○ 文／吳 杰 劉進勇 程麗潔

為機關“消腫去臃”點贊

○ 文／吳 杰 劉進勇 程麗潔

河南銷售鄭州分公司以提質增效為目標，組織機關瘦身，銷量同比增加2.59萬噸。

“以前維修洗手間沒有兩個月下不來，現(xiàn)在兩個星期完活兒，機關辦事效率的確提高了……”2014年12月29日，看著修繕一新的洗手間，中國石油河南銷售鄭州分公司第73加油站經理張曉娜由衷地為機關作風點贊。

鄭州分公司以機構改革為突破口，以提質增效為目標，整合管理層級，組織機關瘦身，發(fā)展提速。截至2014年12月，鄭州分公司用工總量減少131人，銷量同比增加2.59萬噸，噸油營銷成本同比下降36.53元。

機構改革不能等

“同是區(qū)外銷售企業(yè)，同為省會城市，差距為啥這么大？”2013年12月，鄭州分公司經理臧李廣在昆明參加地市公司工作會議，巨大問號在心頭縈繞。生性不服輸?shù)乃抵信c昆明分公司對標，銷售指標讓他汗顏：昆明分公司單站日銷量是鄭州的1.2倍，噸油利潤是鄭州的1.7倍，人均零售量是鄭州的3倍……

參觀比較，思考解疑，答案逐漸清晰：昆明分公司四部一室，機構精干，運轉高效，而自家機關部門多，橫向分工細，表面看是機構設置不同，實質是管理理念的差距，效率效益的高下……

● 經過精減過的鄭州分公司員工個個精神振奮。攝影/王思敏

短板明顯，辦法確切，一定要迎頭趕上?；氐洁嵵?，圍繞打造地市公司升級版，臧李廣三次組織領導班子學習討論，亮態(tài)度，講實情，把思想凝聚到改革大局上來。班子成員分頭深入各片區(qū)調研，一路走，一路看， 嚴酷現(xiàn)實進一步撥動改革興奮點。

那些日子，鄭州公司議論最多的是“管理升級”“消腫去臃”。在員工大會上，臧李廣疾呼：“改革大幕拉起，上級有要求，同級是榜樣，自身有差距，機構改革不能等，也等不起?！?/p>

河南銷售適時加力，總經理馬生榮給鄭州分公司班子成員“吹風”：“早改革早受益，晚改革丟機遇?！?/p>

2014年3月，一場自主設計、自主推進、自主領導的機構改革在鄭州分公司啟動。

全員競聘定去留

按照“小機關、大服務、扁平化、高效率”的思路，鄭州分公司周密制定改革方案。改革領導小組設計，職能部門由9個壓縮到5個，管理人員由78人減至45人。為最大限度減輕改革震動，規(guī)避負面影響，鄭州分公司設計了三套崗位競聘方案，并多次進行研討，廣泛征求意見，反復修改完善。

為了確保競聘公開、公平、公正，分公司從競聘公告發(fā)布、人員資格審查、組織實施、投票結果公布，每一步都嚴格按程序進行，并通過分公司網站提前發(fā)布內容，接受各方監(jiān)督。

鄭州分公司還明確宣布：機構改革沒有特殊人，不設保護層。領導班子約法三章：不打招呼，不暗中提示，不個別安排。經理臧李廣和黨委書記田南軍以身作則、率先垂范。在選票比例上，經理、書記每人僅有2票，班子成員全部選票占比不超過27%。分公司以充分的信任、完全民主的方式，讓用人的人選人，讓職工代表選人，讓合適的人競聘到適合的崗位。

以能力素質競爭，用得票數(shù)據(jù)說話，人情關系黯然失色。一位老領導的親屬在機關某部門工作，崗位競聘中以一票之差落選。改革領導小組堅持一碗水端平，不遷就不照顧。公平公正，公開透明，不徇私情，成為改革平穩(wěn)運行的“鎮(zhèn)靜劑”“穩(wěn)定器”。

此外，鄭州分公司兩次召開落聘員工座談會，勉勵他們保持良好心態(tài)。分公司還聘請專業(yè)培訓師對落聘人員進行4輪專業(yè)培訓，提高他們的專業(yè)技能，希望他們盡快地分流到新的崗位。

瘦身健體運行高效

以效率效益為中心的機構改革，注定要在變革經營機制、優(yōu)化管理模式上率先發(fā)揮效力，促進主業(yè)擴容。事實正是這樣。

新設立的零售部集營銷、零售、非油、投資、小型檢維修等職能于一身，減少管理層級，取消中間環(huán)節(jié)，工作“一竿子插到底”，對加油站實行一元化直線管理，工作效率顯著提升，任務都可以一步到位，匯報也可以一次說清。質量安全、財務資產、人事行政等附屬部門，緊緊圍繞擴銷創(chuàng)效，提質升級，共同做好綜合管理服務等各項工作。

“部門少了，效率高了；人少了，服務好了； 坐機關的少了，都在往下跑?！编嵵莘止救耸滦姓拷浝眙斦嬲秊闄C構改革點贊。改革后的機關實行動態(tài)考核機制，業(yè)績分值與崗位職責掛鉤，日?？己思茸⒅剡^程表現(xiàn)，又注重效率結果。

位于鄭州市中原路的73加油站，以服務公交車為主，洗手間使用率高，以前隔板銹跡斑駁，水箱長年漏水。加油站申報了幾次，加管部認為工程部管，工程部說是加管部的事。機構整合后，零售部全面負責加油站經營管理，連計劃帶施工，不到兩個星期徹底搞定。

經營運行“直通車”，效率效益明顯提升。截至2014年12月底，鄭州分公司新增客戶468個，新增發(fā)卡14.95萬張，沉淀資金3億元，卡銷比35.8%，單站日銷量16.46噸，同比增長11%。

編 后

改革難，難在動人。各企業(yè)有各企業(yè)的實際，各單位有各單位的難處。作為企業(yè)的掌舵人，機構龐大、人浮于事、效率低下的詬病明顯擺在那里，硬著頭皮不改，行嗎？只管完成當年任務，不管以前歷史舊賬，行嗎？正確態(tài)度是把握形勢，吃透政策，不等不靠，創(chuàng)造有利條件，主動推進改革，此乃實為上策。

鄭州分公司機關由78人減至45人，壓縮近一半，難度可想而知。但領導干部有履職盡責，主動作為的擔當意識；有堅持原則，秉公辦事，不徇私情的寬廣胸懷；有充分發(fā)揚民主，確保員工知情權、參與權、選擇權、監(jiān)督權的保障機制；有以人為本，用人所長，疏通后路的安置辦法，機構改革就能順利推進。鄭州分公司的經驗值得借鑒。

責任編輯：周志霞

znzhouzhixia@163.com

● 周密的改革方案減輕了改革帶來的震動，員工始終保持良好的心態(tài)。 攝影/王思敏