半年前還很少有人知道達(dá)達(dá)，如今圈子里的人提到達(dá)達(dá)，很多人都會說的一句話是，它的數(shù)據(jù)增長太快了。

達(dá)達(dá)所做的事情，是用移動和眾包的方式解決配送，目前開通了40多個城市，擁有50萬名配送員。他們中有閑散時間的快遞員、保潔、保安等，并且每天以幾千人的速度增長。達(dá)達(dá)與超過15萬家商戶建立了合作，包括美團(tuán)、餓了么、百度、京東等大平臺，日單量達(dá)到90萬單。創(chuàng)辦一年半時間，達(dá)達(dá)完成了C輪1億美金融資，領(lǐng)投方為DST，紅杉資本和景林跟投。俄羅斯人尤里·米爾納（YuriMilner）創(chuàng)辦的DST基金所投的都是Facebook、Twitter、Airbnb、阿里巴巴、小米、京東這樣的獨角獸，讓它出手并不容易。

達(dá)達(dá)的創(chuàng)始人兼CEO蒯佳祺說自己是一個“揉面團(tuán)”的人，需求和供給就是面粉和水，二者不斷揉成面團(tuán)，面團(tuán)越大，引力就越大。

運氣

蒯佳祺說達(dá)達(dá)今天的成績脫不開運氣。

雖然蒯佳祺在做達(dá)達(dá)的時候，已經(jīng)有了大致的判斷：移動互聯(lián)網(wǎng)中最大的機(jī)會是O2O，而O2O中最大的痛點是物流，但O2O的物流是離散的，甚至必須用眾包的方式解決。蒯佳祺一開始也并沒有想到從外賣切入，而是選擇了鮮花配送。但很快他就發(fā)現(xiàn)鮮花的需求量并不大，隨之他又想到了外賣。

正巧，那個時候達(dá)達(dá)碰上了熱火朝天的“外賣大戰(zhàn)”。如今已成規(guī)模的幾家外賣平臺在去年開始發(fā)力，隨著這些平臺的推廣，商家的外賣訂單量陡增，由商家配送顯然不能滿足消費者的需求，傳統(tǒng)快遞又無法解決即時配送的問題，外賣平臺也都沒有自己的配送隊伍，急需接入大量的外部資源。

這也讓達(dá)達(dá)起初在商戶端的推廣容易很多。蒯佳祺說，他們從辦公樓附近的商場開始一家一家聊，從八佰伴聊到陸家嘴再到更遠(yuǎn)的地方，短短幾個月就發(fā)現(xiàn)商家的合作欲望越來越強。到后來，再去找商家聊，“那種感覺就好像，終于等來了這樣的服務(wù)”。

蒯佳祺說，在品類的選擇上，一定是高頻打低頻，高效打低效。所以達(dá)達(dá)的策略是從高頻品類，也就是外賣入手，再延展到生鮮、超市便利店、水果等中頻品類。今年年初，達(dá)達(dá)推出了開放平臺，類似于微信的開放平臺，商家可以自己通過注冊，申請和達(dá)達(dá)的API對接，每天都有十幾家甚至幾十家公司申請。

達(dá)達(dá)早期的種子用戶也是以辦公樓為圓心聊天聊到的。搬到這里之后，除了開發(fā)產(chǎn)品，包括蒯佳祺自己，每個人每天的工作就是和大樓的保安、保潔，以及大街上看上去可能做兼職配送員的人聊天。他們總結(jié)出了可能做兼職配送員的人的核心特征，比如有空閑時間、收入不高、有自己的交通工具等。第一批找到了7個人，但蒯佳祺發(fā)現(xiàn)，這7個人中，有3個用的是山寨手機(jī)或者iPhone，而達(dá)達(dá)當(dāng)時只有Android版，所以，第一批真正被招募到的配送員只有4個。蒯佳祺還清楚地記得，一個是家政保潔人員，一個是在附近的麥當(dāng)勞上夜班的送餐員，一個是退休人員，另一個是保安。

達(dá)達(dá)也受到過質(zhì)疑，有人說平臺上可能有虛擬數(shù)據(jù)。聽到這句，蒯佳祺苦笑了一下，說結(jié)果會證明一切，如果一個平臺上有很多的刷單，或者是虛假訂單，那一定會死得非?？?。

迭代

說到達(dá)達(dá)的產(chǎn)品細(xì)節(jié)，蒯佳祺隨手就拿起《創(chuàng)業(yè)邦》記者遞給他的名片，在達(dá)達(dá)商家的App頁面上輸入了名片上的電話，然后頁面上跳出了記者常用的外賣配送地址。蒯佳祺說，達(dá)達(dá)有云地址功能，只要用過達(dá)達(dá)，收貨地址就會自動記錄在云地址庫中，下次只要輸入電話號碼，就可以自動跳出相應(yīng)地址，減少商家的重復(fù)輸入。

這是楊駿加入達(dá)達(dá)后做的諸多改變之一。蒯佳祺在朋友的介紹下，從美國找來了Facebook最早期的華人工程師之一，也就是現(xiàn)在達(dá)達(dá)的CTO楊駿。楊駿曾在Google和Facebook總部工作近7年，在Facebook負(fù)責(zé)Growthteam，后來在硅谷的移動支付公司Square也是帶領(lǐng)Growthteam。楊駿說，F(xiàn)acebook或許是第一個有專項團(tuán)隊來負(fù)責(zé)重點培育項目的公司。但在一個公司或者產(chǎn)品很早期的時候，整個公司就相當(dāng)于一個成長型項目，這時候要做的事情是保證使產(chǎn)品迅速貼近這個市場。

于是，包括蒯佳祺和楊駿，達(dá)達(dá)的每個人每個月都需要去做配送員，到線下送單來體會產(chǎn)品。除此以外，客服每周也會匯總一次，把客戶的各種吐槽、抱怨反饋給他們，再迅速變成產(chǎn)品需要優(yōu)化的點。所以，達(dá)達(dá)前期的主要節(jié)奏就是快速迭代，復(fù)制成功經(jīng)驗。

蒯佳祺說，最初，如何保證錢、貨和人的安全，這些規(guī)則的制定都很艱難，但如今已經(jīng)成了行業(yè)規(guī)則，如注冊成為配送員需要上傳身份證進(jìn)行認(rèn)證，參加網(wǎng)上培訓(xùn)，并在完成一定的單量之前進(jìn)行線下培訓(xùn)和考核。在具體的配送環(huán)節(jié)，配送員取貨時需要拍攝小票，遇到貨到付款的情況，需要墊付貨款給商家，送達(dá)后再從用戶那里收取。如果是線上支付，達(dá)達(dá)會在配送員的資金賬戶里凍結(jié)同等金額，確認(rèn)配送無誤后再解凍資金。為了保證配送及時，達(dá)達(dá)還對每一個訂單進(jìn)行自動定位，記錄時間和地點，保證配送員在15分鐘內(nèi)取貨，并在60分鐘內(nèi)送達(dá)。并且，達(dá)達(dá)還建立了信用評價體系，如果發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作，會做出相應(yīng)的懲罰。

精細(xì)化

但經(jīng)歷過產(chǎn)品初期的快速增長之后，達(dá)達(dá)面臨的是如何將產(chǎn)品精細(xì)化，實現(xiàn)變現(xiàn)。

補貼可以使平臺迅速聚集供需雙方，在短時間內(nèi)將規(guī)模做大，加速市場整合。隨著規(guī)模越來越高，訂單密度越來越大，繼而達(dá)到一個點，可以降低補貼，而后不再需要補貼，然后開始盈利。

想要到達(dá)這個轉(zhuǎn)折點，產(chǎn)品本身的軟件和算法又極其重要。

早先，楊駿為線下的銷售人員開發(fā)了一個專門的App——“BD工具”，用來和商戶進(jìn)行溝通。初期是記錄和展示拓展的商家和商家配送員信息，但隨著商戶和平臺數(shù)的大量提升，BD工具逐漸發(fā)揮了更大的作用，可以更好地統(tǒng)計商家所處的生命周期，有針對性地提供服務(wù)。

但比這更重要的是合并訂單和動態(tài)定價。這也是除了用戶本身對外賣等平臺和相配套的物流服務(wù)提高所帶來的紅利以外，另一個能為達(dá)達(dá)在物流帶來盈利的地方。

如今達(dá)達(dá)在做一些嘗試，把順路的訂單合并在一起，讓配送員一次可以接一個訂單組。訂單組的配送費會比普通的略高，一方面提高了配送員的收入，一方面也為達(dá)達(dá)提供了一定的盈利空間?！皩τ诘匦?、地況、路況、配送時間，我們需要提前計算，才能得到一個比較好的建議。”蒯佳祺說。為了讓合并訂單更為順暢，達(dá)達(dá)還在原本搶單的基礎(chǔ)上試驗指派訂單，向合適的配送員配送一些順路訂單，提高效率?！叭绻梢宰屌渌蛦T的送餐箱里永遠(yuǎn)裝滿東西，盈利會很可觀?！?/p>

而這背后很關(guān)鍵的一點就是動態(tài)定價，這直接決定了供求關(guān)系。Uber是根據(jù)不同時間段的供需關(guān)系來調(diào)整車費，而達(dá)達(dá)是根據(jù)所在城市、時間段、送貨距離、客單價、天氣等多個因素來調(diào)整配送費用。楊駿說，采用動態(tài)定價是為了把控和調(diào)節(jié)每個場景下的供求關(guān)系，而這其中的關(guān)鍵就是通過接單的延遲、訂單取消率、活躍訂單和配送員比例等一系列指標(biāo)建立

一個供求打分模型，監(jiān)測每個場景下的供求關(guān)系。舉例來說，當(dāng)出現(xiàn)惡劣天氣如暴雨的時候，外賣訂單往往會激增，相比之下，活躍配送員的數(shù)量較少，適當(dāng)提高運費可以保證有更多的配送員來接單。

關(guān)于未來，無法回避的問題是，大部分的電商平臺都希望能夠自建物流體系，因為物流不僅占據(jù)著大量成本，甚至還有被物流平臺“卸磨殺驢”的風(fēng)險。餓了么自建“蜂鳥”、京東組建京東眾包都是最好的證據(jù)。但在蒯佳祺看來，這似乎更像雙方的博弈。電商方面，他們是物流服務(wù)的上游，但如果自建物流，就要承受巨大的時間和金錢成本。對于物流方，眾包模式如果不能形成訂單規(guī)模，則難以形成規(guī)模效應(yīng)，一旦形成，別人就很難撬動，這就是達(dá)達(dá)可以押注的事情。