[摘要]在教師的專業(yè)發(fā)展中，良好的督導(dǎo)機制是促進教師專業(yè)發(fā)展的重要保證。在教師專業(yè)發(fā)展的過程中，階段化、終身化、人性化和個性化理念日益受到推崇。所以，選擇適合的督導(dǎo)策略無疑將對教師的發(fā)展起到重要的作用。

[關(guān)鍵詞]高校教師 "督導(dǎo)策略 "管理理論

[作者簡介]王虹（1968- ），女，天津人，天津機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院，副教授，碩士，研究方向為教育管理。（天津 "300131）

[基金項目]本文系2013年國家社會科學(xué)基金項目“‘后示范時期’高職院校教育質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與評價體系研究”的階段性研究成果。（項目編號：BJA1300980）

[中圖分類號]G645 " "[文獻標(biāo)識碼]A " "[文章編號]1004-3985（2015）25-0057-03

有些教師認(rèn)為督導(dǎo)意味著一個設(shè)計合理、標(biāo)準(zhǔn)客觀、實施有力的評價體系，它能提升教師的教學(xué)水平，帶來鼓勵和進步;而另一些教師則認(rèn)為，督導(dǎo)是管理者對教師工作的膚淺理解，帶來的是監(jiān)督、不公平和消極影響，挫傷了教師的工作積極性。教師督導(dǎo)主要是上級主管部門和學(xué)校一級行政機構(gòu)對教師工作情況的監(jiān)督和指導(dǎo)。由于教育行業(yè)的復(fù)雜性和多樣性，很難建立一個統(tǒng)一的督導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，但教師督導(dǎo)的目標(biāo)是一致的：提高教師工作的積極性和主動性，進而提高學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量和學(xué)生的學(xué)業(yè)水平。

一、管理學(xué)中的激勵理論

好的激勵制度就是為了引導(dǎo)、激發(fā)和規(guī)范組織成員的行為，用一定的獎勵措施，既滿足員工的需求和愿望，又實現(xiàn)組織的目標(biāo)。國外對激勵問題的研究比較早，也比較深入，其中有很多值得我們學(xué)習(xí)借鑒的激勵理論，具體見表1。

表1 管理學(xué)中典型的激勵理論及其對管理的啟示

二、高職院校教師督導(dǎo)工作現(xiàn)狀

教師督導(dǎo)一是對教師進行評價，二是幫助教師發(fā)展。在目前高職院校的教學(xué)體系中，教師受到嚴(yán)密監(jiān)控，以保證其教學(xué)遵循既定的指導(dǎo)方針和教學(xué)方案。但由于各種各樣的原因，教師督導(dǎo)并沒有起到應(yīng)有的作用。

1.教師評價體系不科學(xué)。高職院校對教師的評價大體相同，分別由教務(wù)處、人事處、各院系、科研管理部門、督導(dǎo)及學(xué)生從不同的角度對任課教師進行評價。各個部門評價的側(cè)重點不同，如教務(wù)處側(cè)重于教師的課時量和有無違紀(jì)情況;科研管理部門側(cè)重于教師的科研工作量;人事處側(cè)重教師考勤及繼續(xù)教育等;督導(dǎo)則對于教師授課的過程進行評價。各項評價根據(jù)權(quán)重，其總和形成教師的年終評價。這個評價往往與教師的職稱和經(jīng)濟利益相關(guān)，而教師只知道評價結(jié)果和相對應(yīng)的經(jīng)濟利益，并不清楚自己在教學(xué)過程中需要改進和發(fā)揚的地方，更沒有得到有針對性的建議。有的教師科研業(yè)績突出，掩蓋了其在教學(xué)方面的弱點，有的教師教學(xué)能力很強，但其他方面較弱，導(dǎo)致其總體分?jǐn)?shù)偏低。所以，教師對評價的態(tài)度由開始的在意和重視，慢慢變成了麻木、抵觸和不屑，甚至有教師用不正當(dāng)?shù)姆椒ㄓ懞孟嚓P(guān)部門，討好學(xué)生。

2.重評價輕督導(dǎo)。督導(dǎo)的功能是為了幫助教師提高專業(yè)水平，其首要目標(biāo)是對教師在履行教育職責(zé)和其他職責(zé)時的行為做出綜合評價。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，督導(dǎo)就與教師一起做事，盡可能為教師提供最有成效的督導(dǎo)。而目前的高職院校僅僅把評價作為考核教師的依據(jù)，并無有針對性的督導(dǎo)。大多數(shù)督導(dǎo)在聽課后打一個分?jǐn)?shù)，很少為教師提供實質(zhì)性的幫助，這就失去了督導(dǎo)的意義。

3.“督”多于“導(dǎo)”。在實際工作中，學(xué)校的督導(dǎo)行為往往流于形式，督導(dǎo)的重點不是滿足每一個教師的需要，而是完成學(xué)校制定的目標(biāo)。由于督導(dǎo)者多為教育行政管理人員，所以在督導(dǎo)過程中更多地體現(xiàn)出管理的特點：“督”多于“導(dǎo)”;督導(dǎo)往往成為監(jiān)督和檢查的領(lǐng)導(dǎo)角色。往往忽略了督導(dǎo)行為應(yīng)該是教師和督導(dǎo)員共同的工作領(lǐng)域;應(yīng)重點關(guān)注教師的成長而非教師的服從;應(yīng)促進教師彼此在教育改進方面的合作;教師應(yīng)開展持續(xù)性、反思性探究。

4.督導(dǎo)人員能力欠缺。教師和督導(dǎo)員之間應(yīng)該是合作關(guān)系而不是層級關(guān)系，督導(dǎo)人員要重點關(guān)注教師的專業(yè)成長而不是教師的服從，其督導(dǎo)的重點應(yīng)放在促進教師持續(xù)成長上。但由于教師督導(dǎo)工作的復(fù)雜性，對督導(dǎo)人員的要求非常高，督導(dǎo)員不僅要具有專業(yè)知識，還要具備心理學(xué)、教育學(xué)、管理學(xué)等的知識。大部分高職院校對督導(dǎo)不夠重視，人員配備嚴(yán)重短缺，并且沒有定期對督導(dǎo)人員進行培訓(xùn)和篩選，再加上督導(dǎo)員負(fù)擔(dān)較重、督導(dǎo)時間不足等因素，使得督導(dǎo)員能力和知識結(jié)構(gòu)沒有更新，起不到督導(dǎo)的作用。

5.沒有不斷改進的督導(dǎo)體系。高職院校應(yīng)建立不斷學(xué)習(xí)的督導(dǎo)文化，學(xué)校是一個共同體，教師是團體成員，其核心是督導(dǎo)人員，并為教師提供各種機會，不斷提高教師的學(xué)習(xí)能力，彼此互相學(xué)習(xí)、反饋和提高，從而使教學(xué)更有成效。而目前督導(dǎo)體系使教師們處于被評價的地位，評價的結(jié)果作為考核的依據(jù)，教師之間相互競爭，不能相互分享教學(xué)的成果，這對教師成長很不利。

6.沒有注重教學(xué)的復(fù)雜性。教學(xué)是一項非常復(fù)雜的活動，因為教師不僅要完成教學(xué)任務(wù)，還要同時滿足一個班級幾十個學(xué)生的認(rèn)知水平、個體條件的差異。一個教師可能在某一個標(biāo)準(zhǔn)下的工作是優(yōu)秀的，但在另一個標(biāo)準(zhǔn)下他又是落后的。尤其對高職院校來說，學(xué)生的水平參差不齊、學(xué)習(xí)動力不足、基礎(chǔ)知識普遍比較低，教師面對這樣的學(xué)生進行教學(xué)，其復(fù)雜程度可想而知。

三、激勵理論對教師督導(dǎo)工作的啟示

1.創(chuàng)造良好的環(huán)境，滿足教師的基本需求。學(xué)校應(yīng)為教師創(chuàng)造良好的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。改善工作條件和辦公環(huán)境，改善物質(zhì)生活條件，豐富教職工的業(yè)余生活，改善醫(yī)療條件等，盡可能滿足教師正當(dāng)?shù)幕拘枰?，使其能愉快地工作和生活。學(xué)校是知識分子的集中之地，在滿足了他們的物質(zhì)需要后，更要重視激勵他們的成就需要，如職稱的晉升、各種獎勵等。

2.營造相互尊重的組織氛圍。只有當(dāng)教師受到尊重和熱情對待時，學(xué)校才可能具有溫情和關(guān)愛的氛圍。當(dāng)督導(dǎo)不信任教師、不尊重教師，不能與教師有效地合作時，督導(dǎo)很可能就變成了一種機械的、格式化的過程。在這樣的氛圍中，督導(dǎo)是完成工作任務(wù)，教師則是應(yīng)付，這無論是對提高教學(xué)水平或是對教師個人的專業(yè)成長而言，都是很不利的。相反，當(dāng)信任、尊重和協(xié)作的氛圍出現(xiàn)時，教師能釋放出巨大的能量，能與督導(dǎo)通力合作，能解決復(fù)雜的問題，提高專業(yè)水平，進而提高學(xué)生的學(xué)業(yè)水平。

3.督導(dǎo)體系應(yīng)為每個人提供成長的機會。雖然我們一直倡導(dǎo)因材施教，但學(xué)校對教師的督導(dǎo)評價卻用一種方法，一根標(biāo)尺，缺少具有針對性的督導(dǎo)體系。盡管教師是一個有同性的群體，但是由于每個教師都有自己獨特的一面，各自有著不同的成長之路、不同的學(xué)習(xí)和教育背景、不同的職業(yè)成長之路、不同的目標(biāo)和需求以及區(qū)別于他人的個性，所以，學(xué)校設(shè)計的教師評價和督導(dǎo)體系應(yīng)該為每一個教師提供成長機會，督導(dǎo)應(yīng)根據(jù)每個教師的特點進行富有個性化的督導(dǎo)活動，這樣的督導(dǎo)結(jié)果才富有個性化，對教師來說才會更有意義。

4.設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)理論告訴我們，學(xué)校應(yīng)為教師確定具體的工作目標(biāo)，這里的目標(biāo)應(yīng)具有一定的難度，但通過努力可以實現(xiàn)，也就是說目標(biāo)不宜過低，也不宜過高。對于學(xué)校來講，目標(biāo)應(yīng)圍繞著教師的專業(yè)發(fā)展和提高學(xué)生的學(xué)習(xí)水平來制定。督導(dǎo)要對教師完成工作的情況進行監(jiān)督和反饋，確保教師個人的目標(biāo)是可以達到的。除此之外，激勵理論告訴管理者要注意建立公平性的系統(tǒng)，不能忽視物質(zhì)獎勵，注意獎勵與績效掛鉤，做好個別化的獎勵等。

四、管理理論下高職教師督導(dǎo)策略選擇

教學(xué)是一項復(fù)雜的活動，要求督導(dǎo)人員不僅具備豐富的知識與嫻熟的技能，還能靈活運用管理中的激勵理論，在督導(dǎo)和評價的過程中，努力為教師創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，尊重教師的價值和人格尊嚴(yán)，善于政策導(dǎo)向、思想教育和物質(zhì)獎勵三者并用，相互促進，調(diào)動教師的工作積極性，從而達到激勵的效果。還要注重在不同的時期，對不同類型的人，采用不同的激勵辦法，從而達到激勵的效果，具體見表2。

表2 不同教師群體假設(shè)的督導(dǎo)策略

督導(dǎo)體系的建立不僅要增進督導(dǎo)人員與教師的通力合作，以謀求教師成長的最大可能性，而且還要適用于處于職業(yè)發(fā)展各個階段的教師，這些教師不僅包括后進的教師也包括優(yōu)秀的教師，不僅包括新任教師也包括臨近退休的教師。當(dāng)然，對于不同的教師，其督導(dǎo)的策略應(yīng)有所不同。如對于工作優(yōu)秀或合格的經(jīng)驗型教師，評價的周期可以是三年，評價的目的是使得教師更加優(yōu)秀，可以采用自我導(dǎo)向發(fā)展、專業(yè)團隊發(fā)展、課題督導(dǎo)等多種形式相結(jié)合的督導(dǎo)策略。新任教師在前三年每年都要接受評價和督導(dǎo)，其目標(biāo)是盡快讓教師成長起來，可以采用老帶新、課堂觀察和指導(dǎo)等督導(dǎo)策略。每一年都要對后進教師進行評價，找出這些教師后進的原因，彌補其不足。對不同教師群體的督導(dǎo)重點和督導(dǎo)過程有所不同，其目的也有很大的差別，具體的督導(dǎo)方案比較復(fù)雜，這里不再贅述。

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