□ 鐘 森 鄧 琴

“從今天開始，建設工業(yè)與長風公司整體合并，這是集團黨組審慎研究后做出的決定！”2014年10月13日，隨著中國兵器裝備集團公司副總經(jīng)理龔艷德擲地有聲的發(fā)言，拉開了建設工業(yè)與長風公司整合的大幕。

“1+1”的緣由

重慶建設工業(yè)集團與重慶長風公司的“1+1”整合皆因緣而“圓”?！敖?jīng)過近一年的運行，兩廠整合的效果大大超出了預期，集團公司也對兩廠整合的成效十分滿意。雙方的整合主要是基于內(nèi)在動力和外部壓力雙重疊加的結果。”建設工業(yè)總經(jīng)理車連夫如是說。

回溯一年前，建設工業(yè)經(jīng)過5年韜光養(yǎng)晦和苦心經(jīng)營的積淀，發(fā)展優(yōu)勢日趨凸顯：保軍地位優(yōu)勢彰顯，保軍能力進一步增強；設備先進，專業(yè)門類齊全，生產(chǎn)能力富余，技術質量水平逐年提升；“七個調(diào)整”成功搬掉了人員臃腫、債務沉重、經(jīng)營虧損等“三座大山”，企業(yè)“輕裝上陣”；干部隊伍不斷優(yōu)化，員工收入穩(wěn)步增長，精神振奮，士氣高漲。但要想“再往前走一大步”，企業(yè)固有的“短板”便顯露端倪：產(chǎn)品結構單一，經(jīng)濟總量較??；訂單不足，產(chǎn)能過剩；外貿(mào)市場局面打不開，“兩條腿走路”的良性格局沒有形成；民品晚起步，短期內(nèi)難以形成規(guī)模經(jīng)濟。這些都是橫亙在建設工業(yè)面前的“坎”。

而原長風公司軍民品結構較好，但企業(yè)沒經(jīng)歷過大的改革調(diào)整，歷史包袱沉重，職工思想老化，管理粗放，質量問題頻出，且長期沒資金投入，經(jīng)營難以為繼，導致企業(yè)未來發(fā)展受限。

與此同時，兩個企業(yè)“兼容性”強：產(chǎn)業(yè)相關、產(chǎn)品相似、工藝相通、市場相同、地理位置相近?；陔p方資源的兼容性和差異性，經(jīng)過集團公司的總體部署，2014年10月13日，一場兩情相悅的“1+1”聯(lián)姻宣告結合，一個門當戶對、抱團取暖的新建設誕生了。

1+1=1：產(chǎn)生化學反應

“兩廠整合絕不是簡單‘1+1=2’的物理疊加，而是要產(chǎn)生‘1+1=1’的化學反應，真正實現(xiàn)組織生態(tài)系統(tǒng)的完全‘二合一’，生成一個極具活力和競爭力的嶄新企業(yè)?！苯ㄔO工業(yè)黨委書記葉文華在采訪中這樣說。

在深入研究市場、深刻剖析自我和反復調(diào)研論證后，公司新一屆領導班子在整合后召開的一屆一次職代會上，大膽提出了“1233戰(zhàn)略”，繪就了一幅絢麗多彩的發(fā)展藍圖?！?”是指實現(xiàn)“1個目標”：到2020年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入40億元，其中特種產(chǎn)品15億元、民品25億元?！?”是指建好“2個基地”：花溪基地以特種產(chǎn)品為主，通過核心能力建設，將其打造成世界知名的特品應用研究制造基地；德感基地以汽車零部件為主，通過合資合作，將其打造成國內(nèi)重要的汽車零部件研發(fā)與制造基地。第一個“3”是指做實“3個產(chǎn)業(yè)”：做精特種產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)，做強汽車零部件產(chǎn)業(yè)，做大民用槍產(chǎn)業(yè)。第二個“3”是指提升“3個能力”：提升研發(fā)制造能力（軍民融合能力），提升市場開拓能力（國際化能力）和提升經(jīng)營管控能力（創(chuàng)新驅動能力）。

在發(fā)展戰(zhàn)略的引領下，公司新一屆領導班子團結帶領新建設人以破釜沉舟的勇氣和雷厲風行的作風，采取并實施了“過六關”（即過人員整合關，薪酬統(tǒng)一關，政策、制度統(tǒng)一關，業(yè)務流程再造關，產(chǎn)品、工藝、技術、市場等優(yōu)化關，文化融合關等）的配套舉措，將兩個企業(yè)徹底打亂、揉碎、重構，實現(xiàn)了一個管理體系、一套組織架構、一種文化形態(tài)，最終產(chǎn)生“1+1=1”的匯聚效應。

1+1＞2：價值倍增效應

“兩廠整合絕不是合成一個‘大胖子’，而是要從洗牌整合中蛻變成一個有競爭力、有效率、有實力的‘高富帥’，產(chǎn)生價值倍增效應，達到‘1+1＞2’的裂變效果。”車連夫這樣說。

大刀闊斧調(diào)結構，產(chǎn)業(yè)布局更加“科學化”。兩廠整合后，軍民品結構更加合理，資源更加集中，設備利用效率不斷提高，上下游產(chǎn)業(yè)鏈逐步形成。從產(chǎn)品結構來看，公司的產(chǎn)品涵蓋了特種產(chǎn)品、民用槍和汽車傳動系統(tǒng)（精鍛空心軸）、轉向系統(tǒng)（轉向器）、制動系統(tǒng)（腳踏板），結構更加合理。重新調(diào)整兩大基地布局，深度整合生產(chǎn)體系，花溪基地專注于大件特品的關重件生產(chǎn)，德感基地專注于小件物品的關重件生產(chǎn)，將德感基地的鍛坯、彈簧、火前協(xié)作等外協(xié)回收到花溪基地生產(chǎn)，僅今年上半年就回收自制了8個產(chǎn)品68個零件；對兩個基地的熱處理、表處理資源進行深度調(diào)整，以減少重復投入，資源充分互補。目前，公司生產(chǎn)管理向一體化邁進，兩基地生產(chǎn)組織做到了同計劃、同布置、同點檢。從產(chǎn)業(yè)鏈培育切入，新建設以重慶耐世特為龍頭，以生產(chǎn)電動助力轉向系統(tǒng)為契機，拉動花溪基地空心軸、機械式轉向器及其關鍵零件的發(fā)展，并果斷退出扭虧無望的低端EPS、轉向管柱等產(chǎn)品，逐步形成完整的汽車轉向系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈。

兵合一處聚研發(fā)，產(chǎn)品項目更加“譜系化”。公司集中資源、集中精力，緊緊圍繞“型號項目研制、未來產(chǎn)品競標、上級領導指示落實、質量問題處理”4條主線開展研發(fā)工作，以產(chǎn)品項目為牽引成立了六大研究室，重新搭建了研發(fā)體系。經(jīng)過近一年的努力，多款型號項目研制有序推進，經(jīng)多輪演示，產(chǎn)品性能得到上級領導充分肯定。兩款產(chǎn)品得到上級部門指定研制資格。同時，特種產(chǎn)品譜系實現(xiàn)了全覆蓋，有力鞏固了保軍地位，有效提升了市場話語權。隨著產(chǎn)品研發(fā)條件項目的實施、生產(chǎn)線技術改造和“數(shù)字化工廠”建設項目的推進，公司將率先成為“世界知名的特種機械應用研究與制造基地”。

專心專注做營銷，內(nèi)外市場更加“專業(yè)化”。整合后，公司將原來兩個企業(yè)營銷體系的資源與優(yōu)勢集中起來，專門成立負責國內(nèi)市場的銷售公司和負責國外市場的外貿(mào)公司，以便各自專心專注開拓自已的“一畝三分地”。與此同時，公司還加大零部件和生產(chǎn)線的銷售以及新產(chǎn)品的宣傳推廣。今年1至9月，公司國內(nèi)及外貿(mào)合同簽訂金額均提前完成全年目標。

鐵拳出擊抓質量，軍民產(chǎn)品更加“精品化”。自今年開展質量“鐵拳”行動誓師大會以來，公司上下以“刮骨療毒、猛藥去疴”的決心與氣魄，堅決打好“精品工程”這場硬仗。一年來，以優(yōu)化修訂后的新質量管理體系為頂層設計，公司將德感基地生產(chǎn)的產(chǎn)品納入2015年質量目標統(tǒng)一管理，深度調(diào)整質量檢驗模式及基礎管理?！靶陆ㄔO的產(chǎn)品質量，我們放心！”駐江津地區(qū)軍代室總代表張霖這樣評價建設的產(chǎn)品。

“1+1＞2”的力量是無窮的。今年1至9月，公司實現(xiàn)銷售收入8.15億元，其中特品銷售收入同比增長37%，公司實現(xiàn)利潤3407萬元，企業(yè)的經(jīng)營質量明顯改善。

1+1＜2：成本削減效應

整合給企業(yè)帶來了“1+1＞2”的價值倍增效應，同時帶來了“1+1＜2”的成本削減效應。

整合機構人員，實現(xiàn)精干高效。

公司以直線職能制組織形式為主體，綜合考慮業(yè)務、地域、人員、管理和風險等要素，精干特種產(chǎn)品主體、健全民品架構。調(diào)整后機構數(shù)量為41個，較整合前減少了12個。在用工方面，公司中層管理人員由156人減少為132人，職位變化100多人；公司人員總數(shù)由整合時的4140人減少到目前的3555人，凈減585人。同時，公司還加大兩基地員工的內(nèi)部調(diào)配，促進兩地人員合理流動，總共交流90多人，絕大多數(shù)單位實現(xiàn)了相互交流。

整合管理體系，提高經(jīng)濟效益。

按照“集中管控、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級管理、分層核算”的原則，進行財務管理頂層設計，構建新的財務管控模式，實現(xiàn)了財務管控體系的“四統(tǒng)一、一細化”；同時加強資金集中管理以及增收降本工作，年初共匯總六個方面的增收節(jié)支項目41項。截至目前，累計實現(xiàn)增收節(jié)支1.03億元。此外，公司還實施十大管理提升項目，取得顯著實效。經(jīng)過一年的運行，整合的效果顯現(xiàn)，預計全年人工成本同比降低3000多萬元，貸款利息同比降低1000萬元，采購成本同比降低1000萬元，各項費用同比降低600萬元，工裝消耗同比降低300萬元，試驗品消耗同比降低300萬元，兩廠整合直接經(jīng)濟效益將超過6000萬元。■