發(fā)揮的作用。

參考文獻(xiàn)

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作者簡介：王力（1987-），男，北京人，在職研究生，初級會計，研究方向：會計學(xué)。