在今天的國企發(fā)展中，國家的支持不再是給投資、給市場、給政策，而是以扶強扶優(yōu)的形式，減少數(shù)量，注入質(zhì)量，通過減少總數(shù)，提升國家服務(wù)社會的能力。中國資委研究中心主任李保民提供了一組數(shù)據(jù)也可說明國有經(jīng)濟“放開”的程度：“央企數(shù)量從2013年有196家，減少到了現(xiàn)在的126家；央企所在的行業(yè)，也從2013年時主要分布在26大版塊，集中到了幾大關(guān)鍵領(lǐng)域?！边@些所指的關(guān)鍵領(lǐng)域現(xiàn)已逐漸退縮為軍工、能源、電力等幾大版塊，即使是原來國有一統(tǒng)江山的軍工，現(xiàn)在也開始對民營資本放開。他提供的了一組統(tǒng)計數(shù)字進一步作了說明“85%的國有企業(yè)進行了改制，改制企業(yè)里又有85%改成了非國有企業(yè)?！睆倪@些變更可認(rèn)識到，國有企業(yè)以股份化形式進行的資本產(chǎn)權(quán)運作是以多種形式、多種方法地在快速進行。在這個變化過程中，需要轉(zhuǎn)變的已不僅是機制體制，更重要的是員工理念的轉(zhuǎn)型。這種朝股份化方向的改制，實際是國企轉(zhuǎn)型發(fā)展的基本形式，關(guān)系到的不僅是資產(chǎn)、資本和機制體制的變更和演繹，對國企所在的員工，思想理念更是一種沖擊，在員工教育中，沒有應(yīng)對的方略，沒有針對性的引導(dǎo)，體制機制和資本及產(chǎn)權(quán)由單純的國有控制向成份復(fù)合型轉(zhuǎn)型，就難言成功，就意味著思想理念的抵制和文化的沖突。國企轉(zhuǎn)型發(fā)展與其說是管控屬性和經(jīng)營及資本引入與產(chǎn)業(yè)規(guī)模方向的變更，不如說是對員工適應(yīng)轉(zhuǎn)型的理念變更，人的理念變更是企業(yè)各方面轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，因之，引導(dǎo)員工理念的轉(zhuǎn)型，是企業(yè)股改轉(zhuǎn)型不可忽視的工作。

所謂轉(zhuǎn)型是指事物的結(jié)構(gòu)形態(tài)、運轉(zhuǎn)模式和人們觀念的根本性的轉(zhuǎn)變過程，所謂轉(zhuǎn)型發(fā)展就是經(jīng)濟發(fā)展方式的深刻變革?，F(xiàn)今談國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，粗看是新的資產(chǎn)注入和產(chǎn)業(yè)板塊的劃分，而深入認(rèn)識，不僅是管理深化的轉(zhuǎn)型、經(jīng)營目標(biāo)追求的轉(zhuǎn)型、發(fā)展方向的轉(zhuǎn)型、步入經(jīng)營軌道的途徑轉(zhuǎn)型和市場競爭角色的轉(zhuǎn)型等等，更多的是對困難和問題認(rèn)識以及面對危機和挑戰(zhàn)的認(rèn)識理念的轉(zhuǎn)型。細(xì)數(shù)國家改革開放30多年的歷程，可以發(fā)現(xiàn)，每一次的經(jīng)濟改革，實際是一次國企轉(zhuǎn)型發(fā)展的迎挑戰(zhàn)與抓機遇的過程，成功的改革離不開員工觀念的變更和思想的引導(dǎo)，如果把轉(zhuǎn)型發(fā)展理解為體制變更的成功，不如說是適應(yīng)這種體制變更的員工理念教育的成功。而以股份制改造帶來的資本產(chǎn)權(quán)變更以及滲入產(chǎn)生的國企轉(zhuǎn)型發(fā)展，所需要的員工理念引導(dǎo)與教育可以所付出的力氣 ，可能更勝于歷次各種各樣的改革帶來的轉(zhuǎn)型。因為變更的不是大鍋飯、不是鐵交椅，而是利益的重新劃分、權(quán)利挪移和市場邊界的混亂以及資本快速演繹產(chǎn)生的文化理念沖突，這給員工理念帶來了新的空間及認(rèn)識的新視角。由此，我們的教育理念需作這樣的認(rèn)識：一是過去的所謂轉(zhuǎn)型發(fā)展，有些只是變殼不變核的大裝修，有變更，即便沒有了鐵飯碗，利益的調(diào)整并不明顯，員工變觀念的教育并無經(jīng)營、管理、分配等方面的理念沖突。國家從1998至2005年進行的轉(zhuǎn)型，主要是實行“兩個置換”（企業(yè)置換國有性質(zhì)，員工置換全民身份）后所進行的改革改制?！皟蓚€置換”雖講變性質(zhì)變身份，也有如過去的糧票貶值到作廢，變是趨勢，不變反而一無所獲。所謂置換的價值能撈一點算一點，崗位不變、行業(yè)不變、經(jīng)營內(nèi)容和性質(zhì)不變、規(guī)章和管理機制不變、發(fā)展途徑和政府主管的屬性不變，只是多了點政府對自己資產(chǎn)態(tài)度的擔(dān)心，多了點市場引入造成的風(fēng)險擔(dān)心。而現(xiàn)今許多國企在股份制改造中實行的資產(chǎn)重組所出現(xiàn)的轉(zhuǎn)型發(fā)展相比那時的改革改制，要過的難關(guān)多得多，面所擔(dān)心的風(fēng)險絲毫沒有減少，如果思想引導(dǎo)和理念教育不成功，很可能帶來轉(zhuǎn)型發(fā)展的不順利，很可能會給股改上市工作也會阻礙重重，麻煩不斷。二是現(xiàn)今的轉(zhuǎn)型發(fā)展，并非全是為企業(yè)本身的發(fā)展和經(jīng)營著想，很大程度里是為極其缺錢的當(dāng)?shù)卣畼?gòu)筑一種融資平臺。現(xiàn)今，政府主管的經(jīng)營基本是能放的即放，能剩下的資產(chǎn)，若用來做資本經(jīng)營，對政府服務(wù)社會的利益助益更大。比如，長沙水業(yè)投資管理有限公司實行資產(chǎn)重組，變更為長沙水業(yè)集團有限公司后，政府即明確地言明其目的就是通過股改上市為城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)打造一個新的投融資平臺。成都、重慶即是如此，并且有超出政府當(dāng)初想象的融資業(yè)績。三是國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，理念教育要充分認(rèn)識其帶來的挑戰(zhàn)與危機。現(xiàn)今政府所轄的經(jīng)營資產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)優(yōu)良的基本放出去了，剩下的企業(yè)談轉(zhuǎn)型發(fā)展，有新資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)帶來的突現(xiàn)巨額債務(wù)背負(fù)，有跟進城市發(fā)展大規(guī)模投入的新期待，有跨行業(yè)運營要適應(yīng)的新角色，有服務(wù)提升的新要求和更高的期望值，有經(jīng)營和市場拓展的內(nèi)外新需求，還有制度、文化融合和管理體系整合難等等問題。這與其說橫亙于企業(yè)行進中的機遇與挑戰(zhàn)，不如說是對員工素質(zhì)和隊伍整體攻堅克難的能力考驗。沒有正確的引導(dǎo)教育，很容易讓人沿襲過去那種改革改制的認(rèn)識，即可能對將出現(xiàn)的挑戰(zhàn)認(rèn)識不足，轉(zhuǎn)型也就會磕磕碰碰，甚至不會帶來發(fā)展。國企教育中要闡明的轉(zhuǎn)型發(fā)展，與其它企業(yè)和行業(yè)及地方政府所談的轉(zhuǎn)型發(fā)展，內(nèi)容更深刻、涉及的面和要解決的問題更多。員工理念教育中，既要講投入方面的硬件和管理結(jié)構(gòu)和機制軟件方面的轉(zhuǎn)型，也要講從粗放型管理向精細(xì)化過渡的轉(zhuǎn)型，要講多點開花單純追求規(guī)模和產(chǎn)值向追求核心競爭力向效益及生態(tài)環(huán)境求產(chǎn)出的轉(zhuǎn)型，更要講企業(yè)的打造投融資平臺由市場競爭發(fā)展方面的轉(zhuǎn)型向經(jīng)營資本方面的轉(zhuǎn)型。

當(dāng)年成都水務(wù)集團上市前每年盈利不到2000萬元，借殼上市后，不到5年先后增發(fā)37個億。如果是靠借殼上市前單純地經(jīng)營市場求發(fā)展，這個企業(yè)100年也賺不到30個億，成都城市建設(shè)所亟需的巨額資金投入也不知要等到何年何月。這樣的案例對所有城市的政府誘惑實在太大，也說明一種趨勢，不管是央企還是地方國企，政府都有把資產(chǎn)變成資本、國企都有把經(jīng)營市場變成經(jīng)營資本的沖動，轉(zhuǎn)型是必須，轉(zhuǎn)型的利益是巨大的。但對員工而言，轉(zhuǎn)型的不確定性增加，利益的照顧與企業(yè)經(jīng)營市場和員工追求不一定會一致，很可能會在轉(zhuǎn)型中發(fā)生碰撞。筆者強調(diào)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的理念教育注入這一認(rèn)識，旨在認(rèn)識轉(zhuǎn)型發(fā)展不是簡單地經(jīng)營和市場競爭，其固然需要管理改進，而需改進更多的是管理和經(jīng)營思維，是發(fā)展方向和對資產(chǎn)及資本經(jīng)營的思維，沒有思想理念的轉(zhuǎn)型，就沒有轉(zhuǎn)型發(fā)展的順利，也就沒有資本經(jīng)營和股改上市之路的平穩(wěn)。