摘 要：隨著國家能源的結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及國企改革的不斷推進(jìn)，電力行業(yè)外部存在著政府政策要求和技術(shù)提升的雙重考驗(yàn)，內(nèi)部則存在著職業(yè)生涯通道閉塞、人員培訓(xùn)和發(fā)展見效慢、人員結(jié)構(gòu)老齡化等問題，筆者認(rèn)為從薪酬管理的視角出發(fā)，為行業(yè)內(nèi)的人力資源管理者解決人力資源體系中存在的個(gè)別問題是有意義的。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);薪酬

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，國企改革已進(jìn)入2.0攻堅(jiān)時(shí)代，雖然改革千頭萬緒，但攘外必先安內(nèi)，科學(xué)合理的薪酬體系讓員工心氣順、有奔頭、干勁足，內(nèi)有凝聚力，外有戰(zhàn)斗力，為進(jìn)一步改革實(shí)施提供基礎(chǔ)和先決條件。十八大報(bào)告也明確提出，我國將繼續(xù)深化國有企業(yè)改革，國企薪酬問題又一次成了風(fēng)口浪尖關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，筆者認(rèn)為國企改革攻堅(jiān)應(yīng)從薪酬體系改革開始。

近期，結(jié)合筆者的工作經(jīng)驗(yàn)，以及對國企改革實(shí)施過程的思考提出一些國企薪酬方面的共性問題和解決思路，供行業(yè)內(nèi)人士參考參考。

一、問題及分析

經(jīng)過深度訪談和全面調(diào)研，筆者發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)薪酬方面的主要問題：

（一）在外部競爭性方面，企業(yè)薪酬水平不具備市場吸引力

訪談過程中，員工普遍反映，與同行業(yè)及同類國企比較他們的薪酬水平偏低。我們經(jīng)過與同行薪酬水平調(diào)查結(jié)果對比，也的確存在與市場脫節(jié)現(xiàn)象。勞動(dòng)和社會保障部一項(xiàng)調(diào)查的結(jié)論或許更加客觀的描述了這種情況：大部分國企工資水平存在\"一高一低\"現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場價(jià)位。這對國有企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利。

（二）內(nèi)部公平缺失

所有員工目前采用同一套薪酬體系，薪酬區(qū)分度小，薪酬沒有跟績效考核掛鉤，分配上存在平均主義，缺乏激勵(lì)性。到國有企業(yè)訪談，我們最常聽到的一個(gè)詞是“政企不分“，國企內(nèi)部等級分配觀念占主導(dǎo)，沿用政府或事業(yè)單位的名稱和級別，論資排輩，薪酬也根據(jù)行政級別產(chǎn)生差別，一個(gè)干得再好的”科級“干部的工資也不可能超過”處級“干部。另外，國企里一種普遍的現(xiàn)象是多種用工形式并存。比如有事業(yè)編制兼職形式、合同制聘用形式、勞務(wù)派遣形式，在同樣的崗位上，“老人”因?yàn)樯矸莸膬?yōu)勢，拿到的工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于“新人”。

（三）自我公平感較差

從自我公平角度，員工的個(gè)人因素及工作付出沒有要求和衡量標(biāo)準(zhǔn)，員工對自己的貢獻(xiàn)與企業(yè)認(rèn)為的貢獻(xiàn)不一致情況下，就導(dǎo)致員工認(rèn)為不公平。

（四）付薪依據(jù)模糊

現(xiàn)代薪酬理論有非常明確的付薪依據(jù)，即以崗位價(jià)值付薪、以能力付薪、為業(yè)績付薪。目前很少有企業(yè)愿意或者能夠說清楚企業(yè)為員工付薪的依據(jù)是什么。

（五）薪酬管理理念滯后

合理的薪酬體系應(yīng)以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，充分與市場化接軌，適度前瞻并符合企業(yè)發(fā)展階段，實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整。目前大多數(shù)國企缺乏薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的薪酬管理理念。

（六）薪酬層級差距不大

傳統(tǒng)的國企內(nèi)部薪酬分配以維護(hù)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)、避免矛盾為出發(fā)點(diǎn)，薪酬層級差距不大，不能客觀衡量能力和經(jīng)驗(yàn)的積累。

（七）薪酬結(jié)構(gòu)失衡，缺乏系統(tǒng)性

企業(yè)往往由于歷史原因，形成種類繁多的薪酬項(xiàng)目，給管理帶來較大麻煩。

（八）薪酬通道空間不足

企業(yè)內(nèi)部晉升通道單一，提高薪酬的途徑緊靠升職到管理崗位。但是管理崗位畢竟有限，于是企業(yè)為了增加晉升機(jī)會，設(shè)置大量副職，卻無法真正提升管理水平。

二、解決思路初探

現(xiàn)代企業(yè)薪酬分配制度是國企分配制度改革發(fā)展進(jìn)程的客觀要求。筆者基于對包括電力行業(yè)在內(nèi)的國有企業(yè)的認(rèn)識及在人力資源管理領(lǐng)域的工作積累，認(rèn)為可以通過以下方式來優(yōu)化調(diào)整國有企業(yè)的薪酬體系：

（一）確定薪酬政策

薪酬政策體現(xiàn)為企業(yè)對薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇，包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容。從而確保員工對薪酬系統(tǒng)的基本看法，有助于配合組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，促成組織和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）確定薪酬總額

企業(yè)確定薪酬總體水平時(shí)，需要參考外部勞動(dòng)力市場的工資水平，明確企業(yè)究竟采取市場薪酬多少分位水平設(shè)置薪酬組合，才能保持企業(yè)所需人才崗位薪酬的吸引力。薪酬水平不見得越高越好，這與企業(yè)所處的生命周期、發(fā)展階段及核心崗位市場供給狀況有直接關(guān)系。國企的外部薪酬調(diào)查，不是完全意義上市場化的薪酬調(diào)查。調(diào)查過程中，既要對所在區(qū)域、所在行業(yè)的典型崗位進(jìn)行調(diào)查，又要對該企業(yè)的上級單位、同類企業(yè)的薪酬?duì)顩r進(jìn)行了解，因?yàn)檫@些企業(yè)往往是員工直接對比的對象。在外部薪酬數(shù)據(jù)較難獲得情況下，可考慮利用原有歷史數(shù)據(jù)和外部部分?jǐn)?shù)據(jù)回歸擬合形成工資結(jié)構(gòu)線，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整。

（三）以崗定薪

首先進(jìn)行工作分析，明確崗位職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格等，形成崗位說明書;之后，組織企業(yè)內(nèi)外部專家小組，根據(jù)崗位說明書描述，對所有崗位在企業(yè)中的相對價(jià)值進(jìn)行科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化、客觀評價(jià)，根據(jù)結(jié)果對應(yīng)薪酬水平。

（四）考核變薪

建議將員工的薪酬結(jié)構(gòu)的一部分用于與績效掛鉤，即績效工資。績效工資以有效衡量員工的有效付出，將個(gè)人回報(bào)和個(gè)人對企業(yè)的有效付出掛鉤，強(qiáng)調(diào)個(gè)體勞動(dòng)的能動(dòng)性。因此，制定一個(gè)完善的績效評估體制，是有效實(shí)施績效薪酬、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)?？冃ЧべY分為長期激勵(lì)與短期激勵(lì)，短期激勵(lì)以月度、季度和年度獎(jiǎng)金的方式發(fā)放。長期激勵(lì)主要以延期支付的方式和股權(quán)激勵(lì)的方式為主。

（五）完善薪酬結(jié)構(gòu)

目前薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，僅有固定工資和各種補(bǔ)貼、福利，沒有用于衡量員工表現(xiàn)的工資結(jié)構(gòu)做績效管理體系的支撐。應(yīng)充分發(fā)揮薪酬多方面的作用，包括補(bǔ)償功能、激勵(lì)功能、調(diào)節(jié)功能、增值功能等，合理設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)。

（六）建立完善的薪酬晉升通道，涵蓋企業(yè)中所有類別崗位，使得各個(gè)序列崗位在無更多管理崗位空缺前提下，均有薪酬晉升機(jī)會

三、一些誤區(qū)

誤區(qū)一：不斷增加工資，就能不斷提高員工積極性。增加工資對員工的激勵(lì)效用極小，員工今天可能因?yàn)楣べY漲了而高興并更加努力工作，明天卻會理所當(dāng)然的認(rèn)為“我就應(yīng)該值這么多錢”;同時(shí)，不斷增加工資會持續(xù)增加企業(yè)人工成本，薪酬的剛性決定了漲上去的工資很難降下來。

誤區(qū)二：為增加激勵(lì)效果，就要加大變動(dòng)收入占工資總額的比例。如果企業(yè)員工的整體收入水平較低，那么薪酬的保障功能尤其需要被體現(xiàn)，只有收入相對穩(wěn)定，員工隊(duì)伍才能相對穩(wěn)定。設(shè)置績效工資比例時(shí)應(yīng)考慮不同層級和責(zé)任的崗位，應(yīng)有所區(qū)分。

誤區(qū)三：經(jīng)常性的薪酬調(diào)整能夠提高公平性。員工薪酬的實(shí)質(zhì)是員工與企業(yè)間達(dá)成的一種契約，這些契約需要一定的周期來履行并保持相對穩(wěn)定。如果企業(yè)經(jīng)常調(diào)整薪酬，會使員工無所適從。正常的企業(yè)調(diào)薪每年應(yīng)在1-2次，調(diào)薪幅度可參考國家GDP增長指標(biāo)及企業(yè)利潤水平。

四、幾點(diǎn)建議

薪酬體制改革任重道遠(yuǎn)。

（一）國有企業(yè)要有明確的目標(biāo)，但期望不能太高，循序漸進(jìn)、平穩(wěn)過渡;

（二）薪酬改革必須與員工做充分溝通，使員工真正明確改革的意義和對員工自身的好處;

（三）對于有龐大分支機(jī)構(gòu)的大型國企來說，新薪酬體系的運(yùn)行可以先試點(diǎn)，改進(jìn)完善之后再推廣;

（四）關(guān)注原薪酬體系中的員工提出的焦點(diǎn)問題，安排合理的解決方案;

（五）國企薪酬體系改革，是個(gè)系統(tǒng)工程，應(yīng)當(dāng)做好配套體系建設(shè)。如組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化、戰(zhàn)略管控模式優(yōu)化、人力資源素質(zhì)和人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、強(qiáng)化定崗定編和職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)、開展崗位評價(jià)和能力模型設(shè)計(jì)以及基于戰(zhàn)略的績效體系設(shè)計(jì)等。

（六）國企薪酬改革是一把手工程，企業(yè)一把手的改革魄力和策略是決定薪酬體系改革項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。

作者簡介：俞心紅，女，國網(wǎng)上海市電力公司培訓(xùn)中心。