張進才

（中煤科工集團武漢設計研究院有限公司　湖北武漢　430000）

選煤廠工程總承包利潤的探討

張進才

（中煤科工集團武漢設計研究院有限公司湖北武漢430000）

目前建設工程總承包已經漸入正軌，尤其是化工行業(yè)和煤炭加工行業(yè)。本文對選煤廠工程總承包的利潤來源進行了闡述，對總承包商、分包商和業(yè)主的利潤實現(xiàn)以及總承包商的利潤消耗進行了探討。通過探討工程總承包的利潤，可以發(fā)現(xiàn)建設工程總承包模式一種實現(xiàn)總承包商、分包商以及業(yè)主多贏的模式。

選煤廠工程；總承包；利潤

1　引言

煤炭作為我國的能源支柱，占我國能源生產和消費總量的70%。我國的算得上是煤炭生產和消費大國。2013年中國煤炭產量就達到了36.6億t，然而煤炭入洗率僅為56.2%。為了實現(xiàn)煤炭的清潔利用，提高煤炭的綜合利用價值，國家要求提高原煤入洗率。在將來幾年，煤炭的入洗加工將會得到蓬勃發(fā)展。目前，建設工程建設的管理和設計已經逐步國際接軌，建設工程總承包也開始走上正規(guī)化軌道。煤炭工業(yè)能取得這些成就，主要原因在于選煤廠投資規(guī)模和工期是與中國建設工程承包的發(fā)展相適應的；建設工程總承包實現(xiàn)了多方面的互利互惠，創(chuàng)造了巨大的利潤。

2　利潤來源

與建設模式采用傳統(tǒng)模式的項目相比，使用工程總承包模式建設具更大的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在工期短、費用少和質量高。所謂的建設工程總承包模式，即人們所說的交鑰匙模式。是指將工程建設的全部任務例如勘測、設計和施工等發(fā)包給具有資質和條件的承包人。一般情況下說的建設工程總承包模式指的是設計-采購-建造模式。

接下來，我們將闡述項目在傳統(tǒng)模式下容易出現(xiàn)的問題以工程承包模式的優(yōu)勢，試圖由此得出建設工程總承包的利潤組成：

（1）在傳統(tǒng)模式下比較容易出現(xiàn)的問題：工程理監(jiān)方難以實現(xiàn)業(yè)主對工程預算控制和工期方面的要求；工程產生問題的時候，責任歸屬問題模糊，出現(xiàn)施工方和設計方互相推卸責任的情況；工期長；經常在設計方面產生爭端，嚴重影響施工效率；有時候會產生承包商向業(yè)主索賠的情況，例如：在施工階段，承包商向業(yè)主索要施工圖紙或者相關文件，業(yè)主因為某種原因無法提供，產生額外的費用或者延誤工期。

（2）作為建設工程總承包的主體，總承包方具有較強的技術力量、豐富的經驗和較強的組織管理能力，此外還能夠進行統(tǒng)籌施工進程，協(xié)調建設中的各方關系，進行統(tǒng)一指揮和管理，這非常有利于保證工程的進度和工程的質量，也是符合社會大生產專業(yè)分工要求的。

工程總承包模式的優(yōu)勢體現(xiàn)在：可以優(yōu)化設計、采購和施工方案；各個階段進行合理交叉，有利于縮短工期；可以對項目的整個施工過程進行全方位的控制；可以充分發(fā)揮設計工作的重要作用；在項目建設的過程中，承包商可以積累相關的建設經驗，有利于提高管理水平，進一步提供出更優(yōu)質的服務，創(chuàng)造出更多的社會效益。

（3）通過兩相對比，我們可以知道，建設工程總承包帶來的利潤包括三個方面：總承包商、分包商和業(yè)主的利潤。其中，最大的受益者是業(yè)主，其次是總承包商和分包商。工程總承包模式在提高整個項目的施工效率的同時，還實現(xiàn)了項目工程中總承包商、分包商和業(yè)主三方的互惠互利的雙贏局面：

3　利潤實現(xiàn)

利潤的來源主要包括三個方面：總承包商、分包商和業(yè)主。接下來，將從這三個方面來闡述利潤的實現(xiàn)：

3.1業(yè)主的利潤實現(xiàn)

業(yè)主是整個項目建設中，最大的受益者。其利潤收益包括以下三個方面：

3.1.1建設周期短，可以早收益

項目的建設周期相對于傳統(tǒng)模式下的建設周期來說，已經縮短。項目投產得早，收益也早，例如：300萬t的大型重介選煤廠，投資金額約為3億。傳統(tǒng)的建設模式的建設工期約為18個月，如果采用工程總承包模式，根據上文介紹的總承包的優(yōu)勢，建設項目的工期就可以縮短為15個月，那么工程投產的日期就可以提早3個月。一個300萬t的選煤廠在3個月的時間里創(chuàng)造出的效益就可以達到大約5000萬元人民幣。

3.1.2精簡部門，降低開支

采用建設工程總承包的模式，工程管理方面的人員就可以縮減，這些人員的工資福利勞保以及一些其他開支就可以省去，可以大幅度減少業(yè)主的開支。同時，還避免了工程項目完成之后，其中一些建設人員就面臨失業(yè)的尷尬局面。

3.1.3招投標，減低工程投資

實行自由競爭原則，幾輪投標下來，可以使工程投資控制在較低的范圍之內。對于業(yè)主來說是非常有利的。

3.2總承包商的利潤實現(xiàn)

總承包商在建設工程總承包中扮演著非常重要的角色，其利潤也必須有一定合理的范圍。這是保證建設工程健康有序進行的重要保障?？偝邪痰睦麧櫽袃刹糠纸M成：靜態(tài)利潤和動態(tài)利潤。

靜態(tài)利潤包括勘察設計的費用和總承包的管理費用。動態(tài)利潤則包括：設備招標、預備費用的節(jié)余、建設工程的預算和概算之間的差額以及工程設計優(yōu)化之后節(jié)余的費用。

在靜態(tài)利潤中：①根據《工程勘察設計收費標準》收取勘察設計費用；②按照工程的大小和難易程度，雙方協(xié)商或者市場競標確定總承包管理費用。一般情況下，該費用為合同價款的2～6%。在建設的過程中，為了創(chuàng)造出最大的利潤空間，總承包商一般會發(fā)揮主觀能動性，努力提高設計效率和質量，向業(yè)主在最短的時間提供優(yōu)秀優(yōu)質的設計產品。同時，提高管理人員的整體質量，提高管理水平和效率，以節(jié)約管理成本。

在動態(tài)利潤中，工程基本預備費用的計算取決于工程的地理位置和其難易程度。一般情況下，費用為工程費用的3～5%之間，作為包干使用。如果要減少該項的支出，總承包商可以在前期投入更多的勞動做好充足的準備，例如調查項目的建設環(huán)境，排除建設期間可能出現(xiàn)的不確定因素；精細化設計，避免出現(xiàn)不必要的設計變更，這樣不僅保障了建設的進度，還可以節(jié)約建設成本。除此之外總承包商可以充分利用其對生產廠商的影響力和其自身的信譽，在招標的時候選擇質量較好價格合理的設備供應商。一般生產廠商與設計單位都有較好的聯(lián)系與合作，現(xiàn)在大多數(shù)的總承包商都是從專業(yè)或者綜合的設計單位轉成的工程公司。因此，與設備廠商的業(yè)務關系也更為直接。此外，從設計方案到設計施工圖等，其建筑結構，工藝，節(jié)點處理等，總承包商都具有很大的優(yōu)勢，其專業(yè)的設計能力有利于優(yōu)化設計，使整個工程建設能夠更順暢。但是，并不是說優(yōu)化設計就是縮減工程量。我們所說的優(yōu)化設計是指優(yōu)化結構，減少生產環(huán)節(jié)，縮短生產路徑，從而加快施工進度。

3.3分承包商的利潤實現(xiàn)

分包商，也就是施工單位，在整個工程建設過程中，創(chuàng)造效益主要體現(xiàn)在三個方面：配合完成設計圖紙的要求，簡化工程進度款撥付程序以及縮短施工工期。這三個方面，恰恰也是工程總承包商的優(yōu)勢。

4　總承包商的利潤損耗

宏觀上來說，工程建設總承包主要是指形成建筑物、安裝設備、調試系統(tǒng)到移交投產得過程。在建設的過程職工，不斷地消耗資源。資源的消耗也意味著總承包商的利潤在不斷的縮減。因此，總承包商貫穿整個工程建設，因為每個環(huán)節(jié)都是在消耗總承包商的既得利潤。換句話說，他們的目標就是要“少花錢，多辦事”。

總承包商的利潤消耗：前期產生利潤消耗的主要因素分別是設計漏項、設備漲價、分包合同價款偏高以及法令法規(guī)認識不夠。中期產生利潤消耗的因素主要是設計變更和施工返工和整改。后期的是結算過程中的失誤。另外，項目部自身的消費、社會消費以及業(yè)主單位消費是貫穿整個施工過程的。在所有消耗利潤的因素中，設計漏項和設計變更是由設計部門主控的；設備漲價由采購部控制；分包合同價款偏高是由合同管理部門控制；施工返工和整改以及結算過工程中失誤是由施工部門控制；項目部自身消費、社會消費以及業(yè)主單位消費是由現(xiàn)場項目部負責。

下面，主要從設計和施工方面來討論利潤消耗的問題：

4.1設計造成的利潤損耗

設計是項目工程建設的靈魂，是建設工程總承包的龍頭。因此，設計造成的浪費和損失也是總承包商罪的利潤損失。

設計主要是由設計部門完成，這個過程中涉及的工作人員較多，每個人員的業(yè)務水平和技術水平又參差不齊，對工程總承包也各有各的理解，加上設計工程量比較大，常常容易造成設計失誤。因此，總承包商一般高度重視設計?？傮w布置設計一般都要經過設計公司、有關專家以及業(yè)主的多次審核，一般不會出現(xiàn)什么大問題。控制設計方面的利潤損耗也成了重要環(huán)節(jié)。設計出現(xiàn)的問題主要在施工圖設計的質量和進度。加上設計周期短，設計人員去現(xiàn)場的機會也比較少，容易出現(xiàn)邊設計、邊施工和邊調試的情況。一旦設計上失誤，就很容易在項目過程中產生大量設計變更。

4.2施工管理造成的利潤損耗

相對于其他方面的損耗，“三費”——項目部自身消費、社會消費以及業(yè)主單位消費的數(shù)目相對較少，但是對其的控制不容忽視。這些費用的主要控制部門是項目部。項目部是公司派駐到現(xiàn)場的部門。加強該部門的溝通和協(xié)作，將為整個工程建設提供一個良好的運作環(huán)境，使工程建設能更順利的進行。反之，不僅損害公司利益，還會造成很多不必要的麻煩。

施工負責人和分包施工單位的總工程師都應該認真研讀圖紙，嚴格按照施工，并加強技術管理，避免產生施工返工和修改的問題。施工返工和修改不僅要增加投資，還會嚴重延緩工期。這不管是對業(yè)主、分包商還是對總承包商，都是百害而無一利的。

5　結語

工程總承包是業(yè)主、分包商以及總承包共同協(xié)作完成的一項技術增值活動。需要各方在各種各樣的環(huán)境中，能隨機應變，解決問題。三方各司其職，做好各自的工作，操作工程才能得到很好的運轉，保障工程質量和工期，才能將損耗降到最低，創(chuàng)造多贏的局面。

[1]白思俊.現(xiàn)代項目管理（第一版）[M].北京：機械工業(yè)出版社，2010.

[2]盧迎華，杜冰.新清單計價規(guī)范下政府投資建設項目建設單位工程造價控制與對策研究[J].中國西部科技，2010，19：223～224.

[3]王紅衛(wèi)，田桂琴.淺談工程量清單計價方式下對綜合單價風險費用范圍的控制[J].現(xiàn)代經濟信息，2012，06：182～183.

TD94

A

1673-0038（2015）31-0235-02

2015-6-29

張進才（1983-），男，工程師，本科，主要從事選煤廠設計、采購、施工管理，EPC總承包工程工作，任項目經理。