胡泳 郝亞洲

如若評(píng)選2014年中國(guó)商界頭等大事，阿里巴巴在紐交所上市無(wú)疑會(huì)成為首選。這家代表了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的公司，以全球第二大網(wǎng)絡(luò)股的姿態(tài)登臨紐交所，相比之前騰訊在港交所的上市，阿里巴巴的勝利似乎多了些“中國(guó)夢(mèng)”的味道。就像馬云沒(méi)有參加敲鐘的環(huán)節(jié)，而是邀請(qǐng)了阿里的8名客戶，這個(gè)更高級(jí)的“中國(guó)合伙人”版本向外界不遺余力地傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：阿里強(qiáng)調(diào)用戶至上，用戶才是這家公司最重要的“合伙人”。

這是一個(gè)至關(guān)重要的細(xì)節(jié)，因?yàn)椤坝脩簟睅缀跽诔蔀橹袊?guó)企業(yè)的“奉天承運(yùn)”。2014年，如若我們盤(pán)點(diǎn)影響中國(guó)商界的流行概念，“互聯(lián)網(wǎng)思維”，“社群經(jīng)濟(jì)”這兩個(gè)名詞無(wú)疑也會(huì)榜上有名。除去其過(guò)度包裝的成分，兩個(gè)詞的核心意思都是一致的：如何讓用戶加入到你的決策行列中。

“用戶”在整個(gè)2014年都讓中國(guó)商界心向往之。然而，就在互聯(lián)網(wǎng)公司們?yōu)槿绾蝿澐帧坝脩舾顡?jù)勢(shì)力”而激戰(zhàn)時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)卻面臨一個(gè)相對(duì)低級(jí)的問(wèn)題：如何找到用戶？如何留住用戶？如何響應(yīng)用戶？

我們?cè)诮衲甑膶?zhuān)欄中，用了不少篇幅強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和流程在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代遇到的問(wèn)題，究其根本，這些問(wèn)題都是源于無(wú)法解決和用戶的距離。而要想解決用戶的問(wèn)題，就需要將員工不斷往一線推，不斷將決策權(quán)釋放到市場(chǎng)中。所以，組織變革的核心便是，如何激勵(lì)員工，進(jìn)而也就導(dǎo)向薪酬分配體系的調(diào)整。

2014年年初，我們看到了張瑞敏被外界認(rèn)為是激進(jìn)的講話，海爾要向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，海爾的員工有了新的身份——“創(chuàng)客”。人們還未來(lái)得及參透其用意，便發(fā)現(xiàn)郁亮、任正非也頻頻向外界傳達(dá)變革意圖：這一次不再是局部調(diào)整，而是整體轉(zhuǎn)型。郁亮喊出的“合伙人”模式讓相當(dāng)一部分保守派學(xué)者認(rèn)為不靠譜，誰(shuí)能想象沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人的組織會(huì)是什么樣？任正非則在一次內(nèi)部人力資源會(huì)議上提出了“獲取分享制”。人力資源專(zhuān)家康至軍認(rèn)為這是員工持股的升級(jí)，因?yàn)槌止蓵?huì)增長(zhǎng)惰性，“獲取分享”則直接將員工的個(gè)人收益和組織收益掛鉤。

事實(shí)上，創(chuàng)客制也好，合伙人制也好，獲取分享也好，都堪比當(dāng)年的“家庭聯(lián)產(chǎn)承包”模式：交夠國(guó)家的、留足集體的、分享個(gè)人的。

三家各自行業(yè)里的領(lǐng)軍企業(yè)，三個(gè)體量無(wú)比龐大的傳統(tǒng)企業(yè)，在2014年集體轉(zhuǎn)身，表面看似CEO們動(dòng)動(dòng)嘴皮子、翻翻PPT般的輕松，實(shí)則步步驚心。產(chǎn)業(yè)巨變、盈利艱難只是表象，深層次的是人與人的關(guān)系模式發(fā)生了根本變化。尤其是，小米的飛速成長(zhǎng)，將“用戶”這個(gè)詞作為重磅概念托出水面，傳統(tǒng)的組織和消費(fèi)者發(fā)生關(guān)系的界面產(chǎn)生了位移。

以往，消費(fèi)者只有在“消費(fèi)場(chǎng)”通過(guò)產(chǎn)品才能和企業(yè)發(fā)生關(guān)系，而從“消費(fèi)者”向“用戶”的轉(zhuǎn)變，意味著人們一直處于“使用”狀態(tài)中，“消費(fèi)場(chǎng)”充其量只能成為一個(gè)完整體驗(yàn)鏈中的一節(jié)。所以，企業(yè)如何搭建一個(gè)讓人始終在“用”的界面，就變得至關(guān)重要。

“界面”需要在兩個(gè)層面進(jìn)行搭建：組織結(jié)構(gòu)和薪酬激勵(lì)，這是內(nèi)動(dòng)力;傳播產(chǎn)品化，企業(yè)媒體化，這是外因。

張瑞敏和任正非雖然在組織變革力度上略有不同，但都認(rèn)識(shí)到了一點(diǎn)：讓聰明的人、勤奮的人獲益。張瑞敏選擇的是徹底平臺(tái)化，任正非選擇的是金字塔蜂窩，即拉開(kāi)金字塔的頂端，形成蜂窩狀，異化金字塔的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。任正非還強(qiáng)調(diào)了KPI考核中的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，“戰(zhàn)略KPI和銷(xiāo)售收入KPI不能一致。將來(lái)公司所有指標(biāo)都要關(guān)注到搶糧食，關(guān)注到戰(zhàn)略指標(biāo)?！睆埲鹈粼诤栔胁捎玫氖嵌S點(diǎn)陣模式，張瑞敏試圖通過(guò)這種方式提升創(chuàng)新容錯(cuò)率，本質(zhì)上也是將組織戰(zhàn)略完成度納入到考核體系中。

而在傳播產(chǎn)品化、企業(yè)媒體化的層面，華為在手機(jī)業(yè)務(wù)上大放異彩。有觀察家說(shuō)，華為完全走的是小米路線——粉絲搭臺(tái)、饑餓營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)路。問(wèn)題是，學(xué)習(xí)小米的公司有很多，華為為何成功了？任正非明明表示過(guò)不要事事互聯(lián)網(wǎng)，為何華為觸網(wǎng)之后表現(xiàn)會(huì)如此優(yōu)異？這恐怕不是一個(gè)“學(xué)得好”就能解釋的。

海爾的動(dòng)作更加直接，干脆做出漂亮的企業(yè)自媒體。海爾的文化中心在這次變革中充當(dāng)了“急先鋒”的角色，一改以往上傳下達(dá)的指令控制職能，變身為一個(gè)不折不扣的媒體部門(mén)。在新媒體運(yùn)營(yíng)中，故事化的講述方式賦予了“海爾”新的人格，而這些都超越了時(shí)下流行的“發(fā)稿即公關(guān)”的模式，用企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)人的話來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在是一個(gè)“行為即公關(guān)”的時(shí)代。

2014年，對(duì)于中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，概念在繼續(xù)炮制，尋求上市的步伐依然緊促，場(chǎng)面看上去依然繁榮。而對(duì)于曾經(jīng)代表中國(guó)走上國(guó)際舞臺(tái)的傳統(tǒng)行業(yè)公司而言，他們的呼吸更加急促，因?yàn)橐现薮蟮纳碥|趕上時(shí)代的步伐。目前來(lái)看，似乎只有一條不算捷徑的捷徑：讓自己變得越來(lái)越小，身體越來(lái)越輕盈。歸根結(jié)底，若要完成這個(gè)任務(wù)，非具有大變局能力者不可。