方彥華

近年來，隨著國家加大電力基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模，電力施工市場競爭日趨激烈，電力施工企業(yè)在施工總產(chǎn)值和勞動生產(chǎn)率直線上升的同時利潤總額卻沒有同步增長，電力施工企業(yè)面臨著工程成本壓力越來越大，利潤空間越來越小的局面。施工企業(yè)的成本構(gòu)成主要由四部分組成：一是工程項目的施工成本，合理區(qū)間占施工產(chǎn)值的80%左右；二是工程稅金，一般占施工產(chǎn)值的4%左右；三是公司的管理費(fèi)用，占施工產(chǎn)值的6%-8%；四是毛利潤，占施工產(chǎn)值8%左右，可以看出電力施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，就必須精確工程成本核算，在工程成本管理上獲得優(yōu)勢。

一、造成目前工程成本壓力越來越大，利潤空間越來越小局面的主要原因：

（一）市場發(fā)育不全，工程產(chǎn)品價格與價值不相符。招標(biāo)時，建設(shè)單位選中低價位中標(biāo)，迫使施工企業(yè)讓利或降低收費(fèi)。造成施工企業(yè)合理投入得不到合法補(bǔ)償，直接侵蝕施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，造成施工企業(yè)投出產(chǎn)入難以為繼。特別是近幾年物價大幅上漲，總體上因人、材、機(jī)價格上漲增加施工成本約15%左右，同時為了提高工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、工程創(chuàng)優(yōu)增加成本約3%，一定程度上擠壓了電力施工企業(yè)的利潤空間。

（二）施工外部環(huán)境日趨復(fù)雜，工程建設(shè)協(xié)調(diào)費(fèi)用大幅增加。房屋拆遷、征地補(bǔ)償、樹木砍伐、青苗賠償?shù)荣M(fèi)用約占工程投資的5%-10%，工程投資計算房屋拆遷、征地補(bǔ)償、樹木砍伐、青苗賠償?shù)葮?biāo)準(zhǔn)與地方政府、村民百姓所要求賠償標(biāo)準(zhǔn)有一定差距，政策處理困難。

（三）電力施工企業(yè)自身管理制度不健全、不完善。管理水平跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，技術(shù)更新不快，管理效能低下，出現(xiàn)有章不循和無章可循問題，浪費(fèi)嚴(yán)重，設(shè)備利用率低下，窩工、返工損失增加，固定費(fèi)用降不下去。激勵機(jī)制不完善，績效考核及獎懲兌現(xiàn)機(jī)制的不合理，導(dǎo)致項目上不重視工程成本控制，不講求經(jīng)濟(jì)效益，不追求利潤最大化。部分單位長期存在“重工程、輕管理，重安全、輕效益，重市場、輕結(jié)算”的現(xiàn)象，效益長期處于較低水平，有的甚至存在較大虧損，嚴(yán)重影響了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

（四）建設(shè)單位拖欠工程款逐年增加。工程竣工后，建設(shè)單位仍然拖欠工程款，造成施工單位資金回籠慢，致使施工企業(yè)財務(wù)費(fèi)用上升，增加了資金成本，時常導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難。

二、如何提高電力施工企業(yè)工程項目成本管理水平，可以從以下幾方面入手：

第一，更新觀念，大力提高電力施工企業(yè)經(jīng)營管理水平。要創(chuàng)新經(jīng)營理念，克服“等、靠、要”思想，主動拓展市場空間，主動適應(yīng)電網(wǎng)工程建設(shè)市場變化和要求，改變“重工程、重市場、輕管理、輕結(jié)算”的做法，提高投標(biāo)報價合理性，強(qiáng)化施工組織與管理，提高施工效率。提升成本核算和管控水平，減少誤工、返工損失，降低施工成本，重視工程結(jié)算工作，提高經(jīng)營效益。在投標(biāo)階段，確定合理標(biāo)價，是獲取工程收益的前提；施工過程中，合理投入，質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)，進(jìn)度爭先，安全達(dá)標(biāo)，是獲得工程收益的基礎(chǔ)；運(yùn)用新技術(shù)、改進(jìn)工藝，提高工效，全面實現(xiàn)施工圖竣工建設(shè)目標(biāo)是交付使用獲得工程結(jié)算收入保證；辦理合法結(jié)算手續(xù)是最終獲得工程款和工程項目施工收益的目的。公司應(yīng)建立分包隊伍準(zhǔn)入、監(jiān)督、考核、淘汰的評審、評價制度和淘汰機(jī)制，選擇有實力、有信譽(yù)、靠得住的隊伍建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。同時要運(yùn)用和推廣新技術(shù)、新材料、新工藝和科技成果，提高工作效率，把好成本投入關(guān)。施工項目部要計劃為先，先算后干，民主理財，科學(xué)管理，控制成本。做好有關(guān)現(xiàn)場簽證和原始記錄，在計劃預(yù)算的基礎(chǔ)上，收集工程變更（圖紙、文件）資料，積累工程項目索賠依據(jù)，獲取建設(shè)單位造價調(diào)增補(bǔ)償，確保工程項目造價合法增收。

第二，開展工程成本全面預(yù)算管理，理順工程成本管控總體思路。公司應(yīng)以提升整體盈利能力和管理效率為目標(biāo)，建立工程成本全員、全過程控制的管控體系，以考核獎懲為手段，確保公司上下“經(jīng)營目標(biāo)一致、管理思維同向”，從而提高成本管控效率和經(jīng)營效益。工程中標(biāo)后，公司經(jīng)營部組織專業(yè)技經(jīng)管理人員認(rèn)真分析工程項目費(fèi)用預(yù)算，分專業(yè)按內(nèi)部定額下達(dá)工程項目責(zé)任指標(biāo)，確保下達(dá)的內(nèi)部承包值指標(biāo)及時、準(zhǔn)確、科學(xué)、合理。公司確定由經(jīng)營管理部、施工管理部和財務(wù)資產(chǎn)部等職能部門對歸口主管的費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)、核算、監(jiān)督、管控。分階段對已發(fā)生的成本費(fèi)用與下達(dá)的內(nèi)部承包值指標(biāo)費(fèi)用的匹配性進(jìn)行對比分析，適時糾偏和預(yù)警，對無充分理由的超指標(biāo)費(fèi)用不予進(jìn)入掛賬、報銷、支付等流程，嚴(yán)格指標(biāo)的剛性執(zhí)行，從源頭杜絕各種不合理費(fèi)用發(fā)生。通過項目預(yù)算管理，明確責(zé)任，落實措施，挖掘內(nèi)部潛力，堵塞管理漏洞，降低工程成本費(fèi)用，杜絕了返工、窩工和鋪張浪費(fèi)等現(xiàn)象。

第三，突出項目管控，堅持項目法承包責(zé)任制考核。積極推進(jìn)分公司項目法承包責(zé)任制，公司根據(jù)分公司內(nèi)部施工任務(wù)進(jìn)行平衡，把施工任務(wù)分配到各分公司，工程項目對內(nèi)實行分公司項目法承包經(jīng)營。分公司實行“自負(fù)盈虧、欠收自補(bǔ)、以豐補(bǔ)欠”的經(jīng)營方式。制定目標(biāo)，將各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解到人，分解到各項目部，人人有責(zé)任，人人有義務(wù)，圍繞公司目標(biāo)競爭上崗，嚴(yán)格考核，獎優(yōu)罰劣。經(jīng)營管理部門對工程項目下達(dá)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，并對經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)跟蹤、分析、控制、調(diào)整，做到指標(biāo)合理、可控、在控。年終對分公司進(jìn)行了獎懲兌現(xiàn)。公司將匯集技經(jīng)、技術(shù)及工程管理專家組成工程項目成本管控小組，對工程成本的合理性進(jìn)行前期評估和后期評價，剛性執(zhí)行，分類處理，同時緊緊圍繞公司經(jīng)營管控目標(biāo)，按照基于量化的全員績效管理要求，構(gòu)建年度經(jīng)營考核指標(biāo)體系。與責(zé)任單位簽訂年度經(jīng)營指標(biāo)考核責(zé)任書，將考核結(jié)果納入集體及個人年終考核，獎懲兌現(xiàn)。同時，將考核結(jié)果作為工作改進(jìn)、人事任用、經(jīng)營決策等參考依據(jù)，調(diào)動全員經(jīng)營管控積極性和能動性，實現(xiàn)經(jīng)營管理水平的螺旋式

上升。

總之，電力施工企業(yè)始終圍繞經(jīng)濟(jì)效益這個中心，開動腦筋，潛心研究市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境，齊心協(xié)力，運(yùn)用先進(jìn)管理技術(shù)，開源節(jié)流，采取措施，把各項能耗控制到位，把各項收入計算準(zhǔn)確，并積極爭得補(bǔ)償，就能夠確保工程項目收益穩(wěn)增并不斷上升。