【摘要】社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)多元化進(jìn)程的推進(jìn)，其集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)一系列值得深思的問題。文章對(duì)新形勢(shì)下國有企業(yè)加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了探討。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；集團(tuán)子公司；財(cái)務(wù)管理

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，尤其是改革開放以來，我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)企業(yè)也出現(xiàn)日新月異的發(fā)展。然而，自加入WTO世界貿(mào)易組織以后，我國的經(jīng)濟(jì)不斷與國際接軌，對(duì)我國社會(huì)企業(yè)的沖擊也是巨大的，對(duì)國有企業(yè)來說，唯有不斷深化體制改革，向著集團(tuán)化、多元化的發(fā)展方向不斷改革發(fā)展才能保持企業(yè)的活力，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在國有企業(yè)向著集團(tuán)化、多元化方向不斷發(fā)展的同時(shí)，其內(nèi)部的經(jīng)營管理模式的弊端也日益暴露，尤其是對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理上的問題，制約了企業(yè)本身的發(fā)展速度，因而值得深思與探討。本文對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理所呈現(xiàn)的問題以及解決和加強(qiáng)管理的措施進(jìn)行了分析和研究。

一、國有企業(yè)的概述

（一）國有企業(yè)的概念

在國際范圍內(nèi)，國有企業(yè)的概念指的是只由國家的中央政府或者聯(lián)邦政府投資或者參與控制的企業(yè)。不過在中國，由于其特殊的歷史原因、政治體制原因，國有企業(yè)還包括由地方政府投資或者參加控制的企業(yè)。國有企業(yè)的行為代表的是國家政府的利益和意志。國有企業(yè)同樣是一種經(jīng)營生產(chǎn)的組織，只是組成形式有著國家政府的公有制成分，區(qū)別于一般生產(chǎn)經(jīng)營的組織形式，國有企業(yè)除了具有一般企業(yè)的營利性外，還具有一定的公益性特點(diǎn)，其法人共同具有營利性法人及公益性法人的特點(diǎn)。國有企業(yè)的法人營利性體現(xiàn)在其生產(chǎn)經(jīng)營追求的是國有資產(chǎn)的增值與保值。而國有企業(yè)同時(shí)又通過調(diào)和國民經(jīng)濟(jì)各個(gè)方面的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)其調(diào)節(jié)國家宏觀經(jīng)濟(jì)的設(shè)立目的，進(jìn)而來展現(xiàn)其法人的公益性特點(diǎn)。

在中國，自改革開放以來，國有企業(yè)一直都是國家政府所重點(diǎn)扶持的對(duì)象，國有企業(yè)的建立和出現(xiàn)是由政府大部分的稅收進(jìn)行投資扶持而出現(xiàn)的，有的國有企業(yè)甚至是由政府部門經(jīng)過改革轉(zhuǎn)變而來，因而國有企業(yè)無論從資本、規(guī)模還是資源都遠(yuǎn)超其他形式的經(jīng)營組織。

（二）國有企業(yè)的產(chǎn)生

第二次世界大戰(zhàn)后，國家壟斷資本主義的出現(xiàn)和發(fā)展促使了國有企業(yè)的產(chǎn)生。由于新科技革命的不斷深入，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)市場(chǎng)自由競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)模式產(chǎn)生不穩(wěn)定性，國家通貨膨脹日趨嚴(yán)重，對(duì)社會(huì)的穩(wěn)定帶來一定威脅，資本主義國家為了穩(wěn)定社會(huì)國情，開始全面對(duì)經(jīng)濟(jì)生活進(jìn)行調(diào)節(jié)與干預(yù)，承擔(dān)企業(yè)生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)職能。資本主義國家的國有企業(yè)主要集中于能源、基礎(chǔ)建設(shè)、公共產(chǎn)品生產(chǎn)以及科技研發(fā)領(lǐng)域，對(duì)宏觀市場(chǎng)的干預(yù)和調(diào)節(jié)是有限的。

（三）國有企業(yè)對(duì)我國社會(huì)發(fā)展的重要性

我國的國有企業(yè)是建國初期為了發(fā)展重工業(yè)和實(shí)現(xiàn)國家工業(yè)化建設(shè)而成立的，隨著我國以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體系的建立和不斷完善，眾多國有企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榫S護(hù)社會(huì)的穩(wěn)定和推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)依舊是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要力量。

1.我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱依舊是國有企業(yè)。由于改革開放的深入、社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度也在不斷改革和完善，有部分中小國有企業(yè)通過承包、出售、租賃等方式產(chǎn)權(quán)由國家獨(dú)資向多元化產(chǎn)權(quán)的方向發(fā)展，但我國國有資產(chǎn)依舊是龐大復(fù)雜的體系，國有企業(yè)和國有控股公司依舊占據(jù)了各工業(yè)領(lǐng)域的主導(dǎo)位置。

2.我國抗衡跨國公司的主力依舊是國有企業(yè)。中國自加入WTO以來，國際大跨國公司進(jìn)入中國市場(chǎng)，由于技術(shù)、規(guī)模、質(zhì)量等方面的差距，國際公司的進(jìn)駐對(duì)我國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)造成巨大的沖擊，而在這一情況下只有大型的國有企業(yè)才能在實(shí)力、規(guī)模、資本、資源等方面與這些國際跨國公司進(jìn)行制衡，維護(hù)市場(chǎng)的穩(wěn)定。

3.我國支柱產(chǎn)業(yè)的支撐仍是國有企業(yè)。我國的大型國有企業(yè)在能源、化工、機(jī)械、資源等各種重要的產(chǎn)業(yè)中依舊處于主導(dǎo)地位，是我國重要產(chǎn)業(yè)的支柱，為國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出卓越的貢獻(xiàn)。

4.由于國家政府的扶持，資源、資本、技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，國有企業(yè)是我國出口的主要力量，為國家外匯創(chuàng)收貢獻(xiàn)著自己的力量，對(duì)國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著巨大的推動(dòng)力。

二、子公司的概述

（一）子公司的概念

集團(tuán)子公司具有獨(dú)立的法人資格，有自己財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)，在從事各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以及民事活動(dòng)的時(shí)候是以自身名義進(jìn)行的，以自己的獨(dú)立財(cái)產(chǎn)承擔(dān)公司行為帶來的責(zé)任和后果，但其有一定數(shù)額或全部數(shù)額的股份由集團(tuán)母公司控制，集團(tuán)母公司做出有關(guān)公司利益的重大決策以及重要的人事安排。

（二）子公司與母公司的關(guān)系

1.集團(tuán)子公司受到母公司即集團(tuán)的實(shí)質(zhì)控制。子公司的一切重大事情的決定權(quán)由母公司實(shí)際掌握，其中最為重要和關(guān)鍵的是母公司決定子公司董事會(huì)的構(gòu)成，母公司可以自行決定和任命子公司的多名董事而不用經(jīng)子公司的同意。

2.母公司對(duì)子公司是由于股權(quán)的占有或者控制的協(xié)議而形成的。通過股東會(huì)的表決機(jī)制，母公司用于子公司越多的股份就對(duì)子公司的事項(xiàng)有著越多的決定權(quán)。

3.子公司雖然受到母公司的實(shí)際控制，受到母公司的管理，但是在法律地位上，雙方是獨(dú)立的，子公司是具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，有著自己的公司名稱和章程，以自己獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)承擔(dān)有限的責(zé)任，與母公司互不連帶。

三、財(cái)務(wù)管理的概述

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)進(jìn)行財(cái)務(wù)關(guān)系處理的經(jīng)濟(jì)管理工作，其要求有整體的目標(biāo)為引導(dǎo)，具體進(jìn)行資產(chǎn)的購置、資本的籌資、現(xiàn)金流量的管理以及利潤的管理分配等工作，以財(cái)經(jīng)法規(guī)制度為保證，財(cái)務(wù)管理原則為依據(jù)準(zhǔn)則，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組織和管理，并對(duì)財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處理。財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容包括對(duì)財(cái)務(wù)的預(yù)算規(guī)劃、成本費(fèi)用的分析管理、成本系統(tǒng)的設(shè)置以及財(cái)務(wù)預(yù)算等等，其最終的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值的最大化、保證利潤的最大化、股東財(cái)富的最大化、企業(yè)價(jià)值的最大化以及其他相關(guān)利益的最大化。

四、國有企業(yè)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理的問題

目前，我國國有企業(yè)由于管理級(jí)次、市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及經(jīng)濟(jì)實(shí)力等方面的問題制約了國有企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展，尤其是對(duì)子公司財(cái)務(wù)的管理上存在著信息虛假、投資混亂、資金使用效率低下等問題，嚴(yán)重影響集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）科學(xué)的財(cái)務(wù)管理意識(shí)淡薄

目前，我國國有企業(yè)的財(cái)務(wù)人員處于從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念的過渡時(shí)期，對(duì)于一些先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理的理念缺乏認(rèn)識(shí)和理解，缺乏邊際成本、時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、機(jī)會(huì)成本等意識(shí)，在具體的財(cái)務(wù)管理工作中出現(xiàn)資源的浪費(fèi)、操作的不規(guī)范、體系機(jī)制的不科學(xué)等現(xiàn)象，使得資金的利用率低、投資的回報(bào)不等值等現(xiàn)象的出現(xiàn)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)管理的體制不規(guī)范

我國的企業(yè)普遍存在法人結(jié)構(gòu)不健全的現(xiàn)象，在國有企業(yè)中集團(tuán)法人的治理結(jié)構(gòu)也亟待健全和完善，缺乏對(duì)公司的管理，監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)職權(quán)的行駛得不到保障，權(quán)利得不到行使，發(fā)揮不了其應(yīng)有的作用就如同虛設(shè)，對(duì)集團(tuán)的最高管理層中決策和施行缺乏必要的約束。子公司對(duì)母公司因?yàn)槿狈茖W(xué)規(guī)范的管理機(jī)制的約束和監(jiān)督，不得不“強(qiáng)的要、窮的貼”，最終會(huì)導(dǎo)致管理鏈條的斷裂，從而不僅不利于企業(yè)的發(fā)展，甚至?xí)斐蓢匈Y產(chǎn)的流失。

（三）缺乏合理的財(cái)務(wù)體系

國有企業(yè)集團(tuán)子公司缺乏合理的財(cái)務(wù)體系：

1.體現(xiàn)在子公司在制定年度經(jīng)營目標(biāo)的時(shí)候，沒有考慮到集團(tuán)的整體目標(biāo)，只是根據(jù)獨(dú)立核算后的經(jīng)營狀況制定。這與子公司自負(fù)盈虧，獨(dú)立法人的組織特征有關(guān)，同時(shí)也是由于集團(tuán)母公司雖會(huì)下發(fā)對(duì)子公司年度生產(chǎn)經(jīng)營的預(yù)算以及財(cái)務(wù)核算，但是缺少對(duì)該問題的及時(shí)追蹤反饋，缺乏對(duì)子公司的目標(biāo)制定的控制，最終影響了集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.集團(tuán)雖有預(yù)算，但是在實(shí)際操作過程中，由于種種原因使得財(cái)務(wù)的分析停留在報(bào)表與預(yù)算的書面分析和對(duì)比，完全不能發(fā)揮預(yù)算的跟蹤監(jiān)控功能。子公司財(cái)務(wù)管理缺乏正確有效的財(cái)務(wù)預(yù)算體系。

3.子公司往往缺乏科學(xué)的資金管理體系。子公司對(duì)資金使用的預(yù)算報(bào)批制度不夠完善，使得子公司的資金使用很隨意，管理層管理的形式化使得子公司可以長(zhǎng)期占用或借用母公司的資金，集團(tuán)內(nèi)部資金相互融通，整體上影響了集團(tuán)資金的使用率，最終損害公司的整體利益。

（四）子公司財(cái)務(wù)人員水平良莠不齊

我國企業(yè)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能水平層次不同、職業(yè)素養(yǎng)程度參差、人員素質(zhì)良莠不齊、知識(shí)體系過于老套，難以適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，直接導(dǎo)致了管理水平低下。且各子公司引進(jìn)的財(cái)務(wù)人員水平只能應(yīng)付當(dāng)下的工作，進(jìn)行日常的會(huì)計(jì)核算工作，沒有專業(yè)的管理知識(shí)技能，不能全面地對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行分析和決策，一些不能滿足新形勢(shì)下財(cái)務(wù)管理工作的職員因各種原因不能被集團(tuán)淘汰，使得新型人才無法引進(jìn)，造成財(cái)務(wù)部門人員冗雜，人浮于事。

（五）缺乏對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督

國有集團(tuán)公司的章程組織框架中對(duì)子公司的財(cái)務(wù)有著一定的事前預(yù)算、事中控制以及事后分析機(jī)制進(jìn)行全程的監(jiān)控，但是，在具體的現(xiàn)實(shí)操作過程中，事前的預(yù)算過于草率，缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確率的保證；事中控制形式意義大于實(shí)際意義，不能完全發(fā)揮出其應(yīng)有的監(jiān)控功能；而在事后分析階段僅僅是對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行成果與預(yù)算的表面分析和對(duì)比，并沒有進(jìn)一步對(duì)公司的財(cái)務(wù)真實(shí)狀況進(jìn)行分析研究，更不必說提出合理有效、可以實(shí)施的方法對(duì)策了。除此之外，做出的財(cái)務(wù)分析報(bào)告缺少了有效性和真實(shí)性，使得子公司的財(cái)務(wù)控制游離于企業(yè)核心之外，嚴(yán)重影響公司對(duì)資源的合理配置以及管理制度的優(yōu)化，制約了公司本身的發(fā)展，另外還對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力和綜合能力造成削減，不利于集團(tuán)的發(fā)展進(jìn)步。

五、加強(qiáng)國有企業(yè)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)管理的措施

針對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)子公司的在財(cái)務(wù)管理上的諸多問題，進(jìn)過研究分析得出一些的對(duì)策措施，使得集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理更加科學(xué)有效，從而實(shí)現(xiàn)資源的互補(bǔ)，推動(dòng)國有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

（一）規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的管理體制

1.提高集團(tuán)管理思想。國有企業(yè)經(jīng)過資產(chǎn)的重組、結(jié)構(gòu)的優(yōu)化后形成集團(tuán)式的公司形態(tài)，企業(yè)的管理特點(diǎn)、具體運(yùn)作方式、產(chǎn)權(quán)關(guān)系等方面都存在新的情況和問題，出現(xiàn)了新的變化，故而集團(tuán)母公司尤其是國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要承認(rèn)這些變化，看清變化的實(shí)質(zhì)，將集團(tuán)的內(nèi)部關(guān)系捋順，在管理經(jīng)營的觀念上也要順應(yīng)新形勢(shì)發(fā)展的要求進(jìn)行轉(zhuǎn)變。其一，由于管理的模式由傳統(tǒng)的單一企業(yè)的直線型管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)“金字塔”型的管理模式，對(duì)新的管理模式的管理理念必然是不同的，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該隨著管理模式的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變理念；其二，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理理念隨著管理職能的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變，集團(tuán)企業(yè)的管理職能是相較于原本單純的公司自身管理有很大的區(qū)別，集團(tuán)公司是控股型的公司，管理職能更加復(fù)雜、繁重，因而相應(yīng)的管理理念也更加復(fù)雜、全面，需要改變；其三，管理方法的轉(zhuǎn)變，原本的管理方法只是純粹的總公司的管理，而現(xiàn)在由于組建成集團(tuán)型企業(yè)，除了母公司管理還要對(duì)其子公司進(jìn)行管理，是母子型公司的管理方法，其適應(yīng)的管理理念也是與原本的理念存在巨大差異的。

2.明確母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系。國有企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理就需要明確集團(tuán)內(nèi)部母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，制定合理的產(chǎn)權(quán)關(guān)系體制，完善法人治理的組織框架，明確各自的權(quán)力義務(wù)范圍，有利于集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)以及領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司根據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)子公司的績(jī)效進(jìn)行評(píng)判考核，通過合理科學(xué)的制度統(tǒng)一子公司的管理流程、標(biāo)準(zhǔn)和政策，從而更好地掌握子公司的動(dòng)態(tài)和經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，有利于集團(tuán)整體發(fā)展趨勢(shì)的和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和調(diào)整，使得集團(tuán)更好的發(fā)展。

（二）健全和完善財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制

國有企業(yè)集團(tuán)公司由于其業(yè)務(wù)復(fù)雜、設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)面廣，如果沒有統(tǒng)一的、健全的、完善的、科學(xué)的內(nèi)部控制體系和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，就不利于集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的調(diào)整和控制，因而建立健全和完善的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制是必要的。同時(shí)，其既能加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，又能夠提高子公司的創(chuàng)造性和積極性，此外，通過制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告，更為客觀、真實(shí)地反映出企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，有利于母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的績(jī)效考核。

（三）建立全面的預(yù)算管理體系

在整個(gè)集團(tuán)的范圍內(nèi)建立實(shí)施預(yù)算管理系統(tǒng)，建立科學(xué)完善的預(yù)算管理體系，在集團(tuán)的各公司財(cái)務(wù)部門制定相對(duì)應(yīng)的聯(lián)合生產(chǎn)計(jì)劃，統(tǒng)一人事、實(shí)業(yè)等各個(gè)部門工作；建立各級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)，以成立職責(zé)明確的預(yù)算工作小組的名義進(jìn)行工作，加強(qiáng)各個(gè)部門之間的聯(lián)系與溝通，有利于對(duì)企業(yè)經(jīng)營動(dòng)態(tài)的及時(shí)掌握，有利于對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)預(yù)警，有利于企業(yè)利潤實(shí)現(xiàn)最大化。

（四）建立財(cái)務(wù)信息管理共享平臺(tái)

運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件，建立財(cái)務(wù)信息管理共享平臺(tái)有利于加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的管理，是推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理改革和創(chuàng)新的重要手段，有利于集團(tuán)整體控制力的強(qiáng)化，有利于資金的集中管理和有效的監(jiān)管。此外，集團(tuán)應(yīng)確立明確的、可操作的財(cái)務(wù)信息報(bào)告，及時(shí)反饋財(cái)務(wù)信息，確保公司會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、客觀性、全面性以及準(zhǔn)確性。

（五）加強(qiáng)投資管理

我國國有企業(yè)的出資人和經(jīng)營者是相互分離的，因而在國有企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的進(jìn)程中，對(duì)于投資決策的制定要萬分謹(jǐn)慎，杜絕投資的隨意性、盲目性以及無視自身發(fā)展?fàn)顩r的現(xiàn)象發(fā)生，為此必須對(duì)國有企業(yè)的投資加強(qiáng)控制和管理。

1.對(duì)投資方向的控制。在選擇投資的方向時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)該充分考慮到自身產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展的優(yōu)勢(shì)以及投資市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)狀況，對(duì)市場(chǎng)的各類信息進(jìn)行充分的收集以及合理科學(xué)謹(jǐn)慎的分析，選擇客觀上適合集團(tuán)發(fā)展的投資方向，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，捕捉住合適的商機(jī)，分散風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)亩嘣耐顿Y。

2.對(duì)投資規(guī)模的控制。集團(tuán)企業(yè)的健康發(fā)展要求能夠準(zhǔn)確把握公司的資金狀況以及對(duì)公司實(shí)力客觀的評(píng)估，充分分析和對(duì)未來的發(fā)展能力進(jìn)行客觀的預(yù)估，結(jié)合對(duì)投資成本、管理能力以及投資回報(bào)率的正確分析預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)綜合實(shí)力整體戰(zhàn)略分析，設(shè)計(jì)合理的投資規(guī)模，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，減少資源浪費(fèi)。

3.對(duì)投資項(xiàng)目的審核。對(duì)于國有企業(yè)集團(tuán)公司的投資項(xiàng)目要進(jìn)行嚴(yán)格的審批，防止以權(quán)謀私現(xiàn)象的出現(xiàn)，導(dǎo)致投資的失敗。國有企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)建立健全完善的投資項(xiàng)目可行性審批論證分析體系以及客觀、公正、科學(xué)的投資項(xiàng)目審批決定程序，對(duì)投資項(xiàng)目的審核權(quán)進(jìn)行合理的劃分，權(quán)責(zé)明確，層層審批，以保證投資的合理、公正。

（六）加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理的日常監(jiān)督

在日常事務(wù)的處理中，國有企業(yè)集團(tuán)公司就應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的監(jiān)督和管理工作。加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)工作人員的職業(yè)技能培訓(xùn)，提高工作人員的職業(yè)素養(yǎng)的操守，轉(zhuǎn)變他們的財(cái)務(wù)管理理念，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理的需求。建立合理的日?？己藱C(jī)制，加強(qiáng)對(duì)日常會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)核算工作的考核和評(píng)價(jià)，從而在調(diào)動(dòng)員工的積極性的同時(shí)，加強(qiáng)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)的掌握和了解，有利于集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的及時(shí)調(diào)控。

六、總結(jié)

綜上所述，加強(qiáng)集團(tuán)以及其子公司的財(cái)務(wù)管理，科學(xué)有效地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能和生命力，有利于國有企業(yè)集團(tuán)化的進(jìn)程，有利于實(shí)現(xiàn)資源的互補(bǔ)、有利于企業(yè)的做強(qiáng)做大，有利于集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)重組、結(jié)構(gòu)優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體目標(biāo)的達(dá)成、企業(yè)的快速發(fā)展以及利潤的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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[2]王海珍.淺析大型國有企業(yè)所屬子公司的財(cái)務(wù)管理[J].經(jīng)濟(jì)師，2014，（10）.

作者簡(jiǎn)介：吳翠兵（1989-），男，河北威縣人，在職研究生，初級(jí)經(jīng)濟(jì)師，研究方向：會(huì)計(jì)學(xué)；韓同偉（1984-），男，河北懷來人，在職研究生，初級(jí)會(huì)計(jì)，研究方向：會(huì)計(jì)學(xué)。