當(dāng)?shù)聡闶燮孑獍柕显庥龅綇?qiáng)大的外來對(duì)手沃爾瑪，會(huì)怎樣應(yīng)對(duì)？結(jié)果如何？這其中又發(fā)生過怎樣的故事？

關(guān)鍵時(shí)刻

20世紀(jì)90年代后期，一向穩(wěn)健發(fā)展的德國零售公司阿爾迪（Aldi） 遭遇強(qiáng)大對(duì)手沃爾瑪（Walmart）從大西洋彼岸跑來爭奪地盤。

關(guān)鍵抉擇

經(jīng)過認(rèn)真的分析研究，阿爾迪認(rèn)為，來者雖兇猛，但不接地氣，所以只要阿爾迪嚴(yán)陣以待，以不變應(yīng)萬變，即可取勝。

應(yīng)對(duì)策略

阿爾迪堅(jiān)持自己一貫的\"以簡制繁\"的策略，堅(jiān)持消費(fèi)者導(dǎo)向，根據(jù)隨時(shí)掌握的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，將有限的700種商品做到精上加精，以低過對(duì)手20%的價(jià)格向德國消費(fèi)者提供他們最需要的商品。同時(shí)，在簡化管理的基礎(chǔ)上，對(duì)于流程和人員進(jìn)行更加細(xì)化的管理，減少繁雜庫存和流程，高薪高質(zhì)高強(qiáng)度高效能選聘員工，精挑細(xì)選供應(yīng)商，并以最大的利益惠及消費(fèi)者。

策略結(jié)果

沃爾瑪拼不過阿爾迪的簡化管理和低價(jià)策略，在德國苦戰(zhàn)9年后，倉皇逃離。阿爾迪乘勝追擊，走向全球市場。

阿爾迪的老板阿爾布萊希特兄弟節(jié)儉成癖，要不是弟弟特奧1971年11月29日在回家路上被公司律師奧倫堡及其同伙克倫綁架，一般人們還都不知道這對(duì)富翁兄弟的存在。行動(dòng)之前，奧倫堡給克倫打過預(yù)防針，告訴他特奧非常節(jié)儉，但當(dāng)克倫真正抓住特奧時(shí)，他還是不敢相信，眼前這位身穿皺巴巴化纖西服、其貌不揚(yáng)的小老頭就是身價(jià)上億的阿爾迪老板，克倫本能地要求特奧出示身份證以驗(yàn)明正身。這次綁架特奧付出了創(chuàng)紀(jì)錄的700萬馬克贖金。被釋放后，特奧說：“我很健康，但我也很累，整個(gè)過程讓我失去了很多東西?！倍?，特奧還以此緣由要求減免稅負(fù)，這一大筆錢等于是“經(jīng)營虧損”。

他們儉樸的生活與他們巨大的財(cái)富相比不可思議。目前兩兄弟分別住在各自的別墅里。習(xí)慣上，他們每走進(jìn)一間房間都會(huì)先把房間所有的燈都關(guān)上，看看光線如何，親自判斷是否有必要開燈。作為億萬富翁俱樂部的成員，兩兄弟擁有自己的高爾夫球場，但令人感到詭異的是，他們的高爾夫球場內(nèi)豎立著10個(gè)儲(chǔ)存了100萬升石油的高大儲(chǔ)油罐，說是“以防油價(jià)上升”。阿爾迪公司至今所用信封，還是印有德國4位數(shù)郵政編碼的老信封，因?yàn)檫^去印成的而現(xiàn)在尚未用完，兩兄弟從不浪費(fèi)，每次使用，他們都要?jiǎng)澋襞f的郵政編碼，然后在下面整齊地寫上德國現(xiàn)行的5位數(shù)郵政編碼……

幾十年來，兩兄弟從不接受采訪，他們過著近乎隱居般的生活，今日高速發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)媒體并沒有讓我們看到更多有關(guān)兩兄弟的報(bào)道。德國媒體說，無論阿爾布萊希特家族生意如何興隆，兩兄弟深居簡出的私生活始終是德國的最大謎團(tuán)。從阿爾迪集團(tuán)總經(jīng)理的嘴里，我們也只能了解到，他的兩位老板“為人傳統(tǒng)、有禮貌、隨和、樂于助人”。

如今，阿爾迪帝國還是由這樣一對(duì)年近九旬的兄弟掌管著。二戰(zhàn)后他們從老媽手里接過的水果鋪，經(jīng)兩兄弟精心打理，逐漸發(fā)展成為9成德國居民的購物超市：在德國，平均每2.5萬人口就配有一個(gè)阿爾迪超市；在德國人的食品消費(fèi)支出中，平均每4歐元就有1歐元掉進(jìn)阿爾迪的錢袋。目前阿爾迪超市以每周至少新開一家分店的速度迅速擴(kuò)張，阿爾迪的年銷售額達(dá)300多億歐元，而阿爾布萊希特兩兄弟的稅前收入即達(dá)15億歐元之巨，他們?cè)?jīng)連續(xù)3年在美國《福布斯》世界巨富排名中蟬聯(lián)第三，并且長年名列德國乃至歐洲的巨富之首。

巨龍出現(xiàn)，“狼來了！”

阿爾迪的發(fā)展過程并不是順風(fēng)順?biāo)摹?0世紀(jì)90年代后期，一向穩(wěn)健發(fā)展的阿爾迪遇到了強(qiáng)大的外來對(duì)手——全球零售業(yè)老大沃爾瑪?shù)顷懭斩?。巨龍的出現(xiàn)無疑給阿爾迪帶來了巨大沖擊。

比較阿爾迪與沃爾瑪，簡直是小巫見大巫：沃爾瑪經(jīng)營5萬多種商品，而阿爾迪店內(nèi)卻只有700種商品；當(dāng)沃爾瑪在鋪天蓋地打廣告時(shí)，阿爾迪只在每個(gè)店鋪門口放個(gè)告示牌而已；走進(jìn)沃爾瑪，商品琳瑯滿目擺放誘人，但在阿爾迪賣場，人們看到的僅僅是拆開了包裝的商品，店員人數(shù)極少，也沒有人專門整理貨架……

盡管對(duì)手來勢(shì)洶洶，但兩兄弟沉著以對(duì)。他們和謀臣認(rèn)真地研究競爭形勢(shì)后，認(rèn)為阿爾迪與沃爾瑪?shù)亩ㄎ换鞠嗤?，但是，沃爾瑪?shí)力更強(qiáng)、規(guī)模更大，但它是產(chǎn)品思維，本質(zhì)是幫著供應(yīng)商根據(jù)消費(fèi)者需求賣產(chǎn)品，其整體戰(zhàn)術(shù)是以產(chǎn)品為導(dǎo)向而不是以客戶為導(dǎo)向。

而阿爾迪則不同：阿爾迪是消費(fèi)者思維，所有的決策都是基于同一類消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，能夠深層次地研究消費(fèi)人群，依靠消費(fèi)者滿意度來篩選供應(yīng)商和優(yōu)化流程。比如，新產(chǎn)品上線初期，會(huì)先針對(duì)中低端消費(fèi)人群進(jìn)行試驗(yàn)，最后確定是否上架；新產(chǎn)品接受訂貨后，還會(huì)在部分商店進(jìn)行3個(gè)月試銷，若得不到客戶賞識(shí)，同樣會(huì)在阿爾迪商店內(nèi)消失；每隔一段時(shí)間還會(huì)根據(jù)消費(fèi)者需求變化進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整。

整體來講，阿爾迪的做法更適合德國大眾，雖然沃爾瑪以其規(guī)模在美國和其他國家很成功，但是，德國有“德國特色”。

以不變應(yīng)萬變

面對(duì)沃爾瑪，阿爾布萊斯特兩兄弟信心滿滿，因?yàn)椤皬?qiáng)龍”未必能夠壓得過“地頭蛇”，阿爾迪迎戰(zhàn)巨龍的辦法很簡單—— 以不變應(yīng)萬變。

兩兄弟一貫推崇以“上帝的方式”管理和運(yùn)營阿爾迪。為了管理這個(gè)世界、管理人類、鮮花、大象、蚯蚓等等世間萬物，上帝只做兩件事：第一是提供環(huán)境，比如春夏秋冬、風(fēng)雨雷電、高山流水，通過變化的環(huán)境讓適者生存；第二是提供競爭——生物之間有食物鏈有競爭，比如羚羊和獅子競爭奔跑速度，獅子和獅子競爭配偶，通過競爭實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

根據(jù)這個(gè)精神，阿爾迪奉行“以簡制繁”的方針。

簡單化首先是商品簡單化。因?yàn)樵诠芾砩希挥猩唐泛唵位?，才可以維持物美價(jià)廉。阿爾迪的做法是將自己的貨品數(shù)量限制在一定的范圍內(nèi)，只賣700種不同的商品，絕不多賣，而且只提供普通家庭最需要、最常用的商品，以避免絕大多數(shù)超市大量庫存導(dǎo)致的繁雜。阿爾迪的經(jīng)營理念是，一種商品不需要給你許多選擇，一般選擇的是市場上銷售最快的品牌，甚至就簡化到“自己定牌”。與其提供多種多樣的商品，不如以最低價(jià)銷售消費(fèi)者最需要的優(yōu)質(zhì)商品，且同一類商品3樣即可。這樣做可以增加單品類采購的規(guī)模，增強(qiáng)阿爾迪對(duì)上游供貨商的議價(jià)權(quán)。量大且單一的商品大大降低了阿爾迪的物流成本。這讓阿爾迪在議價(jià)和物流中具有很強(qiáng)的采購優(yōu)勢(shì)。

要保持商品種類少而精且受歡迎，阿爾迪的策略是隨時(shí)調(diào)整700種商品，淘汰低銷量商品。阿爾迪有一套方程式來量化分析這些商品的受歡迎程度，其結(jié)果是：阿爾迪專賣銷量最高的商品，平均算來它每種庫存商品單元的銷量為3000萬歐元，而相比之下，沃爾瑪在全球每種庫存商品單元的銷量只有150萬歐元。而且在德國這個(gè)實(shí)例中，與沃爾瑪?shù)聡啾?，阿爾迪的價(jià)格低了20%。

阿爾迪幾乎不做任何廣告，其推廣費(fèi)用遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，所有賣場，只有每周一頁的宣傳單放在入口，介紹下周新上柜的貨品，由客戶自取瀏覽。同時(shí)因?yàn)槊總€(gè)品類最多不過3個(gè)品牌，這樣極大地減少了商品采購、存儲(chǔ)、銷售及管理的難度，進(jìn)而降低了企業(yè)運(yùn)營和管理費(fèi)用。阿爾迪設(shè)有專門的采購公司，在世界范圍內(nèi)尋找綜合成本最低廉的商品。由于采購量大且穩(wěn)定，而且歷來按時(shí)支付足額貨款，阿爾迪在供貨商那里有著良好的信譽(yù)。但阿爾迪對(duì)商品質(zhì)量要求很高，定期聘請(qǐng)第三方質(zhì)檢機(jī)構(gòu)抽查，如果評(píng)分不在“滿意”以上，商品就被立即清除。阿爾迪與供應(yīng)商簽訂的每份合同金額都不低于50萬歐元，大部分合同期限是10年，實(shí)惠的進(jìn)貨價(jià)格得以長期保持。供貨商圈內(nèi)都說：爭奪阿爾迪的長期供貨合同，如同爭取德甲聯(lián)賽資格般艱難；而被阿爾迪拋棄比被老婆背叛還慘。

阿爾迪超市還提供一些個(gè)性化商品，比如受消費(fèi)者喜愛的有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品，通過直接與供應(yīng)商談判，保證產(chǎn)品質(zhì)量，減少中間環(huán)節(jié)，從而降低采購成本。

如上所述，價(jià)格低廉并不代表品質(zhì)低下。例如阿爾迪的圣誕促銷，把食品質(zhì)量作為宣傳重點(diǎn)，這離不開阿爾迪對(duì)供貨商的選擇標(biāo)準(zhǔn)——既看價(jià)格，更重質(zhì)量。在阿爾迪的產(chǎn)品策略上，奉行的是寧缺勿濫。源于阿氏家族的起家，阿爾迪專注于食品類產(chǎn)品，其70%以上的商品都是食品和飲料，價(jià)格一般要比普通超市低30%～50%，商品包裝簡便實(shí)際。阿爾迪的商品95%左右是自有品牌，擁有自有商品體系，這是因?yàn)?，阿爾迪認(rèn)為客戶購買的是核心產(chǎn)品，所以阿爾迪的產(chǎn)品都是從供應(yīng)商那里購買的原始、散裝產(chǎn)品，然后貼上自己的標(biāo)簽進(jìn)行售賣，或委托給最信任的廠商生產(chǎn)，并將產(chǎn)品直接命名為阿爾迪，這就免去了品牌溢價(jià)。另外，為了避免競爭對(duì)手對(duì)其低價(jià)出售名牌商品的抵制，阿爾迪采取自創(chuàng)品牌的做法：注冊(cè)自有商標(biāo)，然后委托名牌大廠生產(chǎn)。所以名牌貼標(biāo)是阿爾迪的一大優(yōu)勢(shì)：別看阿爾迪的商品便宜，那些商品背后是被拿掉商標(biāo)的名牌。據(jù)統(tǒng)計(jì)，60%的德國人在阿爾迪購買電腦，它還是德國最大的紡織品和服裝供應(yīng)商。

由于商品種類的簡單化、商品的優(yōu)質(zhì)化，公司獲得了諸多實(shí)惠：庫存商品單元壓縮、收款速度提高，出納工作中出錯(cuò)的可能性也下降許多。同時(shí)，阿爾迪因?yàn)殡S時(shí)淘汰低銷售量商品，也就無需無故承擔(dān)這些日常管理開支成本，因?yàn)檫@些成本都要平攤到客戶的價(jià)格里去的。

阿爾迪還嚴(yán)格控制賣場的經(jīng)營面積，以便于在優(yōu)質(zhì)地段靈活選址。一般來說，店鋪營業(yè)面積平均在800平方米左右，通常比傳統(tǒng)超市規(guī)模更小。由于阿爾迪的選址較為偏僻，店面裝修樸素，連商品擺放的位置也大致相同，商品擺設(shè)都是放在原來的包裝盒中，或靠墻堆積，或放在簡易貨架上，這些降低了選址成本和賣場成本。此外，還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)——開設(shè)分店極為簡單，速度極快?！耙院喼品薄钡淖罱K結(jié)果是讓客戶受益。

但是，要做到這一點(diǎn)，并非易事。因?yàn)槿藗兂３楦鞣N誘惑所困擾。例如，阿爾迪的一位老資格經(jīng)理人迪特爾·布蘭德斯（Didier Brandes）在他所著的書里就說，增加50個(gè)新品種能夠輕易地把銷售額提高到10億美元，而阿爾迪欲使商品簡單化，就必須不斷地與這種誘惑做斗爭。

利惠客戶，信譽(yù)至上

隨著阿爾迪在商品質(zhì)量上的把關(guān)，它在德國人心目中的形象也逐漸變得高大上起來。以前拎著阿爾迪的購物袋在大街上行走是件讓人感覺不大有面子的事，而現(xiàn)在，開著豪車到阿爾迪購物的也大有人在。據(jù)統(tǒng)計(jì)，由于歐洲規(guī)律性的經(jīng)濟(jì)不景氣，德國很多公司的銷售和利潤紛紛縮水，阿爾迪的客戶卻增加了20%，銷售額增加了10%。除了“高質(zhì)低價(jià)”，阿爾迪經(jīng)營的另一個(gè)重要特點(diǎn)是，以人為本，關(guān)注所有消費(fèi)者的切身利益。

為了企業(yè)的形象，阿爾迪連外觀稍差的商品也不拿出擺放，像客戶挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊后均作為垃圾倒掉。至于客戶對(duì)所購的商品不滿意，不用提出任何解釋，阿爾迪均予以退款或退貨。

阿爾迪承諾，在原來價(jià)格水平上，只要成本下降，就會(huì)繼續(xù)對(duì)客戶讓利銷售。每次廠商降低供貨價(jià)格時(shí)，他們不等新貨上架，馬上更換原來的商品標(biāo)價(jià)，寧可承受存貨高價(jià)低賣的損失，也要讓利于客。

為了加快營業(yè)員的收銀速度，阿爾迪將原本標(biāo)為1.7歐元的商品改為1.5歐元，原本標(biāo)為1.4歐元的改為1.0歐元。表面上超市虧了，但實(shí)際上，一方面加快了商店的銷售速度，另一方面又以降價(jià)吸引了更多的顧客。阿爾迪的收銀臺(tái)比較長，且設(shè)有傳送帶，客戶可以在離收銀臺(tái)還有很長一段距離時(shí)就將購買的商品放上去，以此節(jié)省排隊(duì)付款等候的時(shí)間。

與沃爾瑪不同，阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動(dòng)，諸如買一贈(zèng)一、多買多贈(zèng)、襪子論打、啤酒成箱促銷。因?yàn)檫@種看似實(shí)惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費(fèi)者及單身家庭的需求。所以阿爾迪盡量將商品按小包裝出售，但并不提高價(jià)格，這也兼顧了所有消費(fèi)者。

久而久之，公眾對(duì)阿爾迪的普遍印象自然是誠實(shí)公道、可信度高。

高薪高質(zhì)高強(qiáng)度高效能

阿爾迪以員工能力提升為導(dǎo)向來提升工作效能，個(gè)人能力的增長使得一人可兼多職，以此控制人力成本。

阿爾迪超市嚴(yán)格控制人員數(shù)量，一般只設(shè)兩三個(gè)收銀臺(tái)，營業(yè)人員僅為4～5人，人均服務(wù)面積百余平方米，人員配比是同類別超市的60%。同時(shí)阿爾迪充分挖掘員工潛能，通過高強(qiáng)度的有效培訓(xùn)和遠(yuǎn)高于同行業(yè)的薪酬水平，使得包括店長在內(nèi)的每個(gè)人都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，從而將人員總成本控制在行業(yè)較低水平。

為減少人員培訓(xùn)費(fèi)用和時(shí)間，并有章可循，阿爾迪會(huì)分發(fā)給每個(gè)店面經(jīng)理一本大約60頁的店面管理實(shí)操手冊(cè)。在這本手冊(cè)里包括了阿爾迪所有的游戲規(guī)則，甚至廁所瓷磚的大小和如何清潔等細(xì)節(jié)都有詳細(xì)說明。

這些讓阿爾迪低價(jià)策略得以順利實(shí)施，但低價(jià)并不意味著盈利能力弱。據(jù)德國食品報(bào)統(tǒng)計(jì)，阿爾迪每百歐營業(yè)額中含2.8歐元的利潤；而沃爾瑪每百歐營業(yè)額中只有0.8歐元的利潤。

走向世界的阿爾迪

阿爾迪堅(jiān)持自己一貫的“以簡制繁”方針，與巨龍沃爾瑪大戰(zhàn)日耳曼疆場，最終，沃爾瑪于2006年不得不以“水土不服”為由倉皇逃離。而此時(shí)的阿爾迪則開始大肆進(jìn)攻歐美各國，開辟與沃爾瑪征戰(zhàn)的海外市場。目前，阿爾迪在國外有6000多家門店。對(duì)于阿爾迪利好的消息是，金融危機(jī)后，越來越多的中高端消費(fèi)者意識(shí)到了物美價(jià)廉的意義，因此，阿爾迪敏銳地分析消費(fèi)者人群變化后，將選址范圍調(diào)整，靈活地選擇富人區(qū)開拓。為顧及此類客戶群，阿爾迪適當(dāng)?shù)卦黾恿艘恍┥r等成本較高的品類，但阿爾迪始終不變的是聚焦“物美價(jià)廉”的產(chǎn)品定位。阿爾迪擁有極高的客戶滿意度，比如2013年底在英國每年一度的超市滿意度調(diào)查中，阿爾迪憑借其高性價(jià)比和每天低價(jià)策略成為最受歡迎的超市，擊敗自2007年起蟬聯(lián)冠軍的Waitrose超市成為英國增長最快的超市。

德國有句笑話“男人想去不想說的地方是紅燈區(qū)，而女人想去但不想說的地方是阿爾迪”正在成為全球范圍內(nèi)的現(xiàn)實(shí)。