沈朝暉

降低固定成本，使產(chǎn)業(yè)鏈和消費者的利益不被侵蝕才是關(guān)鍵。

無論何時，百貨業(yè)與服裝行業(yè)都既是親家又是冤家。

一方面，百貨行業(yè)是中高檔品牌服裝最重要的銷售渠道，而服裝則是百貨行業(yè)最重要的銷售品類。所以，雙方是一榮俱榮、一損俱損的“做蛋糕”關(guān)系。

另一方面，整個制造與流通的產(chǎn)業(yè)鏈條中，百貨業(yè)拿的利潤若是多了，服裝企業(yè)拿的就少，反之亦然。所以，雙方又是上下游競爭的“分蛋糕”關(guān)系。

然而，近幾年來，百貨業(yè)和不少品牌服裝企業(yè)卻同時跌入低谷，發(fā)展狀況堪憂。

成本問題

以上市公司為例。

2013年在A股上市的48家百貨零售企業(yè)中，杭州解百、新華百貨等9家公司營業(yè)收入出現(xiàn)下滑，王府井、武漢中商、東百集團、南京新百、南寧百貨、新華百貨等17家企業(yè)均出現(xiàn)凈利潤負增長。

同一時期，服裝品牌企業(yè)中，李寧、美特斯·邦威、朗姿、七匹狼、卡奴迪路等均遭遇發(fā)展減速或業(yè)績下滑。

然而，對應(yīng)整體產(chǎn)業(yè)鏈效益低迷的是市場仍然保持比較平穩(wěn)的增長，全國城鎮(zhèn)居民人均衣著消費保持著15%左右的增速。

顯然，“做蛋糕”的情況不錯，但是無論怎么“分蛋糕”似乎都沒有人能吃飽。

讓人困惑的局面只能用深入骨髓的剖析來尋找原因，將服裝產(chǎn)業(yè)價值鏈拆解并逐段比較。

去除輔助環(huán)節(jié)和非緊密關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)，服裝產(chǎn)業(yè)價值鏈可以簡單分為“原料采購、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售、品牌”5大環(huán)節(jié)，我們不妨比較一下國際品牌企業(yè)和國內(nèi)品牌企業(yè)在這些環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出的異同。

從全球服裝產(chǎn)業(yè)價值鏈構(gòu)成狀況來看，加工制造所占價值鏈的比重約為19%、零售環(huán)節(jié)約占價值分配的36%、原料占價值鏈的20%、企業(yè)輔助和非直接投入價值約為9%、運輸約1%、分銷和其它投入約為15%。這是國際服裝品牌企業(yè)的平均價值。

相比較國內(nèi)某服裝品類龍頭企業(yè)的價值鏈分解如下：加工占比10%、零售占比45%、原料占比19%、研發(fā)設(shè)計占比6%、品牌占比8%、管理占比12%。

顯然，國內(nèi)品牌服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)（加工+制造）要比國際服裝品牌企業(yè)節(jié)約10個點的價值分配。其他環(huán)節(jié)占比數(shù)據(jù)均相仿，關(guān)鍵的差異就在零售環(huán)節(jié)上，國內(nèi)企業(yè)零售環(huán)節(jié)的價值構(gòu)成比國際企業(yè)明顯偏高。

而這還是國內(nèi)龍頭企業(yè)的情況，換做一般企業(yè)，根據(jù)調(diào)研，銷售收入中覆蓋零售環(huán)節(jié)的成本高達銷售收入的40%～45%。

也就是零售環(huán)節(jié)基本難以直接創(chuàng)造利潤。分析至此，矛頭好像又直指了百貨業(yè)。

然而，如前所述，國內(nèi)百貨業(yè)也在水深火熱中，上市百貨業(yè)平均利潤率僅為3.7%，百貨行業(yè)想必更加慘淡。

百貨行業(yè)的效益不佳與成本的快速提升相對應(yīng)。根據(jù)抽樣調(diào)查，零售企業(yè)續(xù)約房租成本平均上漲約30%，店面租金成本8年增長超10倍，人工成本近年來每年平均上漲15%。如果說商場營業(yè)收入增加還能夠覆蓋人工成本的變化，而飛速上漲的租金成本則基本讓商場束手無策。

以北京為例，太平洋百貨因為租約期滿、租金大幅上調(diào)而關(guān)店退出市場，貴友方莊店因為不能就租賃續(xù)約達成一致而閉店。在上海、深圳、無錫、武漢等地，均有百貨商場因為租約到期而退出市場。

顯然，剛性的成本加微薄的利潤，想讓百貨業(yè)多讓出蛋糕給品牌服裝企業(yè)，可能性也不大。

因此，在百貨業(yè)和服裝業(yè)都無法通過壓縮成本來提高效益的情況下，最終的選擇是提高商品價格來保持盈利能力。

這時候，供求規(guī)律明顯發(fā)生了作用，隨著百貨業(yè)服裝品類近幾年價格的飆升，大幅壓縮了消費能力，商場客流量下降明顯，營業(yè)額萎靡不振，情況不容樂觀。

整合產(chǎn)業(yè)鏈

面對這種局面，“觸電”似乎成了百貨和服裝企業(yè)的共同選擇。

然而，電子商務(wù)對開設(shè)百貨店的品牌而言，一要依賴于實體定價體系，實行高折扣從而降低了利潤率；二要大量支出流量和入口的費用，更關(guān)鍵的是與實體店之間的渠道沖突，其困難并不小，效益也未必突出。

目前看來電商成為品牌主要的尾貨、存貨銷售渠道。而對百貨業(yè)而言，如果不能解決成本問題，電商很難為其吸引人流以及固化銷售，無非多出了一種促銷的手段。

歸根結(jié)底，在實體經(jīng)濟的百貨與服裝業(yè)中，降低固定成本，使整體產(chǎn)業(yè)鏈包括消費者的利益不被房租持續(xù)的侵蝕才是關(guān)鍵。

這需要多方面的努力。

一是，政府要提供一定的支持政策，比如，對于百貨自建營業(yè)場所予以—定的優(yōu)惠政策，對于租金漲幅設(shè)立累進的利得稅政策等，引導(dǎo)成本的合理構(gòu)成。

二是，百貨業(yè)可以探索轉(zhuǎn)型為商業(yè)管理服務(wù)提供商，除自營營業(yè)場所外的商廈，為業(yè)主提供全盤的運營管理服務(wù)，使市場和業(yè)主共分擔壓力、效益和風險，也能夠為增加自營品類和品牌提供更好的商業(yè)環(huán)境。

服裝品牌企業(yè)也要強化科學(xué)的品牌營銷策略，保持積極但理性的心態(tài)。

首先，科學(xué)核算在百貨、Shopping Mall、專賣店等不同渠道模式對成本和定價的限制性，不要盲目的追求店鋪數(shù)量。事實上，在當前環(huán)境下，商業(yè)本身的供應(yīng)處于大幅飆升的時期，僅北京2013～2015年，集中新增商業(yè)項目體量約340萬平方米，相當于17個西單大悅城。

其次，把握產(chǎn)品細分和市場細分的原則，適度發(fā)展統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺，針對電商特點設(shè)計研發(fā)合適的產(chǎn)品。

然后，深度探索O2O模式，將可自主控制的門店逐步建成體驗和提貨中心，形成線上線下統(tǒng)一的營銷體系。

綜上所述，只有在市場的參與各方共同的轉(zhuǎn)型和努力下，改變產(chǎn)業(yè)鏈上下游的同質(zhì)化、成本固化的狀況，才有可能形成一個靈活銜接、錯位競爭的格局，也才能使百貨業(yè)和服裝業(yè)都能夠?qū)ふ业綄儆谧约旱摹澳菈K蛋糕”，逐步消除目前的困惑局面。