【摘要】平衡計(jì)分卡最初是作為績(jī)效考核工具被提出的，但在實(shí)踐過程中逐漸演變?yōu)橹匾膽?zhàn)略管理工具。文章簡(jiǎn)要闡述了平衡計(jì)分卡的定義和特點(diǎn)，歸納了平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用，提出了我國(guó)企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)施戰(zhàn)略管理的策略建議。

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡；戰(zhàn)略管理；考核工具；應(yīng)用

“戰(zhàn)略”一詞的希臘語是strategos，意思是“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”，原是一個(gè)軍事術(shù)語。20世紀(jì)60年代，戰(zhàn)略思想開始運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域，并與達(dá)爾文“物競(jìng)天擇”的生物進(jìn)化思想共同成為戰(zhàn)略管理學(xué)科的兩大思想源流。戰(zhàn)略管理指企業(yè)為了長(zhǎng)久的生存和發(fā)展。在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，進(jìn)而依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，并在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。它包括了企業(yè)制定、實(shí)施戰(zhàn)略，并對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督、分析與控制，使得企業(yè)對(duì)其本身的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。

由于戰(zhàn)略本身的長(zhǎng)期性，組織中的員工對(duì)它的理解可能會(huì)不盡一致，因此在實(shí)施過程中容易產(chǎn)生與之不一致的行為，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成形成阻礙。在總結(jié)十幾家大型企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上，20世紀(jì)90年代，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維·諾頓提出了平衡計(jì)分卡理論。經(jīng)過20多年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

一、平衡計(jì)分卡概述

平衡計(jì)分卡是以企業(yè)的戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景規(guī)劃為目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，從財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面等四個(gè)評(píng)價(jià)維度出發(fā)，對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理進(jìn)行系統(tǒng)的分類和規(guī)劃，形成一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。與將以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)評(píng)價(jià)工具不同，平衡計(jì)分卡具有以下特點(diǎn)：

（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度全面地評(píng)價(jià)企業(yè)，其非財(cái)務(wù)指標(biāo)占有比較大的比例，可以全面地描述企業(yè)績(jī)效，體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。

（二）短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)的平衡

平衡計(jì)分卡從企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)入手，將企業(yè)長(zhǎng)期指標(biāo)逐步分解為短期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃的結(jié)合，解決了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性較差的缺點(diǎn)，達(dá)到了在戰(zhàn)略實(shí)施過程當(dāng)中兼顧長(zhǎng)期指標(biāo)和短期指標(biāo)的目的。

（三）成果指標(biāo)與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的平衡

作為一個(gè)企業(yè)，首先要清楚它所追求的成果，以及產(chǎn)生這些成果的必備因素。平衡計(jì)分卡既包括成果指標(biāo)，也包括業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)。

（四）外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的平衡

平衡計(jì)分卡不僅關(guān)注企業(yè)自身內(nèi)部環(huán)境的改變，而且更為關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響，進(jìn)而促進(jìn)了評(píng)價(jià)指標(biāo)的全面化和群眾化，最終實(shí)現(xiàn)內(nèi)部評(píng)價(jià)與外部評(píng)價(jià)的結(jié)合。

（五）滯后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡

平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的指標(biāo)當(dāng)中既包含了財(cái)務(wù)、客戶這樣的反映以往工作結(jié)果的滯后指標(biāo)，同時(shí)也包含了諸如內(nèi)部流程、員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這樣的驅(qū)動(dòng)未來業(yè)績(jī)指標(biāo)，從而使企業(yè)更關(guān)注過程，有助于提高企業(yè)的管理水平，以獲得更好的財(cái)務(wù)結(jié)果。

二、平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中作用

平衡計(jì)分卡是一種新興的戰(zhàn)略管理工具，它把企業(yè)組織的戰(zhàn)略放在核心位置，更有利于確保每個(gè)部門、每位員工的活動(dòng)都能圍繞著企業(yè)的總體戰(zhàn)略來進(jìn)行，同時(shí)企業(yè)所有的資源都能更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。

（一）以平衡計(jì)分卡理論為指導(dǎo)的戰(zhàn)略分析過程

企業(yè)明確的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)有效落實(shí)到企業(yè)的方方面面，同時(shí)要確定企業(yè)投入重點(diǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。戰(zhàn)略分析過程實(shí)際上就是對(duì)戰(zhàn)略的辨析過程。要科學(xué)運(yùn)用平衡計(jì)分卡理論，從各個(gè)維度對(duì)企業(yè)內(nèi)外部各種復(fù)雜變化的環(huán)境進(jìn)行的分析，發(fā)現(xiàn)那些有利于企業(yè)快速發(fā)展的機(jī)會(huì)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)那些有可能會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展存在威脅的方面，分析企業(yè)各利益關(guān)聯(lián)方的情況，分析市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，適時(shí)調(diào)整方案，決定本企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。要科學(xué)評(píng)價(jià)分析企業(yè)組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、資源保證、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，以建立起相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

（二）以平衡計(jì)分卡四個(gè)維度為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略制定過程

戰(zhàn)略的制訂應(yīng)該從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面來進(jìn)行統(tǒng)籌考慮。企業(yè)在確定了明晰的戰(zhàn)略后，要對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的宣傳，這樣做的目的是使企業(yè)各部門以及所有員工都能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)涵，這樣有利于各部門和各位員工的工作行為與總體戰(zhàn)略相一致，充分發(fā)揮戰(zhàn)略的協(xié)同作用。同樣，當(dāng)企業(yè)中的每一個(gè)員工都明確了自己該做的事情之后，就大大方便了企業(yè)總體戰(zhàn)略的分解。在分解制訂了相應(yīng)的各層級(jí)的平衡計(jì)分卡后，企業(yè)就能做到對(duì)無論是部門還是員工進(jìn)行考核，再把考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制相掛鉤，起到真正的有效激勵(lì)。

（三）以平衡為起點(diǎn)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一的戰(zhàn)略實(shí)施過程

在制定了企業(yè)的戰(zhàn)略之后，企業(yè)開始進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施。一般是通過以下步驟來實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的：一是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景進(jìn)行詮釋，從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度展開，并分別從這四個(gè)維度建立相應(yīng)的指標(biāo)。二是建立平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，找出最有代表性的關(guān)鍵指標(biāo)。平衡計(jì)分卡通過逐級(jí)地分解，把戰(zhàn)略徹底轉(zhuǎn)化成為了系統(tǒng)的指標(biāo)體系，有助于企業(yè)戰(zhàn)略有條不紊的得以實(shí)施。三是對(duì)設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行賦值。企業(yè)在選定了具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)后，開始為指標(biāo)賦值。四是強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織內(nèi)部的有效溝通。企業(yè)要通過各種有效的傳播渠道，把總體戰(zhàn)略傳達(dá)到組織的各個(gè)角落。

三、我國(guó)企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)施戰(zhàn)略管理的策略建議

雖然平衡計(jì)分卡在引進(jìn)我國(guó)后也有不少的成功案例，但大多數(shù)企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用還有較大提升空間。為了促進(jìn)平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中得到更好的應(yīng)用，建議企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)以下幾方面的工作：

（一）加強(qiáng)溝通宣傳，克服內(nèi)部阻力

平衡計(jì)分卡在企業(yè)能否成功運(yùn)用，關(guān)鍵不在于所運(yùn)用的行政手段，而在于這一工具的實(shí)施能否深入人心，產(chǎn)生共鳴。這就要求加大對(duì)于這一工具的宣傳，使每位員工都能充分理解公司的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略與這一管理工具之間的關(guān)系，并最終將其與每個(gè)人自身的工作緊密結(jié)合起來。平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施還需要克服的是組織內(nèi)部的阻力。這種阻力是不可以避免的。要解決這些來自內(nèi)部的阻力，就必須獲得企業(yè)高層管理者的支持，同時(shí)最大限度地爭(zhēng)取中層管理者的配合，排除干擾，減少抵制。

（二）正確對(duì)待實(shí)施成本與效益的關(guān)系

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是彼此相聯(lián)系的，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)就要首先改變其他三個(gè)維度，而這些是要求有大量的投入的，所以我們說實(shí)施這一項(xiàng)目的首要問題是成本而非效益。尤其是效益的產(chǎn)生會(huì)與投入有一個(gè)時(shí)滯，因而可能會(huì)出現(xiàn)各個(gè)方面的滿意度都提高了，但財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵問題在于實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，為非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改變所投入的大量投資，是能夠在可以預(yù)見將來從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回的，不能因?yàn)閷?shí)施了一段時(shí)間沒有效果就失去信心了，應(yīng)該把目光放得更遠(yuǎn)些。

（三）平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)應(yīng)切合企業(yè)實(shí)際

平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)要切合企業(yè)的自身實(shí)際。因?yàn)槊總€(gè)公司的背景和戰(zhàn)略目標(biāo)都不相同，各自的任務(wù)和指標(biāo)也不同，即使有相同的目標(biāo)也會(huì)采取不同的指標(biāo)來進(jìn)行衡量，另外不同企業(yè)的指標(biāo)因?yàn)樗麄兯幍漠a(chǎn)業(yè)不同內(nèi)涵也不盡相同。甚至于說對(duì)于同一集團(tuán)下的各個(gè)子公司，由于他們所處的區(qū)域不同，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。總而言之，每個(gè)企業(yè)的平衡計(jì)分卡都是有自身特色的，都是符合自身具體情況的，與他們自己的企業(yè)戰(zhàn)略是緊密結(jié)合在一起的，照搬照抄都是無法最大程度發(fā)揮這一新型管理工具的優(yōu)勢(shì)，甚至于會(huì)影響到對(duì)該企業(yè)業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)。

（四）科學(xué)制定分解平衡計(jì)分卡各層面指標(biāo)

通常情況下，平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略的分解工具，并不是說其分解層次越多越好，也不是說指標(biāo)越多越好。因?yàn)槿绻麘?zhàn)略分解的層級(jí)太多，就會(huì)使其邏輯過于復(fù)雜，最底層指標(biāo)與最頂層指標(biāo)的聯(lián)系就會(huì)很模糊。另一方面，我國(guó)企業(yè)員工的素質(zhì)還不足以支持太過復(fù)雜的分解，因此一般來說平衡計(jì)分卡分解最多不應(yīng)超過三層，通常情況下就設(shè)置了公司、部門和員工三個(gè)層級(jí)。

隨著研究的不斷深入和完善以及眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)的具體實(shí)踐，相信平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理中將大有作為，必將更好地促進(jìn)企業(yè)迅速轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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