郝智偉

從傳統(tǒng)金融的痛點入手，打造不一樣的互聯(lián)網(wǎng)金融，“群星”提供了一個非典型案例。

金融行業(yè)有個說法是，資金之美在于流動融通，資金之痛在于沉積難動。但說起來容易，做起來難，即便在金融業(yè)發(fā)展數(shù)百年的今天，那些“美”依然有限，而“痛”則是更多現(xiàn)實的存在——大量資金集中于少數(shù)大企業(yè)，更廣泛的小企業(yè)卻資金匱乏。

中國電子企業(yè)協(xié)會會長羅濤告訴記者：“國內(nèi)小企業(yè)應收賬款的賬期一般60～90天不等，即便到期，拿到的恐怕還是半年期的承兌匯票，它們的資金被供應鏈核心大企業(yè)占用，其程度可想而知?！?/p>

供應鏈的核心大企業(yè)，為了自保競爭力，習慣于手握巨額現(xiàn)金，但它們卻不得不通過賒銷、借貸的方式，以極低的金融杠桿，扶持自己上下游的供應商、經(jīng)銷商，經(jīng)營商業(yè)生態(tài)。如此循環(huán)往復，始終超低效的運作——核心企業(yè)資金獲利水平不及國外同行的1/6，鏈屬小企業(yè)的資金面依然捉襟見肘——資金之痛讓整條供應鏈都為之付出高昂的機會成本。

此外，銀行體系因為缺乏有效的風險管控手段，操作供應鏈金融的成本高昂，更難向其上下游小企業(yè)施以援手，只能眼巴巴看著資金需求旺盛，卻有力使不出。

去年，央行的一份報告指出：國內(nèi)5000余萬家小微企業(yè)，其應收賬款總資產(chǎn)已經(jīng)達到了26萬億元。其實，只要能激活這部分資產(chǎn)，整個供應鏈金融就可以發(fā)生翻天覆地的變化。

“我們就是要用互聯(lián)網(wǎng)的方式，來激活應收資產(chǎn)，由此讓供應鏈金融進化。”群星金融CEO姚猛說。他創(chuàng)立“群星”作為各方的中間平臺，用互聯(lián)網(wǎng)即時鏈接供應鏈核心企業(yè)、上下游小企業(yè)，將其運營、財務等數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成金融機構(gòu)的風控“語言”，使其可低成本地識別風險，開展相關(guān)金融業(yè)務，由此解決資金供求矛盾。

不過兩年時間，群星金融已在線服務兩萬家小微鏈屬企業(yè)，授信額度累積達125億元。在巨頭環(huán)伺的金融江湖里，確立了自己的地位。

痛則不通

前美聯(lián)儲主席格林斯潘曾說：“去歷史里尋找經(jīng)驗，把經(jīng)驗應用于未來，這就是創(chuàng)新的機會”。顯然，姚猛是這句話的篤信者。

之前，作為快錢的聯(lián)合創(chuàng)始人，姚猛一直奔忙于業(yè)務一線。2009年，他遇到一個專門為大企業(yè)做機票代理的客戶A，A盛贊第三方電子支付的便捷，使其不必再挨家挨戶上門收支票，節(jié)約大量人力成本和時間成本。

但是，A也提出了自己的新問題：一家大型銀行找上門來，希望他的公司接手其商旅訂票業(yè)務。A盤算下來，該銀行商旅出票量極大，每月流水約400萬～500萬元。然而，按行規(guī)，A公司出票后，3天內(nèi)就要付錢給航空公司，而銀行的結(jié)算賬期是一個半月后。也就是說，A一旦接手銀行的生意，就必須為它準備600萬～750萬元的墊資。顯然，對于流動資金有限的A而言，這是生命不能承受之重。

后來，在姚猛主持下，快錢為A做了循環(huán)墊資的授信，使其能夠承接銀行的生意?！袄碛善鋵嵑芎唵?，如此資金量級，大銀行的違約率近乎為零，應收賬款兌付無虞，在金融世界里就是最古老的保理業(yè)務?！币γ徒忉尩?。

的確，按照金融學定義，金融最重要的作用之一，就是“解決資金的時限錯配，達成資源最優(yōu)的配置、組合，獲取更高效率、更好收益?！敝灰獫M足“信息透明、風險可知”的條件，便可對相關(guān)借貸做出判斷。

而現(xiàn)實操作中，要做到上述兩點，卻絕非易事。

據(jù)某銀行負責人介紹：機票代理這樣的業(yè)務供應鏈結(jié)構(gòu)簡單，運營風險識別容易，還是產(chǎn)業(yè)中的少數(shù)派，其他產(chǎn)業(yè)的情況則要復雜許多。按照金融機構(gòu)以風控為核心的理念，每筆資金的貸出都要有完備的審核，商業(yè)合同、簽章、產(chǎn)銷能力評估等均要仔細檢閱，不然，供應商原料出庫了，生產(chǎn)商產(chǎn)品賣不動;品牌商出貨了，經(jīng)銷商卻滯銷……應收、可收賬款延期或壞賬，風險都會集中到金融機構(gòu)身上。

為此，放貸者不得不花費高昂的人工，重復地做同樣的審核，但供應鏈小企業(yè)的單筆融資額不大，操作又太頻繁，收益還有限，隱性風險大——費事卻不賺錢，對金融機構(gòu)而言，也很難有商業(yè)動力運作相關(guān)融資。

如此下來，所有的壓力都集中到了供應鏈核心大企業(yè)。聯(lián)想集團中國區(qū)信用與供應鏈融資總監(jiān)李翊文對此深有體會。聯(lián)想在國內(nèi)有1500多家一級分銷商， 5000～6000家二級經(jīng)銷商，以及2萬家店面，上游還有很多供應商，它們的好壞決定著聯(lián)想的發(fā)展和業(yè)績。因此，聯(lián)想去年就拿出50億元額度滿足它們對資金的渴求。其中，既包括聯(lián)想的自有資金，也包括從銀行尋得的數(shù)億元貸款，成本不可謂不高，金融杠桿卻低的可憐。

即便如此，聯(lián)想、華為等巨頭也不得不做，畢竟事關(guān)生態(tài)共生與發(fā)展。通過與上下游廠商做系統(tǒng)對接，它們實時掌握其銷售、運營數(shù)據(jù)，尋求信息對稱，并以之為基礎(chǔ)，向供應鏈上下游輸出資金。但實際上，傳統(tǒng)企業(yè)處理這些信息的能力有限，很難將其“翻譯”成信貸風控要求的“語言”，所以，巨頭們也只敢將借貸拓展到高級別供應商、經(jīng)銷商，不敢進一步“下放”給基層的小企業(yè)們。

同樣的道理，供應鏈核心大企業(yè)，也很難以鏈屬企業(yè)信息直接打動銀行等金融機構(gòu)?！爱吘股虉鲲L云變幻，簡單的財務、運營數(shù)據(jù)沒有金融風控的模型化處理，多種維度的縱橫對比，風險仍難以準確度量，金融機構(gòu)還是不敢有太多介入?！鄙鲜鲢y行負責人解讀道。

由此可見，無論對于供應鏈核心大企業(yè)，還是銀行，真正了解鏈屬小企業(yè)的門檻太高，風控資訊不能在價值鏈條上自由流通，致使金融機構(gòu)無法削減自己的成本，失去商業(yè)動機，更令核心大企業(yè)耗心費力，仍不能很好地豐潤生態(tài)。正應了中醫(yī)的那句老話：“痛則不通?！?/p>

通則不痛

當然，“痛則不通”后面，緊接著一句叫“通則不痛”。姚猛要做的，就是建立供應鏈金融的中介，用互聯(lián)網(wǎng)方法，低成本處理信息，借大數(shù)據(jù)手段，完成風險度量，再讓標準化的風控資訊在平臺上自由流通，使得資金供求雙方高效對接……如此，達成供應鏈金融的“通則不痛”。

在姚猛看來，一個融資項目，必須考量資金成本、風險成本、操作成本和營銷成本四個維度。群星IT系統(tǒng)與供應鏈核心大企業(yè)對接，憑證電子化下，可以實時了解供應鏈上下游企業(yè)的運營數(shù)據(jù)、財務狀況、合同執(zhí)行等信息，而不必像傳統(tǒng)金融機構(gòu)那樣，從紙質(zhì)單據(jù)里面找線，索效率自然就高出很多。

正如小說《三體》中的“升維攻擊”，從三維的現(xiàn)實原子世界，到多維的虛擬比特世界，IT與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將標準、重復的工作集約化處理，高頻打低頻，達成規(guī)模經(jīng)濟，大大壓縮操作成本。

在此基礎(chǔ)上，群星再發(fā)揮自己專業(yè)的風控優(yōu)勢，將各類即時信息導入動態(tài)風險評估模型，通過大數(shù)據(jù)分析，評估各鏈屬小企業(yè)的風險水平，并在自己的平臺上發(fā)布。由此，群星平臺打通幾家核心企業(yè)，便匯聚供應鏈數(shù)萬個求貸項目，且風險更加清晰可見。對應的，金融機構(gòu)找尋借貸項目的營銷成本被大大壓縮，相關(guān)隱性風險成本也被削減。

因為群星降低了借貸的操作成本、風險成本、營銷成本，輾轉(zhuǎn)騰挪下，金融機構(gòu)便可為借款方提供更低利率的融資，而群星也因此吸引到更多的供應鏈借款人，并為自己的盈利留下空間（幾個百分點的利率）。

最初，要把群星的成功模式推送給金融機構(gòu)也絕非易事，畢竟，它們“風控至上”的理念下，不太容易接受新生事物。

“好在，互聯(lián)網(wǎng)金融突飛猛進，傳統(tǒng)貸款批發(fā)業(yè)務規(guī)模萎縮，競爭更加激烈，找對了人，打動金融機構(gòu)，也可以很快。”姚猛介紹，群星從大型銀行操作層入手，橋接供應鏈核心大企業(yè)，三方匯聚一起，解讀群星模式，很容易激發(fā)它們的意識——解決實際問題，切入長尾市場，共同實現(xiàn)更好的商業(yè)體驗。用交通銀行公司部產(chǎn)業(yè)金融部高級經(jīng)理黃葉峰的總結(jié)，就是“效率、成本、自助”三個關(guān)鍵詞。

比如，國內(nèi)著名的綠源電動車，它作為供應鏈核心企業(yè)，每年從交行獲取1億元的流動貸款。其實，這筆借款主要就是貸給鏈屬經(jīng)銷商，其資金成本極高，且貸款利用率很有限，所以，綠源的貸款意愿越來越低。更麻煩的是，上千家經(jīng)銷商分布在全國，信息對稱不易，綠源自己操作放貸已很費力，交行更難對接如此分散的需求。

于是，交行找到群星尋求解決方案。群星借助與綠源的數(shù)據(jù)對接，梳理各家經(jīng)銷商與之往來的信息，結(jié)合銷售淡旺季、同行狀態(tài)等其他周邊信息，提供風控資訊給交行，建議根據(jù)實際情況分配賬期和額度，再由交行認定并提供相應的借款。這樣下來，融資高效且迅速，交行的業(yè)務升級，綠源得以減負，群星取得雙方信任，拓展了市場。此后，示范效應下，綠源的供應商也參與進來，更形成一個多贏的局面。

就這樣，在金融圈的口碑效應下，群星模式逐漸被金融機構(gòu)和供應鏈各企業(yè)認可，融資規(guī)模不斷做大。如今，它更為小企業(yè)主提供便捷，使其可在智能手機上操作借貸，以此保持用戶粘性。用姚猛的話說，服務本身就是一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，服務好，才能產(chǎn)品好。

互聯(lián)網(wǎng)時代下，商業(yè)變革的核心就是搶奪與用戶的關(guān)聯(lián)，這一點不僅適用于B2C領(lǐng)域，同樣也適用于B2B領(lǐng)域。無論是誰，在細分領(lǐng)域內(nèi)，發(fā)現(xiàn)行業(yè)痛點，用互聯(lián)網(wǎng)手段打破定勢思維，聯(lián)系上下游用戶，尋得新的利益甜蜜點，異軍突起絕非夢想。群星正是按照這樣的路徑成長。

當越來越多人不假思索、脫口而出“互聯(lián)網(wǎng)金融”的時候，它的內(nèi)涵已被最大限度地空心化，大量劣質(zhì)和廉價的私貨被填充其中。所以，真正想趕上浪潮的先鋒者，倒不如放棄單純的“互聯(lián)網(wǎng)狂想”，像群星這般，從傳統(tǒng)金融尋找突破口，機會，總是屬于那些善于發(fā)現(xiàn)的人，不是嗎？