摘 要：“十三五”期間，中小銀行能否結(jié)合實際培育差異化的核心競爭優(yōu)勢決定其是否可在激烈的市場競爭中持續(xù)發(fā)展壯大并占據(jù)一席之地。本文通過對中小銀行需要培育的核心競爭優(yōu)勢的考察，指出其可重點在以可視化、實時化、智能化、無邊界管理為鮮明特色的組織優(yōu)勢，以自動自發(fā)、分工協(xié)作、高度信任等為特征的文化優(yōu)勢，以“雙前置”為前鋒、“四維”為基礎(chǔ)、“四最”為原則、“獨立性”為保障的質(zhì)量管理體系以及跨境金融、健康銀行等領(lǐng)域深耕的產(chǎn)業(yè)金融等方面構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢，筑起經(jīng)營管理護城河，持續(xù)增厚安全邊際。

關(guān)鍵詞：核心競爭優(yōu)勢；組織；文化；質(zhì)量管理；產(chǎn)業(yè)金融

中圖分類號：G21 文獻標識碼：A〓 文章編號：1003-9031（2015）10-0069-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2015.10.15

“十三五”期間，我國經(jīng)濟進入中高速增長階段以及利率市場化、金融脫媒等持續(xù)向前推進將給中小銀行帶來巨大的壓力和挑戰(zhàn)，而泛資管、互聯(lián)網(wǎng)金融等領(lǐng)域的跨界和跨行業(yè)競爭更是威脅中小銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營和發(fā)展。在新的內(nèi)外部形勢下，銀行業(yè)的競爭格局與競爭模式等都將發(fā)生大的變革。中小商業(yè)銀行由于網(wǎng)點數(shù)量少、服務(wù)渠道有限、品牌認知程度差、收入結(jié)構(gòu)較為單一、談判地位相對弱勢等原因，在應(yīng)對內(nèi)外經(jīng)營管理環(huán)境的變化方面受到的沖擊要遠大于大型銀行。面對“十三五”時期經(jīng)營管理環(huán)境的明顯變化和日益加大的競爭壓力，中小商業(yè)銀行原有經(jīng)營管理模式面臨的弊端已制約了其進一步發(fā)展。因此，中小商業(yè)銀行應(yīng)順應(yīng)內(nèi)外部形勢的新變化，根據(jù)自身實際嘗試在組織、文化、質(zhì)量管理、產(chǎn)業(yè)金融等方面培育核心競爭優(yōu)勢。

一、組織優(yōu)勢

關(guān)于組織優(yōu)勢，中小銀行可充分利用船小好掉頭、決策鏈條短而靈活的優(yōu)勢，積極在可視化、實時化、智能化和無邊界管理等方面培育核心競爭優(yōu)勢。

（一）可視化

企業(yè)的發(fā)展壯大往往會帶來機構(gòu)臃腫、層級較多、信息傳遞損耗嚴重等問題，導(dǎo)致經(jīng)營管理決策遲緩且出現(xiàn)偏差。面對組織規(guī)模的擴大，傳統(tǒng)組織理論認為，由于管理者受精力、知識、能力、經(jīng)驗的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。但可視化管理系統(tǒng)的出現(xiàn)和日益受到重視表明組織規(guī)模的擴張并不必然導(dǎo)致上述問題的產(chǎn)生。因此，中小銀行可積極引入并大力推廣可視化管理系統(tǒng)，簡化傳統(tǒng)錐形組織結(jié)構(gòu)的繁雜層次，形成扁平化的組織模式，進一步提升組織運行效率。

（二）實時化

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境日益復(fù)雜且多變，企業(yè)不僅面臨現(xiàn)有知識如何進行消化、吸收、再創(chuàng)新推動組織的發(fā)展壯大，還面臨時刻存在的實時化知識的獲取和應(yīng)用難題。知識管理的時效性成為企業(yè)經(jīng)營管理水平的一個重要標志和象征，中小銀行應(yīng)前瞻應(yīng)對，構(gòu)建實時化的組織，在第一時間向管理層和員工提供所需要的知識和技能，在此基礎(chǔ)上提升行為的績效。實時化組織的重要特征是面臨內(nèi)外部形勢變化具備較強的快速反應(yīng)能力，促進知識共享和交流。

（三）智能化

智能化是工業(yè)發(fā)展史上新一輪的自動化，將給社會分工的進一步發(fā)展以及員工的職責任務(wù)帶來深遠的影響。最明顯的特征體現(xiàn)為，由于大量程序化、半程序化的工作由人工智能完成，員工職責將向創(chuàng)新性、服務(wù)性方向轉(zhuǎn)移，從而形成新的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程[1-2]。中小銀行應(yīng)充分利用這一趕超大型銀行的機遇，尤其應(yīng)引入大數(shù)據(jù)分析相關(guān)智能化系統(tǒng)，利用數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)實時發(fā)現(xiàn)新的現(xiàn)象和規(guī)律，捕捉轉(zhuǎn)瞬即逝的重大商機。

（四）無邊界管理

無邊界組織認為信息、資源、構(gòu)想及能量能夠快捷便利地穿越企業(yè)的“隔膜”，在整個組織內(nèi)部進行及時的共享和轉(zhuǎn)化。在這個過程中，雖然企業(yè)組織架構(gòu)的各個組成部分責權(quán)利仍然存在，但組織作為一個整體的效能卻遠遠超過各個組成部分的效能。無邊界組織以計算機網(wǎng)絡(luò)化為基礎(chǔ)，強調(diào)速度、彈性、整合、創(chuàng)新為關(guān)鍵成功因素的一種適應(yīng)環(huán)境快速變化的組織，完全不同于在傳統(tǒng)的組織思想中占統(tǒng)治地位的官僚組織。中小銀行由于規(guī)模較小、組織架構(gòu)較為簡單等，能夠更加容易推行無邊界組織的理念，也容易將此培育成核心競爭優(yōu)勢[3]。

二、文化優(yōu)勢

文化是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的靈魂和關(guān)鍵。從企業(yè)管理的角度而言，中小銀行應(yīng)著重培養(yǎng)自動自發(fā)、分工協(xié)作、催化效應(yīng)、高效傳遞、留痕管理、高度信任等優(yōu)秀企業(yè)文化，打造高效、敬業(yè)、積極向上的團隊，鑄造卓越的文化基因，為銀行經(jīng)營管理水平的提升奠定堅實基礎(chǔ)。

（一）自動自發(fā)

組織和成員都負有極強的責任心，自動自發(fā)甚至主動加碼，無須太多自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。員工敬業(yè)奉獻、自動自發(fā)將對組織的高效運轉(zhuǎn)起到重要的推動作用。

（二）分工協(xié)作

組織中的每一個成員在明確分工的基礎(chǔ)上，微小的個體力量整合起來形成無堅不摧的團隊力量，形成超越自身幾百倍的力量，變不可能為可能，成為由弱勢個體躍升為超高和商的典范。

（三）催化效應(yīng)

螞蟻肢體上的骨頭長在肌肉外面，它的肌肉纖維里含有特殊的酶和激素蛋白，稍加活動就能釋放出巨大的能量，而且?guī)缀鯖]有損耗，這就是催化效應(yīng)。從管理學(xué)角度，必須調(diào)動組織成員的激情，激發(fā)熱忱與自信，打開組織力量的大門，如通過各類宣導(dǎo)，迸發(fā)全員激情和活力，產(chǎn)生強大的催化力量。

（四）高效傳遞

組織成員之間迅速高效地傳遞信息及便捷溝通，這是組織高效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。高效傳遞的組織特點集中體現(xiàn)中小銀行各分支機構(gòu)不僅管理層能夠及時了解總行方針政策，而且第一時間向分支機構(gòu)員工傳達，使總分支機構(gòu)心往一處想、力往一處使，內(nèi)部信息的高效傳遞為組織的高效運作奠定了基礎(chǔ)。

（五）留痕管理

組織的每個行動均應(yīng)有文字、圖片、視頻、音頻等載體進行留痕，方便后續(xù)監(jiān)督和過程管理。如銀行的授信電子化留痕管理規(guī)定業(yè)務(wù)的辦理和審批均需要流程中的經(jīng)辦、復(fù)核和審批人員進行留痕管理，極大提升管理的科學(xué)性和有效性。

（六）高度信任

組織內(nèi)部成員之間具備充分的相互信任，為最終達到整體目標提供了基本保障。如螞蟻搬運食物時可以很信任的將其搬來的食物交給另外一只螞蟻，但無需擔心食物的遺失，銀行管理層可以很放心將重大任務(wù)交由員工去做，同樣也是對其高度信任的具體表現(xiàn)。

三、質(zhì)量管理優(yōu)勢

經(jīng)過多年的錘煉，中小銀行質(zhì)量管理體系建設(shè)取得一定成效，也具有一定的特色和優(yōu)勢。面對即將到來的“十三五”時期，中小銀行應(yīng)充分借助組織流程再造和科技的力量，進一步鍛造質(zhì)量管理的軟實力，力爭將質(zhì)量管理培育成核心競爭優(yōu)勢。根據(jù)中小銀行質(zhì)量管理的實際，可構(gòu)建以“雙前置”為前鋒、“四維”為基礎(chǔ)、“四最”為原則、“獨立性”為保障的質(zhì)量管理體系，形成前瞻前置、有效制衡、獨立公正的全方位質(zhì)量管控體系，并根據(jù)實踐的檢驗不斷進行發(fā)展和提升，力爭將逾期貸款率、不良貸款率等質(zhì)量管理指標保持在較低水平。

（一）以“雙前置”為前鋒

中小銀行應(yīng)堅持以前瞻性和前置性引領(lǐng)質(zhì)量管理，預(yù)謀預(yù)判，對外部經(jīng)濟、政策、行業(yè)、市場等開展前瞻性研判；堅持制度先行，緊緊圍繞“質(zhì)量管理為業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造空間”的理念，在貼近市場、貼近客戶的前提下，將質(zhì)量管理前置于業(yè)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)，并及時制定、調(diào)整各類業(yè)務(wù)制度，主動揭示潛在風(fēng)險，預(yù)設(shè)風(fēng)險控制措施及風(fēng)險處置預(yù)案，有效保障業(yè)務(wù)的規(guī)范發(fā)展。

（二）以“四維”為基礎(chǔ)

1.以邏輯維為架構(gòu)，建立健全質(zhì)量管理體系，設(shè)計戰(zhàn)略層面的風(fēng)險偏好和容忍度，設(shè)定質(zhì)量標準，形成全面質(zhì)量管理文件體系，由傳統(tǒng)的風(fēng)險管理向前瞻性、決策性、戰(zhàn)略性的質(zhì)量管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)質(zhì)量管理內(nèi)涵的轉(zhuǎn)型升級。

2.以時間維為核心，以質(zhì)為前提、以效率為基礎(chǔ)，形成總行總控、業(yè)務(wù)集中處理、分級分類授權(quán)、前中后臺獨立、信息化系統(tǒng)支持的組織架構(gòu)與流程體系，確保高品質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量和有效的質(zhì)量管控。

3.以知識維為布局，逐步實現(xiàn)由人控向機控，以機控為主的管理方式轉(zhuǎn)變，打造大數(shù)據(jù)平臺、互聯(lián)網(wǎng)金融、分支機構(gòu)和客戶等級分類管理、動態(tài)模型評估與監(jiān)控等先進的質(zhì)量管理工具支持。

4.以市場維為基礎(chǔ)，將“以客戶為中心”、持續(xù)提升服務(wù)品質(zhì)貫穿始終，在效益創(chuàng)造的過程中防范和化解風(fēng)險，在風(fēng)險管理的過程中實現(xiàn)效率和效益，打造一流品質(zhì)服務(wù)，提升品牌價值，實現(xiàn)風(fēng)險管理價值、客戶滿意度、消費者權(quán)益、市場價值、品牌價值之間的良性循環(huán)。

（三）以“四最”為原則

中小銀行質(zhì)量管理體系應(yīng)堅持“摩擦最小、制約最好、傳遞最快、效益最高”的“四最”原則，主要體現(xiàn)在：

1. 風(fēng)險評審的集中化、專業(yè)化、標準化，實行額度管理總控、貸后管理的標準化和量化。

2. 前中后臺間、條線間、總分支行間、境內(nèi)外機構(gòu)間相互制衡和高效聯(lián)動。

3. 在風(fēng)險可控的前提下，密切跟進項目上報、推薦、評審、審批、提款等環(huán)節(jié)，全面提升評審審批效率。

4. 在質(zhì)量管理過程中充分發(fā)揮組織優(yōu)勢和文化優(yōu)勢。要實現(xiàn)“四最”，必須要有強大的組織動員力和執(zhí)行力，必須要有文化的聚合力，以自動自發(fā)、敬業(yè)奉獻作為“四最”的有力支撐。

（四）以“獨立性”為保障

中小銀行應(yīng)力求通過“十三五”時期的多方努力，建立相對獨立的風(fēng)險管控體系，形成持之以恒的制衡作用、相對較大的權(quán)威性。通過獨立、公正、公平和持續(xù)的跟蹤與監(jiān)測，立體式掃描和揭示存在的各種風(fēng)險和不確定因素，積極主動采取各類防御措施，有效保障業(yè)務(wù)發(fā)展。

四、產(chǎn)業(yè)金融優(yōu)勢

產(chǎn)業(yè)金融優(yōu)勢是指中小銀行挑選部分具有一定市場規(guī)模、行業(yè)發(fā)展前景較好的特定行業(yè)、領(lǐng)域或細分市場，通過“行業(yè)應(yīng)用+互聯(lián)互通+專業(yè)深耕”，培育行業(yè)專家型市場和風(fēng)險管理團隊，實現(xiàn)全鏈條貫通，開發(fā)全產(chǎn)業(yè)鏈、行業(yè)整合、電商、價值挖掘四大模式，創(chuàng)新交易撮合、投聯(lián)貸、并購等“金融+非金融”業(yè)務(wù)，持續(xù)引領(lǐng)特定行業(yè)、領(lǐng)域或細分市場的成長壯大。中小銀行如果走老路、借助傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，一方面無法與客戶及業(yè)務(wù)基礎(chǔ)深厚的大銀行相競爭；另一方面拼不過綜合化、專業(yè)化水平更高的其他中小銀行。同時，也難以發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)銀行自身的比較競爭優(yōu)勢。因此，中小銀行有必要深入特定行業(yè)、領(lǐng)域或細分市場，搶先實現(xiàn)互聯(lián)互通，為企業(yè)及客戶提供全方位的金融服務(wù)，甚至是相關(guān)的非金融服務(wù)，實現(xiàn)專業(yè)化和長期持續(xù)發(fā)展。結(jié)合未來內(nèi)外部形勢的發(fā)展和中小銀行的資源稟賦，可考量的專業(yè)化發(fā)展創(chuàng)新模式主要有以下幾種：（1）跨境金融專業(yè)化模式，打造跨境金融服務(wù)商；（2）健康商業(yè)銀行模式；（3）教育銀行商業(yè)模式；（4）互聯(lián)網(wǎng)物流金融模式；（5）大眾創(chuàng)業(yè)金融模式；（6）“管家型”旅游金融模式；（7）“商業(yè)銀行+投資銀行”的科技型企業(yè)專業(yè)化金融模式。下面重點介紹跨境金融、健康銀行和教育銀行三種模式。

（一）跨境金融優(yōu)勢

1.良好的發(fā)展基礎(chǔ)

部分中小銀行已經(jīng)在香港、澳門等地完成機構(gòu)網(wǎng)點布局，服務(wù)境外企業(yè)和居民已有較長時間，積累了豐富的經(jīng)驗，發(fā)展跨境金融業(yè)務(wù)具備有較好的發(fā)展基礎(chǔ)。對于中小銀行而言，跨境金融業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略重點是整合境內(nèi)外的資源，充分發(fā)揮出境內(nèi)外聯(lián)動的競爭優(yōu)勢[4]。

2. 未來發(fā)展對策

“十三五”時期，中小銀行可在打造境內(nèi)外投融資平臺、搭建中小銀行跨境合作平臺、財富管理等領(lǐng)域發(fā)力，著重培育差異化的比較優(yōu)勢。

（1）打造專業(yè)化的境內(nèi)外投融資平臺

從目前的國家政策來看，國家鼓勵中資企業(yè)走出去的政策已經(jīng)非常明確，一帶一路規(guī)劃恰恰可以印證到這點。未來離岸人民幣業(yè)務(wù)擁有巨大的機會和潛力，中小銀行應(yīng)充分利用港澳機構(gòu)前瞻布局離岸人民幣業(yè)務(wù)及其他跨境金融業(yè)務(wù)，打造一個專業(yè)化的境內(nèi)外投融資平臺，為公司客戶及個人客戶提供跨境金融領(lǐng)域全條線的專業(yè)化、綜合化服務(wù)，包括離岸人民幣存款、貸款，發(fā)行和代理發(fā)行離岸人民幣債券、牽頭組織銀團貸款等。

（2）搭建中小銀行跨境合作平臺

長期以來，各家中小銀行之間主要還是競爭多合作少。但隨著人民幣國際化進程的不斷發(fā)展和推進，以及利率市場化和金融脫媒所帶來的越來越激烈的競爭，中小銀行可考慮與其他銀行尤其是中小銀行謀求協(xié)同作戰(zhàn)，推動共同發(fā)展。

一是離岸資金營運平臺。通過搭設(shè)離岸資金營運平臺，中小銀行能夠幫助目標客戶有效的營運和管理境外資金，包括投資遠期、掉期產(chǎn)品，投資境外理財產(chǎn)品，增強對跨境客戶的服務(wù)能力。同時，通過搭設(shè)離岸資金營運平臺，借助境外機構(gòu)和豐富的運作經(jīng)驗，能夠方便資金的跨境雙向流動，幫助客戶加強跨境資金調(diào)撥和有效營運。

二是境內(nèi)外聯(lián)動授信平臺。近年來，“走出去”的境內(nèi)企業(yè)越來越多，境外貸款由于利率較低而倍受客戶青睞。客戶的境外關(guān)聯(lián)公司如果有在境外貸款的需求，可以借助中小銀行的境外授信平臺，通過保證金、擔保、開立備用信用證等方式提供風(fēng)險緩釋，由境內(nèi)機構(gòu)提供貸款資金至境內(nèi)客戶的境外關(guān)聯(lián)公司。

三是跨境零售業(yè)務(wù)平臺。通過跨境零售業(yè)務(wù)平臺，滿足境內(nèi)中高端零售客戶的境外金融需求和綜合金融服務(wù)需求。例如，香港地區(qū)集聚了眾多的國際大型保險公司，保費較內(nèi)地便宜、回報率更高、受保范圍較廣且履賠速度快，在國內(nèi)保險格局未改變的情況下，具有極高的吸引力，中小銀行可以通過設(shè)在香港的跨境零售業(yè)務(wù)平臺，為客戶提供境外保險代理，獲得可觀的中間業(yè)務(wù)收入；同時，可以為客戶提供保費融資服務(wù)，幫助客戶享受更高的杠桿和投資回報。又如，可以幫助境內(nèi)零售客戶辦理海外信托，實現(xiàn)長期的保值增值、個人財產(chǎn)與公司財產(chǎn)分割、享受境外稅款減免優(yōu)惠等[5]。

四是銀團貸款合作平臺。銀團貸款是銀行同業(yè)聯(lián)手開拓大企業(yè)貸款的重點突破口，同時，銀團貸款還可以通過“同伴監(jiān)督”，有效減少信息不對稱，降低大額貸款的風(fēng)險。盡管外幣貸款不受額度限制，但由于缺少有效投向，有些銀行的外幣資金運用不夠充分，通過銀團貸款，能夠投入到風(fēng)險可控、收益較好的大型境外項目，共同提升收益水平。

（3）積極拓展境外財富管理業(yè)務(wù)

在未來國內(nèi)投資環(huán)境難以大幅改善的情況下，中小銀行可滿足中高端客戶投資分散化的需要，因應(yīng)客戶往外走的需求，提供專業(yè)的財富管理服務(wù)，幫助境內(nèi)客戶參與到全球金融市場及產(chǎn)品的投資，幫助客戶進行海外資產(chǎn)配置，特別是香港金融產(chǎn)品豐富，可以為客戶提供在港上市公司的國際配售、保險、基金、私募投資、稅務(wù)籌劃等多種形式的服務(wù)。

（二）健康銀行優(yōu)勢

1. 發(fā)展基礎(chǔ)和前景較為樂觀

醫(yī)療保健和制藥行業(yè)在國家和居民生活中的地位日益提高，中小銀行可將醫(yī)療保健和制藥行業(yè)納入未來重點發(fā)展的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，充分利用醫(yī)院在整個醫(yī)療保健和制藥產(chǎn)業(yè)中的中樞地位，以醫(yī)院為核心整合醫(yī)療制藥產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺，打造戰(zhàn)略性的健康銀行商業(yè)模式。目前支付寶和微信在醫(yī)院服務(wù)方面均是掛號、付費等較為表面的業(yè)務(wù)。健康銀行這一領(lǐng)域價值巨大，仍處于起步階段，如2015年4月29日北京銀行和騰訊宣布開啟醫(yī)療領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作。中小銀行完全有時間和空間在健康領(lǐng)域前瞻投入并建立先發(fā)優(yōu)勢。

2. 發(fā)展策略

中小銀行可與全國主要醫(yī)院形成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，推動與各醫(yī)院系統(tǒng)的互聯(lián)互通，通過手機銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行、直銷銀行及與醫(yī)院對接的系統(tǒng)平臺等方式實現(xiàn)看病預(yù)約、免排隊掛號、免預(yù)繳現(xiàn)金電子支付、免排隊結(jié)算等便利服務(wù)，構(gòu)建一個便捷的、客戶數(shù)潛力無限（幾乎每個人都會與醫(yī)院發(fā)生往來）的醫(yī)療服務(wù)應(yīng)用平臺，形成寶貴的個人客戶大數(shù)據(jù)資源，為交叉銷售和個性化產(chǎn)品設(shè)計及市場營銷奠定關(guān)鍵基礎(chǔ)；此外，還可通過遠程醫(yī)療、醫(yī)生簽約等方式將全國各領(lǐng)域?qū)＜颐t(yī)資源整合起來，為中高端客戶提供獨特的增值服務(wù)，甚至可將醫(yī)療、制藥、保健等產(chǎn)業(yè)整合起來。

（三）教育銀行優(yōu)勢

1. 發(fā)展?jié)摿突A(chǔ)

據(jù)《2012中國家庭教育消費白皮書》調(diào)查顯示，“教育消費”作為家庭消費的重頭，占中國社會中堅階層家庭收入的1/7，并且該比例預(yù)期還將持續(xù)增長。目前銀行業(yè)在教育領(lǐng)域的產(chǎn)品較為單一，且對教育領(lǐng)域的業(yè)務(wù)拓展深度不夠。中小銀行可有效利用這一形勢，并積極通過產(chǎn)品開發(fā)和營銷創(chuàng)新拓展教育銀行相關(guān)服務(wù)和產(chǎn)品[6]。

2. 發(fā)展策略

以大教育概念為核心整合教育金融平臺，打造教育銀行商業(yè)模式。具體而言，就是與包括中小學(xué)、大學(xué)、培訓(xùn)機構(gòu)等教育機構(gòu)形成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，建立互聯(lián)網(wǎng)平臺，對接各教育機構(gòu)，實現(xiàn)中小銀行與各教育機構(gòu)的互聯(lián)互通。

（1）中小銀行給予學(xué)校及相關(guān)教育機構(gòu)授信及提供相應(yīng)教育產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)，以及為校企聯(lián)盟企業(yè)、校友企業(yè)等進行相關(guān)的專業(yè)化、綜合化服務(wù)。

（2）可以對學(xué)生創(chuàng)業(yè)予以資助，其中涉及到小微貸、創(chuàng)業(yè)貸款、風(fēng)險投資等多種業(yè)務(wù)模式；還可以結(jié)合校辦企業(yè)展開合作，提供授信、結(jié)算等全方位的服務(wù)。

（3）零售業(yè)務(wù)方面，中小銀行可設(shè)計一些面向老師和學(xué)生的教育理財、成長計劃、研究計劃之類的個性化理財方案；還可結(jié)合教師工資卡設(shè)計“薪金寶”等寶寶類產(chǎn)品。

五、結(jié)論

“十三五”期間，中小銀行面臨經(jīng)濟增長進入下行通道、利差縮窄、直接融資分流客戶、非銀行金融機構(gòu)及非金融機構(gòu)的跨界和跨行業(yè)競爭等嚴峻的形勢，既需要在質(zhì)量管理、產(chǎn)業(yè)金融等硬實力方面增強競爭力，更需要在組織、文化等軟實力方面培育核心競爭優(yōu)勢，牢牢筑起業(yè)務(wù)發(fā)展和管理的護城河，持續(xù)增厚安全邊際。中小銀行雖然在網(wǎng)點、渠道、品牌、產(chǎn)品等方面存在諸多不足和弊端，但是決策鏈條短而靈活，為其在“十三五”期間的經(jīng)營管理提供了較大的空間。中小銀行可在分析自身優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)可獲得的資源以及未來銀行業(yè)發(fā)展趨勢在組織、文化、質(zhì)量管理、產(chǎn)業(yè)金融等方面因地因時培育核心競爭優(yōu)勢，緊緊抓住經(jīng)濟發(fā)展過程中蘊藏的重大機遇，在激烈的市場競爭中持續(xù)發(fā)展壯大。

（責任編輯：于明）

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