實(shí)體超市的困境

我過去演講從來不帶手機(jī)，現(xiàn)在我的手機(jī)永遠(yuǎn)帶在身上，而且有兩部。在做電商前，我的手機(jī)里沒有下載過一個(gè)購物的APP，從來沒有。也就是說我沒有在網(wǎng)上進(jìn)行過一次消費(fèi)。就在這一年半的時(shí)間里，我從傳統(tǒng)超市跳槽到網(wǎng)上超市，現(xiàn)在一共下載了17個(gè)有關(guān)購物的APP?，F(xiàn)在我95%的購物都在網(wǎng)上進(jìn)行。2014年一整年，我的消費(fèi)總額超過2013年的兩倍。所以我太太說：“你是一個(gè)購物狂，過去是我，現(xiàn)在是你，所以家里的經(jīng)濟(jì)大權(quán)現(xiàn)在要轉(zhuǎn)到我的手上才能控制你了。”于是我所有支付的密碼全部轉(zhuǎn)到我太太手上，這樣才能控制我的購買欲。

我們看到全國超市行業(yè)，在2014年度有7個(gè)月是負(fù)增長，事實(shí)上全年總體都是負(fù)的。在全國50家重點(diǎn)大型零售企業(yè)中，38家企業(yè)銷售業(yè)績同比下滑，連鎖超市巨頭陷入關(guān)店潮。畢竟，壯士要斷腕，連鎖超市要活下去，必須關(guān)掉虧損的門店，減虧也是盈。

統(tǒng)計(jì)表明，2014年電商行業(yè)增長迅猛，同比2013年增長達(dá)到49.2%，銷售規(guī)模達(dá)到2.8萬億。但在物流成本等因素的壓力下，各大B2C電商仍然持續(xù)虧損。

當(dāng)今的實(shí)體超市，從1995年到2010年，大賣場依靠租金優(yōu)勢，都占據(jù)在城市的一環(huán)、二環(huán)、三環(huán)，這樣的情況在國外很少出現(xiàn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國的租金很低，經(jīng)濟(jì)一片蕭條，租金最低達(dá)到1毛錢一平方米。今天平均大賣場租金1.1元一平方米，而當(dāng)時(shí)他們的租金不到現(xiàn)在的1/10，就攻占了城市中心。當(dāng)年大超市進(jìn)來較早，那時(shí)候有車的人不多，因此大家覺得如果在城市中心就可以買到大賣場所銷售的任何東西，就很方便。既然它們開在城市中心，周圍的便利店、社區(qū)店就死得很快，造成哀鴻遍野，于是它們蓬勃發(fā)展。從2010年開始，一直到2020年，大賣場15-20年租金期限到了，地產(chǎn)價(jià)格已經(jīng)上升，租金普遍上漲3到5倍，因此傳統(tǒng)大超市要么承受租金壓力，導(dǎo)致利潤下滑；要么把大賣場遷到城市四環(huán)、五環(huán)，平均銷售額下降，結(jié)果造成便利店和社區(qū)店重新在城市一環(huán)、二環(huán)、三環(huán)抬頭，倉儲(chǔ)店重出江湖。這就是實(shí)體超市的困境。

現(xiàn)在，超市行業(yè)的利潤也下降了，因?yàn)榍捞唷ｋ娚唐脚_(tái)什么產(chǎn)品都有，包括有不同的大賣場，于是銷售渠道增多，壟斷帶來的議價(jià)優(yōu)勢自然就削弱了。過去我們說30年河?xùn)|30年河西，過去30年是渠道為王，基業(yè)常青?，F(xiàn)在已經(jīng)變了，就是產(chǎn)品為王。現(xiàn)在，人們可以看到，很多生產(chǎn)商的利潤率很高，但是看看5年前的財(cái)報(bào)，3億、5億、8億、10億就不得了啦。過去人們可以看到，零售商的利潤非常高，動(dòng)不動(dòng)10億、20億、30億、50億，甚至上百億。今天零售商紛紛虧損，為什么？因?yàn)殡娚痰募尤?，因?yàn)榧?xì)分市場的加入，于是簡單的買與賣造成的利潤進(jìn)一步下滑。

實(shí)體超市的未來選擇

網(wǎng)上購物平臺(tái)，一直在打價(jià)格牌，它們的物流成本，特別是食品保質(zhì)期問題，各種運(yùn)輸問題，進(jìn)銷差價(jià)低，引流成本高，造成它們難以盈利。

未來超市的設(shè)想是什么？傳統(tǒng)的超市大賣場，自己開設(shè)電商，請問彼此的顧客能重疊嗎？網(wǎng)購的人群多大年紀(jì)，傳統(tǒng)超市人群多大年紀(jì)？還有超市、百貨店進(jìn)行聯(lián)盟，請問這樣的聯(lián)盟能成功嗎？我覺得是偽成功。

實(shí)體超市的未來選擇，我認(rèn)為無非就是三個(gè)方向：一是繼續(xù)做便利店或者精品超市，以生鮮熟食、咖啡、加工等餐飲模式增加利潤，以便利性為主。二是大賣場轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)模式，專業(yè)店（category killer）進(jìn)駐。三是會(huì)員倉儲(chǔ)店，位于城市外環(huán)，具有交通便利、易停車的優(yōu)勢，以及自有品牌、大包裝、C2B模式等特色。

從蘇寧O2O模式來看，我們有自己的門店，包括1600家自營蘇寧門店、350家自建蘇寧廣場、10000家自營蘇寧易購服務(wù)站，針對(duì)農(nóng)村電商人群、快時(shí)尚人群、3C為主的人群、年輕網(wǎng)購人群，進(jìn)行統(tǒng)一會(huì)員服務(wù)等等，“自營電商、自有物流、自營店面”三位一體，真正具有實(shí)現(xiàn)O2O的基因。

我對(duì)未來超市的理解，覺得它是無處不在的超市。在蘇寧集團(tuán)，有包括紅孩子、蘇寧易購、易付寶、PPTV、蘇寧互聯(lián)、滿座網(wǎng)、繽購等眾多業(yè)態(tài)，要求蘇寧超市做什么？就是引流器，羊毛出在豬身上，所以大家問未來超市能盈利嗎？Yes，答案是肯定的。

所以，我相信超市的未來模式，無處不在。手機(jī)端、門店端、Pad端、家庭端，都有無處不在的蘇寧超市。消費(fèi)者每時(shí)每刻只要拿起手機(jī)就能購買，這是24小時(shí)存在的，是未來的超市。

造勢營銷：閃擊沃爾瑪

下面我給大家分享一個(gè)故事，就是我們做的一個(gè)“閃擊沃爾瑪”的營銷事件。蘇寧在2014年準(zhǔn)備推出蘇寧超市這個(gè)品牌之前，我們思考過到底是要做什么。當(dāng)時(shí)的營銷預(yù)算只有1000萬元，想讓億萬人知道蘇寧超市，我覺得不太可能。

我們想了很久，做出了一個(gè)“閃擊沃爾瑪”的造勢營銷事件。我們在全國選了117個(gè)分布有沃爾瑪?shù)某鞘?，蘇寧在117個(gè)城市的子公司分別派出5到7人參與這次活動(dòng)，推出“不排隊(duì)、送到家、更劃算、送紅包”和24小時(shí)不打烊地宣傳蘇寧超市。這個(gè)活動(dòng)開展后，微博上的相關(guān)話題達(dá)到1.2億次閱讀，有近萬次討論，有800多篇媒體報(bào)道，順利達(dá)到了我們的營銷目的，而總共只花費(fèi)了27萬元。

主題營銷：超級(jí)年貨節(jié)

“閃擊沃爾瑪”之后，有人問：蘇寧超市到底在哪兒？

于是我們迅速推出一個(gè)主題營銷活動(dòng)：蘇寧超級(jí)年貨節(jié)。我們強(qiáng)調(diào)“快遞不打烊，年貨送到家”。其中穿插了很多活動(dòng)，創(chuàng)造了一個(gè)春節(jié)檔購物節(jié)——超級(jí)年貨節(jié)。蘇寧超市的營銷目的，是改變消費(fèi)者的購物習(xí)慣，拿起移動(dòng)端去購物就好了，不要再去超市排隊(duì)了，不要再去找車位了，不要大包小包擠地鐵回家了，有我們幫忙送回家。我們這里不排隊(duì)，也更劃算。那段時(shí)間我們的銷售額增長到百分之一千，也就是11倍的增長率。大家不要小看這個(gè)數(shù)字，11倍的增長率是什么概念？如果放在過去的傳統(tǒng)超市，要做出這樣的業(yè)績，需要全國100家店分布在100個(gè)城市，做一個(gè)月的銷量，也許才能達(dá)到這個(gè)數(shù)字。

接下來，競爭對(duì)手也舉辦借勢營銷活動(dòng)，加入年貨戰(zhàn)團(tuán)，硝煙四起。從結(jié)果看，我們對(duì)傳統(tǒng)超市造成了巨大的壓力，我們想向線下傳統(tǒng)超市說：2015年春節(jié)，我們來了！

這才是關(guān)鍵。