理想是墻上掛的美人像，很漂亮;現(xiàn)實是炕上的媳婦，能夠生兒子、過日子。如果不能把墻上的美人變成炕上的媳婦、最后生出孩子來過好日子，愛情的理想就會隨風(fēng)飄逝。美人給你的是理想，若能將美人變成炕上的媳婦，就能生出孩子讓血脈延續(xù)，即使這理想在我這代實現(xiàn)不了，那下一代還有希望，這是一個正向激勵過程。

這種正向激勵，在我一個日本朋友身上體現(xiàn)得很明顯。我這日本朋友叫命尾晃利，我們剛開始辦公司不久，他就到我們公司來，是一個朋友介紹的。他做的是粉末技術(shù)工程，他們家族兩代人就做這一件事，把篩子眼做到全世界最細。我去了以后發(fā)現(xiàn)他們的經(jīng)濟狀況并不好，基本上賺不到錢，但他不放棄。

這個人特有意思，跟萬通相處最久，但結(jié)果跟萬通從來沒做成過生意。最后我們才知道，他家上一代幫助過孫中山。有一次王功權(quán)、易小迪和我與他見面，他居然說：“從你們身上我看到了未來中國的影子?！彼J為他看到了我們身上的理想和熱情。這是因為，一方面他自己很執(zhí)著地堅持他的專業(yè)理想;另一方面他當(dāng)時已經(jīng)六七十歲，以這種心態(tài)來看待年輕人很有理想、很熱情地做事。理想這東西得信，你不信同道都走了，你一旦信了至少同道在這兒。理想特別像中藥，雖然藥性慢，可它解決根本問題。

信了理想，那我們要將墻上的美人變成炕上的媳婦，會遇到哪些障礙呢？

最主要的障礙就是制度摩擦。造成多數(shù)民營企業(yè)在成長過程中死亡的原因，不是市場競爭，而是體制摩擦。我們在不同的階段，有不同的體制摩擦方式，最近8年光房地產(chǎn)調(diào)控就出了40個文件，平均每年出臺5個文件，每個文件管兩三個月，體制摩擦很厲害。比如，發(fā)改委要求房子明碼標(biāo)價，抓出江西一個房地產(chǎn)公司示眾，結(jié)果這個公司就死了。我覺得它至少不該死，這是體制性摩擦造成的傷害。

銀行需要由政策性銀行改制到商業(yè)銀行。現(xiàn)在我們跟國有銀行的合同關(guān)系、博弈關(guān)系是不公平的，行政命令一來，說停貸它就停貸，說收貸它就收貸。它違約咱不敢起訴，但咱違約是要死的。很多民營企業(yè)在歷次調(diào)控當(dāng)中，都被“一刀切”的信貸政策和政策限制搞死了。造成民營企業(yè)死亡的原因中最主要的就是這種體制摩擦。如果是純粹的市場競爭，這些民營企業(yè)扛不住時大不了把公司賣掉，或把股權(quán)質(zhì)押讓給別人，但老板不至于坐牢?，F(xiàn)實卻不是這樣，很多老板成了這種體制摩擦的犧牲品，企業(yè)破產(chǎn)，自己則可能鋃鐺入獄。

這種體制轉(zhuǎn)型的過程，有點像從土路坐拖拉機奔到高速公路，在這個過程中一車人都不知道該怎么走，開車人一邊修車、一邊換車，還希望半道上能找一輛好車再倒騰，最后終于上了高速公路，這就叫轉(zhuǎn)型。在這過程中司機也不知道方向，車上人嚷嚷狠了他就停下來;車上人跟他求求情、保證不再嚷嚷了，他就繼續(xù)往前開，車要顛散了就停下來，修好了繼續(xù)跑。但大量的車都顛散熄火了，只有少數(shù)車最終能夠上高速公路。我們好歹已經(jīng)到了高速公路路牙上，因為我們所有的治理結(jié)構(gòu)、價值觀輕松干凈，我們現(xiàn)在沒有什么訴訟，也沒有逾期貸款。

所以，在由現(xiàn)實通向理想的過程當(dāng)中，最重要的避免死亡的方法，就是規(guī)避體制性摩擦，當(dāng)體制轉(zhuǎn)換、政策轉(zhuǎn)換時，決不能生磕死扛。所以我才說，要聽黨的話，按政府要求辦。這不是唱高調(diào)，我說的都是保命的話。只有這樣，我們才能跟理想的距離越來越近，而且還能堅持。我們從負數(shù)開始創(chuàng)業(yè)，到今天能把公司利潤做正，20年后還在這兒堅持，就是因為沒在體制摩擦中犧牲，至于賺多少錢那是第二位的。

在處理大量復(fù)雜事情的時候，我們要按正確的價值觀檢點自己，以應(yīng)對不確定性困難。很多年前，突然有個電話打來，說有個專案，要我去一趟。我一聽這事挺嚴重，但轉(zhuǎn)念一想，他們不直接到公司把我?guī)ё?，還給我打個電話，估計事兒不會大到哪兒去。后來律師去了一下就沒事了，原來是跟我們合作的一個小股東扯到了案子里。他當(dāng)時說想提前分紅，因為他是外企的，我們就給了他美元，沒想到他拿著這個錢躲到國外去了，專案組調(diào)查發(fā)現(xiàn)是我們給的錢。但這件事我們是依法依規(guī)辦的，所以能坦然面對。如果我們沒有這個價值觀，比如他干不正當(dāng)?shù)氖?，我們也跟著他一塊兒玩，那我們早就掛了。

實際上在過去的20年里頭，我們碰到過很多這種奇怪敏感的事，但我們每次到了河邊掉頭就走，沒濕鞋就回到了我們認為正確的地方。我碰到過一個政府里的人，他說我們掌握政策的水平比較高，我說不是掌握政策的水平高，我就是聽黨的話而已。我15歲入團，20歲入黨，共產(chǎn)黨的基本教育和組織紀律我很清楚，比如不能行賄，不能干壞事，不能從事非組織活動，這主要是黨教育得好。20年來，我們就是這樣靠著價值觀把偶然性事件用一種必然的方式處理掉，因為堅守了原則而沒有出問題。

還有一個故事，很多年前我們收購了一家公司，有位領(lǐng)導(dǎo)在這個公司里遭人攻擊，有人就認定我們跟這個領(lǐng)導(dǎo)有不可告人的事情。經(jīng)查證，當(dāng)然是沒有。當(dāng)初我們一到這家公司的時候，我就跟那位領(lǐng)導(dǎo)直接談，說我們可以做朋友，但不做交易，交朋友不在中紀委禁止的范圍之內(nèi)。當(dāng)時別人都說我不能那么說，會把人家得罪了。可我覺得就應(yīng)該說清楚，否則每天見面時都各揣心事，就成了心理負擔(dān)，你早點跟他說清楚，彼此的預(yù)期都設(shè)定好，今后的工作就能更順利地開展，政府相關(guān)部門也就知道我們是什么樣的企業(yè)，以后清盤、重組、破產(chǎn)，再大的事也都捎不到我們。

前些時候我們在泰達集團開董事會，泰達也換新領(lǐng)導(dǎo)了，正在做審計，其中一個審計重點就是它與民營企業(yè)的往來。我說很好，一定讓你們看到一個令人尊敬的民營企業(yè)，因為我們是透明的。我們在海南時就下決心要做夜總會里的處女，雖然大家都不理解，說在那兒上班怎么可能有好人，但我們非要做好人，所以我們主動把董事會財務(wù)報告拿出來，靠這種辦法規(guī)避掉別人的誤解和猜忌。我們每年分紅的時候，會要求控股公司上午開完股東會，下午就把支票送過去，分錢要快。分錢一慢，別人就可能會懷疑你的動機。跟國企合作，別人認為很難很復(fù)雜，但七八年來，我們始終與合作的國企相處得很好。

（摘自文化藝術(shù)出版社《理想豐滿》 "作者：馮侖）