美國《FORTUNE》（財(cái)富）雜志每年都會(huì)推出各種各樣的商業(yè)排名。2004年，該刊把“2003年度歐洲商人”的頭銜給了47歲時(shí)任樂購（Tesco）CEO的特瑞·萊西（Terry Leahy），此時(shí)萊西已經(jīng)在樂購工作超過24年。

21世紀(jì)初，樂購在英國本土已經(jīng)擁有1，982家門店（這個(gè)門店數(shù)字在中國這樣的人口大國也非同小可），海外擁有392家門店（令人奇怪的是，樂購此時(shí)的海外布局并未包括中國大陸）。樂購的雇員數(shù)當(dāng)時(shí)已經(jīng)達(dá)到20萬，絕對(duì)是英國的巨型雇主。

巨頭印象

樂購在英國和全球取得如此的進(jìn)步，大致用了10年時(shí)間，也即是萊西開始擔(dān)任樂購營銷主管（1992年）起。分析認(rèn)為，樂購的起飛源于萊西的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。英國市場針對(duì)普羅大眾的傳統(tǒng)食品雜貨店零售利潤率比較低，如何引導(dǎo)消費(fèi)者掏錢購買利潤率高一些的商品是萊西的拿手。

萊西的策略是把顧客的注意力吸引到非食品類商品上去，比如被評(píng)論者樂道的廉價(jià)襪子和牛仔褲，賣7.75美元（約合50元人民幣）的樂購廉價(jià)牛仔褲比起大品牌如Apple、Lee、Levi’s等的價(jià)格相去甚遠(yuǎn)，但萊西笑稱樂購在廉價(jià)牛仔褲中獲得的利潤卻不低。一般認(rèn)為，樂購在非食品類商品上取得了四分之一的營收。

1997年萊西出任樂購CEO之后，推行的賣場策略逐步奏效并且令樂購迅速壯大?！皻W洲商人”的美譽(yù)，算是對(duì)樂購及萊西十年成就的一個(gè)總結(jié)。

2004年財(cái)富雜志“歐洲最具影響力的25位商業(yè)領(lǐng)袖”排行榜，萊西排名第14，上榜理由是：萊西領(lǐng)導(dǎo)下的樂購已經(jīng)成為當(dāng)時(shí)英國最大、最成功的零售商，年度營收達(dá)516億美元（約合3100億元人民幣）。

2004年，財(cái)富雜志把“全球最受贊賞的公司”之一的桂冠戴給樂購，這次的上榜理由是“最佳創(chuàng)新公司”，樂購排名第二，第一是美國日用化工巨頭寶潔（Procter amp; Gamble公司）。在2005年的財(cái)富“各國最佳公司”排名中，樂購排名英國第二，第一是英國石油公司（BP）。2006年度“全球最受贊賞的公司”樂購又榜上有名，在“公司資產(chǎn)使用”項(xiàng)目排名第三，在“社會(huì)責(zé)任”項(xiàng)目排名第一，在“產(chǎn)品服務(wù)與質(zhì)量”項(xiàng)目排名第三等。

樂購長期在英國城鎮(zhèn)內(nèi)及周邊購買土地，建設(shè)三個(gè)類型的樂購賣場：城里地皮貴，建樂購都市店（Tesco Metros）;郊區(qū)地皮相對(duì)便宜，建樂購大型超市（Tesco SuperMarket）;萊西還瞄準(zhǔn)了司機(jī)和旅客必須光顧的加油站，建樂購便利店。

其次，樂購在培育消費(fèi)者忠誠度上下功夫。萊西就任樂購營業(yè)主管后于1995年推出“會(huì)員卡”，這是英國大眾消費(fèi)市場首現(xiàn)會(huì)員制消費(fèi)模式，會(huì)員卡吸引了無數(shù)英國民眾，萊西也從中悟出了商業(yè)數(shù)據(jù)分析的益處，通過會(huì)員卡，萊西發(fā)現(xiàn)不少消費(fèi)者每年在樂購的消費(fèi)額高達(dá)數(shù)千英鎊。此后，樂購把客戶分析作為主要的經(jīng)營手段，這也可視為此后風(fēng)行的“大數(shù)據(jù)”營銷的初始嘗試。

2001年，英國王室甚至為萊西在英國零售業(yè)的杰出表現(xiàn)授予其爵士頭銜。2008年，萊西被美國媒體評(píng)為年度全球“最佳CEO”。據(jù)當(dāng)時(shí)公布的數(shù)據(jù)，英國人食物支出的三分之一，貢獻(xiàn)給了樂購旗下的上千家店鋪和網(wǎng)絡(luò)售賣平臺(tái)。

也就在2008年美國爆發(fā)金融風(fēng)暴前夜，樂購宣布進(jìn)軍美國消費(fèi)市場，準(zhǔn)備每年投資5億美元在美國開店，先期登陸美國市場的是樂購比較拿手的社區(qū)鮮活食品便利超市（Fresh amp; Easy Neighborhood Market）。一般認(rèn)為，搶灘美國零售業(yè)市場特別是超市行業(yè)是需要一些勇氣和技巧的，因?yàn)槿蜃畲蟮某芯揞^沃爾瑪在美國本土市場居首。

反過來，沃爾瑪也把樂購視為其進(jìn)入英國市場的最大障礙。沃爾瑪認(rèn)為，之所以英國零售市場難以打入，原因就在于樂購在英國的市場影響力令他人望而卻步。

在會(huì)員卡和優(yōu)惠券已經(jīng)成為超市標(biāo)準(zhǔn)配置的情況下，同質(zhì)化競爭中樂購也竭力尋找新的突破，例如2013年樂購開始改進(jìn)其在英國的最大對(duì)手山保利（J Sainsbury）設(shè)立的忠誠計(jì)劃Nectar，樂購決定在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上對(duì)消費(fèi)者“精確打擊”，對(duì)會(huì)員卡數(shù)據(jù)反饋出來的消費(fèi)者目標(biāo)貨品有針對(duì)性地打折。這項(xiàng)忠誠計(jì)劃不但在樂購實(shí)體超市推行，還在其網(wǎng)絡(luò)線上虛擬店實(shí)行。

細(xì)分顧客一直是樂購的強(qiáng)項(xiàng)，樂購開展細(xì)分銷售自上世紀(jì)90年代開始，樂購為節(jié)省商品流轉(zhuǎn)周期和成本，曾經(jīng)邀請英國卡迪夫商學(xué)院的教授為其設(shè)計(jì)過一次考察行動(dòng)，組織采購、財(cái)務(wù)、零售部門的總監(jiān)從柜臺(tái)售賣的可樂開始倒追供應(yīng)流程，一直倒追至供應(yīng)商的倉庫，查找不必要的物流環(huán)節(jié)，把原先需要150次人工干預(yù)的流程簡化到50次，極大地縮短了樂購的物流鏈，顯著提升效率。

樂購的優(yōu)異表現(xiàn)當(dāng)然也得到資本市場的關(guān)注，然而，在資本市場上樂購的股價(jià)表現(xiàn)反映出投資者存在爭議。2008年左右，樂購的股價(jià)一直在低位徘徊，在290～300便士（5美元）之間震蕩。

有分析認(rèn)為，樂購在英國的市場強(qiáng)勢地位有可能引來政府干預(yù)。英國消費(fèi)者數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)TNS認(rèn)為，樂購在英國的食品消費(fèi)市場占有率30%，遠(yuǎn)超其競爭對(duì)手Asda（沃爾瑪分支）、J Sainsbury PLC（樂購的長期對(duì)手），而且高出其兩個(gè)主要對(duì)手的市場占有率一倍以上，分析者憂慮這會(huì)引起政府對(duì)樂購設(shè)置市場占有率上限。而另外一些人則認(rèn)為，樂購的社區(qū)便利超市對(duì)其他小零售商的生存造成威脅，樂購不得不向英國政界進(jìn)行解釋。

然而，投資界不乏看好樂購的巨頭，比如全球投資大鱷巴菲特旗下的伯克希爾哈撒韋投資公司就是一個(gè)。伯克希爾哈撒韋是樂購的第三大股東，是年，樂購的新任掌門人菲利普·克拉克（Philip Clarke）就任后，伯克希爾哈撒韋投入102億英鎊（約合12億元人民幣），增持樂購3400萬股，持股比例由3.21%升至3.64%，是時(shí)巴菲特旗下基金共持有樂購5300萬股股票。

巴菲特也許沒有想到，3年后樂購有些背運(yùn)，特別是在全球越來越關(guān)注的中國市場更令人唏噓。

遲入快閃

相對(duì)于全球零售業(yè)排名最靠前的巨頭沃爾瑪、家樂福，樂購對(duì)中國市場的判斷和行動(dòng)顯得判斷滯后和行動(dòng)遲緩。

樂購的海外市場開拓相當(dāng)早，在萊西成為營銷主管后的1994年，樂購開始進(jìn)入東歐市場，先在匈牙利、波蘭取得成功，在當(dāng)?shù)靥幱陬I(lǐng)先地位，然后進(jìn)軍捷克、斯洛伐克市場。這種布局多少表現(xiàn)出樂購的某種謹(jǐn)慎，先在臨近英國的市場試水。同時(shí)，樂購逐步在亞洲的泰國、韓國站穩(wěn)腳跟，成為當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的主要供應(yīng)商之一。

然而，對(duì)1992年起就對(duì)外開放的中國零售業(yè)市場，作為英國最大的連鎖超市巨頭，沒有第一時(shí)間進(jìn)入中國搶占先機(jī)，的確令人費(fèi)解。當(dāng)時(shí)樂購CEO萊西并非對(duì)中國市場無動(dòng)于衷，曾經(jīng)幾次來華考察，可惜萊西根據(jù)自身的體驗(yàn)得出了如下觀點(diǎn)：“我在中國游覽了所有最佳的商業(yè)地段，在那些地段最大的投資項(xiàng)目都是西方人搞的，但是，我看到大部分中國消費(fèi)者只去中國人開的商店買商品?！?/p>

今天來看萊西先生這個(gè)來華考察得出的印象，總覺得在什么地方出了岔子，事實(shí)上先期入華的沃爾瑪、家樂福取得了相當(dāng)大的成功，無論是價(jià)格、開放式貨架、商品種類、營業(yè)面積等方面，給中國民眾帶來的視覺和消費(fèi)體驗(yàn)都頗具沖擊力，市場反響相當(dāng)熱烈。

說歸說，做歸做，全球排名前兩位的沃爾瑪、家樂福在中國大陸把生意做得轟轟烈烈，排名第三的樂購不進(jìn)入中國零售業(yè)市場后來連樂購自己都不可接受，萊西關(guān)于中國市場的考察印象之后的第二年（2004年），樂購開始涉水中國零售業(yè)。

樂購最初采取“迂回作戰(zhàn)”的戰(zhàn)術(shù)，與臺(tái)資頂新集團(tuán)合作（頂新做食品起家，大陸民眾最熟悉的方便面品牌康師傅即頂新的旗下品牌，最近因?yàn)楹谛挠蛦栴}在臺(tái)灣被查處），頂新當(dāng)時(shí)在中國有一個(gè)超市門店品牌“頂超”，樂購出資14億英鎊（約合140億元人民幣），持有頂超50%股份，頂超開了25家打著“樂購”招牌的超市，樂購算是把一只腳伸進(jìn)中國零售業(yè)市場。

然而，后來者樂購的路并不好走，前有已經(jīng)在中國大陸耕耘十年以上的家樂福、沃爾瑪雙雄領(lǐng)軍的外資零售業(yè)巨頭堵截，后有中國本土崛起的眾多連鎖超市、便利店的追趕。五年間，樂購的超市業(yè)務(wù)遠(yuǎn)未達(dá)到能夠媲美沃爾瑪、家樂福的程度。

2009年，樂購決定嘗試其曾經(jīng)在英國取得巨大成功的商業(yè)戰(zhàn)略：大肆置買商業(yè)地產(chǎn)，建設(shè)一系列樂購賣場。樂購聯(lián)手在中國地產(chǎn)市場有一定歷練的香港匯豐南豐地產(chǎn)基金HSBC Nan Fung China Real Estate Fund、香港南豐集團(tuán)Nan Fung Group、新加坡美羅控股Metro Holdings等，在中國大陸投資都樂匯廣場，引入樂購的購物中心、超市形成聯(lián)動(dòng)。

樂購把購物中心的試點(diǎn)選擇在東北的二線、三線城市如撫順、鞍山、秦皇島等地，顯然有降低土地成本（一線城市地皮很貴）的含義，也有避開強(qiáng)勢的沃爾瑪、家樂福等巨頭鋒芒的意味。但是，3年后，樂購原計(jì)劃的16家都樂匯廣場實(shí)際只開張7家，比預(yù)期相差一半多。

到2013年年底，樂購在中國大陸總共開設(shè)了135家門店，9年間增長了5.4倍，盡管速度并不算太慢，但比起先入者沃爾瑪?shù)?06家、家樂福的236家門店，樂購的市場體量還是不夠大。

多個(gè)分析認(rèn)為，樂購面臨的場租費(fèi)用是導(dǎo)致其經(jīng)營困難的主因之一。應(yīng)該說樂購對(duì)超市的選址有其獨(dú)到性，一般都選擇人流量大的商業(yè)黃金地段，租金壓力比較大。樂購的商業(yè)地產(chǎn)一直致力于二三線城市拓展，在省會(huì)城市卻鮮見其大型購物中心項(xiàng)目。也有分析指樂購的雇員工資水平高于同行業(yè)平均值，導(dǎo)致人力成本過高等等。

還有分析指出，除商業(yè)地產(chǎn)外，樂購在英國市場大獲成功的會(huì)員卡制度在中國嚴(yán)重“水土不服”，按專家的說法，中國消費(fèi)者的超市“忠誠度”經(jīng)常移情別戀，實(shí)際上中國消費(fèi)者習(xí)慣于每次消費(fèi)都貨比三家，大都手持多家超市的會(huì)員卡，哪家有打折活動(dòng)就臨時(shí)決意購買，談不上持久的忠誠度?；谶@種購物文化上的樂購大數(shù)據(jù)分析得出失真的判斷。

樂購在中國也是生不逢時(shí)，2011～2012年開始，洋品牌超市在中國的營收與利潤都開始走下坡路。家樂福亞洲市場（主要依賴中國市場）的營收在2012年二季度下滑2.3%，而永輝超市、卜蜂蓮花超市則報(bào)出虧損。到2013年，沃爾瑪、家樂福領(lǐng)銜的外資零售業(yè)巨頭開始整體收縮，采取有保有壓的戰(zhàn)略。樂購在中國市場的拓展空間顯得更加局促，因?yàn)闃焚彽幕匦嗟馗　?/p>

2014年5月，是樂購進(jìn)入中國市場的第十個(gè)年頭，也是最后一個(gè)年頭。發(fā)展勢頭正猛的、深圳起家的中國本土連鎖超市巨頭華潤萬家宣布，其母公司華潤創(chuàng)業(yè)將“聯(lián)手”Tesco創(chuàng)立合資公司，在合資公司中，華潤創(chuàng)業(yè)持有80%股份，擁有絕對(duì)控股權(quán)，Tesco占20%股份。

此番合資（或曰并購）最大的看點(diǎn)是原先屬于Tesco的135家樂購門店全部并入華潤萬家旗下，并且改稱華潤萬家。換言之，樂購這個(gè)品牌在中國大陸零售市場消失了。

此前的2013年，華創(chuàng)與樂購之間傳出的“合作”藍(lán)圖是另外一個(gè)版本，香港首富李嘉誠有意出售旗下的百佳超市（主要業(yè)務(wù)在香港）部門，華創(chuàng)與樂購準(zhǔn)備“聯(lián)手”競投，百佳的歸屬雖然尚未揭曉，樂購中國業(yè)務(wù)的命運(yùn)卻走向終結(jié)。

樂購是外資在中國市場的遲入者，卻先于其他外資巨頭、特別是世界排名前兩位的沃爾瑪和家樂福退場，頗有時(shí)下街頭流行的形形色色的“快閃”風(fēng)格。

但樂購的流年不利遠(yuǎn)未止步。

雪上加霜

樂購面臨的窘迫是全面的。

2014年9月23日，樂購對(duì)外宣布，其四位高管被停職，據(jù)信其中包括樂購英國區(qū)總經(jīng)理兼公司董事克瑞斯·布什（Chris Bush）。樂購CEO大衛(wèi)·劉易斯dave lewis宣布了這一決定。

劉易斯對(duì)媒體披露，對(duì)四名高管的停職源于樂購“夸大”了今年上半年的業(yè)績，虛報(bào)利潤高達(dá)2.5億英鎊（約合25億元人民幣）。這個(gè)虛假利潤的數(shù)量差不多相當(dāng)于樂購上半年利潤的四分之一。

消息傳來，樂購的股價(jià)應(yīng)聲下跌11.6%，當(dāng)日報(bào)收2.03英鎊。其后，樂購的股價(jià)跌至11年來新低，市值縮水一半。巴菲特也無奈地承認(rèn)：在這兒（樂購）犯了一個(gè)大錯(cuò)誤（增持樂購股票）。

劉易斯用“失望只是保守的說法”暗示，此次事件對(duì)樂購的打擊可能是相當(dāng)沉重的。樂購董事長理查德·布羅本特Richard Broadbent表示，待相關(guān)調(diào)查結(jié)束后，其可能引咎辭職。

劉易斯是前任CEO菲利普·克拉克Philip Clarke的繼任者，而卡拉克則接替了樂購輝煌時(shí)代的領(lǐng)頭人萊西。劉易斯2014年9月初始上任，剛接手樂購就拿會(huì)計(jì)造假開刀，頗有壯士斷腕的決斷。也許劉易斯認(rèn)為，長痛不如短痛，以免尾大不掉，最終傷及根本。

事實(shí)上，早在2013年，樂購的整體不景氣已經(jīng)初現(xiàn)端倪。2013年一季度，樂購宣布其上財(cái)年的利潤下降，利潤降至28億英鎊（約合280億元人民幣），凈利潤降至1.24英鎊（約合12.4億元人民幣），這是自1994年以來的首次。

樂購說明，利潤下降的主因是樂購在英國、美國的資產(chǎn)減值所致。其中，樂購在英國的資產(chǎn)減值8億英鎊（約合80億元人民幣）、在美國的資產(chǎn)減值12億英鎊（約合120億元人民幣），二者給樂購帶來20億英鎊的損失。另外，樂購在歐洲的主要市場捷克、波蘭、土耳其等國業(yè)務(wù)的商譽(yù)也減值大約4億英鎊（約合40億元人民幣）。

樂購的營收狀況惡化與利潤大減受美國市場拖累尤為明顯，自從樂購2008年進(jìn)入美國市場后，總共開設(shè)了199家連鎖超市，但據(jù)稱“從未實(shí)現(xiàn)過盈利”，五年之后不得不宣布全面退出美國市場。如果說樂購在中國市場是“快閃”式的撤離，樂購在美國市場的快閃更為迅疾。與此同時(shí)，樂購還宣布將從日本市場撤離。有意思的是，樂購在從美日市場退卻的當(dāng)口，曾經(jīng)宣布要“大力拓展中國市場”。

樂購在英國城鄉(xiāng)大肆置業(yè)，總共購得100余處土地，特別是在大城市郊區(qū)開發(fā)大型購物中心的行動(dòng)，也已經(jīng)被擱置，這些土地資源的閑置，可能也是樂購資產(chǎn)減值的主因之一。

曾幾何時(shí)，樂購被認(rèn)為是數(shù)字化商業(yè)革新的引領(lǐng)者之一，經(jīng)常被媒體津津樂道的案例就是樂購在韓國推廣的虛擬購物廣場，韓國消費(fèi)者只需要在地鐵的廣告墻上用手機(jī)對(duì)準(zhǔn)樂購的虛擬商場屏幕掃描，樂購就會(huì)把商品送到消費(fèi)者家中。

有分析認(rèn)為，樂購的所謂“大數(shù)據(jù)商業(yè)”只是虛耗投資和時(shí)間，沒有任何實(shí)質(zhì)性的意義，更談不上幫助樂購快速增加營收和利潤。分析認(rèn)為，樂購在醉心于用數(shù)據(jù)庫細(xì)分消費(fèi)者，推出精細(xì)化銷售的時(shí)候，忽略了零售業(yè)最直截了當(dāng)?shù)臅r(shí)段：大規(guī)模的打折優(yōu)惠活動(dòng)，只有后者才是吸引客戶眼球和激發(fā)消費(fèi)的最有效商業(yè)行為。換言之，有分析認(rèn)為樂購的所謂“商業(yè)創(chuàng)新”搞過了頭，反而得不償失。

樂購目前還是世界第三大連鎖超市巨頭，樂購的路近年來走得并不如意，因此也并不快樂，如何重整旗鼓，像萊西那樣帶領(lǐng)樂購步入新的坦途，對(duì)這一任的樂購掌門人并非易事。至少在2015年，會(huì)計(jì)做假事件的最終結(jié)論公布時(shí)或?qū)⒃賻硪徊_擊。