徐小平

新東方創(chuàng)始人，現創(chuàng)真格天使投資基金。

傳統(tǒng)企業(yè)不要“＋互聯網”，而要被“互聯網＋”，讓互聯網人才在決策和股權上成為企業(yè)轉型的主導力量

如果你問我，傳統(tǒng)企業(yè)如何向互聯網轉型，如何做互聯網加法？我的答案是：不要“＋互聯網”，而要被“互聯網＋”。

傳統(tǒng)企業(yè)要向互聯網轉型是非常艱難的，但如果能夠開放心態(tài)，大膽并大方地啟用互聯網人才，讓其在決策和股權上成為企業(yè)轉型的主導力量，讓自己的傳統(tǒng)業(yè)務被這些人“加”進來，就能大大增加轉型的成功率。

曾經有一個傳統(tǒng)企業(yè)的老板告訴我，他花了3年時間“搞懂了互聯網”，現在開始領導自己的企業(yè)向互聯網轉型。盡管當時已經有投資人確定投資他，我也婉謝了這個機會。因為在我看來，他就是典型的剛愎自用的傳統(tǒng)企業(yè)主。互聯網是競爭最激烈的行業(yè)，如果不是互聯網“原住民”，“外來者”很難在這個世界里競爭、生存并勝出。所以，應該找到互聯網“原住民”，讓他們作為主體來領導企業(yè)轉型。

誰是互聯網原住民？

互聯網是一種思維方式和生活方式，甚至是一種基因與本能。我不能定義什么是互聯網基因，但是就個人的投資經驗而言，我認為學歷和工作經驗會起到重要作用。如果大學所學專業(yè)與互聯網、計算機等相關，或者在互聯網企業(yè)里已經有3～5年的工作經驗，并且干得很成功，那么這樣的人可以說是“互聯網人才”。經過近二十年的累積，如今中國已經擁有非常多的互聯網人才，BAT里就有成千上萬。

我曾經投資過一個從傳統(tǒng)企業(yè)走出來的人，他從事紡織材料貿易，希望用互聯網顛覆中間三、四層的產業(yè)鏈。這位創(chuàng)業(yè)者本人對紡織貿易了如指掌，而他的聯合創(chuàng)始人則是從騰訊出來的，在我們第一次見面，我就當場投了他。雖然投完后那位騰訊的同志馬上就撤了，但是這位創(chuàng)業(yè)者還是堅持重新找到一個互聯網行業(yè)出身的人，現在他們在網上做得還挺不錯。

所以，在轉型時刻，傳統(tǒng)企業(yè)家必須發(fā)揮識人、用人和留人的能力。

互聯網時代，想用傳統(tǒng)企業(yè)的“雇員心態(tài)”，給這群人高工資，讓這些互聯網“原住民”留在你的地盤，是絕對不可能的。既然傳統(tǒng)企業(yè)想往互聯網轉型，那么就必須要有互聯網時代相應配套的激勵體制，最直接的，就是給予他們股份。

至于給多少股份合適？答案并不是“多”或者“少”，而是“足夠”。因為不同的人、不同的產業(yè)，擁有和需求資源是不一樣的。你需要給這群人足夠的股份，讓他們覺得這是自己的事，讓他們去拼命。

內部創(chuàng)業(yè)需要不斷調整

“內部創(chuàng)業(yè)”——我們所說的“裂變式轉型”——也是一種類似的方法途徑。把事情交給自己手下的人，讓他在現有的基礎資源上單干，從內部突圍出一條路來?！皟炔縿?chuàng)業(yè)”的關鍵問題在于：一旦突圍成功，極有可能革了“老命”。這時候，內部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)之間的關系必然會產生變化，這是正?，F象。

微信創(chuàng)始人張小龍應該就是一個內部創(chuàng)業(yè)的成功案例。我不知道騰訊內部的機制是怎樣的，但是我知道曾經某一著名的互聯網企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)成功后，就開始膨脹，想要脫離原有的企業(yè)，這其實是必然的。

傳統(tǒng)企業(yè)的老板需要明白：為什么這些人會選擇拿少量股份進行內部創(chuàng)業(yè)？就是因為他需要你的資源，或者說你的資源與之匹配，否則他們就像雷軍一樣自己跑出去創(chuàng)業(yè)了。因此，對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，如果決定要轉型，如果資源剛好可以匹配給內部創(chuàng)業(yè)的人，那就盡可能把適合的資源給他，讓他留下來為了你的企業(yè)轉型努力。

傳統(tǒng)企業(yè)的老板可能認為，我已經給了內部創(chuàng)業(yè)團隊充沛的資源和支持。然而，一旦內部創(chuàng)業(yè)的規(guī)模擴大后，必然想要且需要吸收更多。所以，隨著內部創(chuàng)業(yè)規(guī)模不斷地擴大，進行轉型的企業(yè)主必須具備不斷調整內部組織和利益結構的魄力。也就是隨著“內部創(chuàng)業(yè)”取得的成績越來越多，就需要不斷上調其股份。

這時候，可能很多傳統(tǒng)企業(yè)主就想說：“我要換人?！钡窃诨ヂ摼W背景下，想要換人幾乎是不可能的。除非企業(yè)本就是一個人才濟濟的互聯網企業(yè)，可對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，這正是最大的問題所在。

勇于把自己當傻瓜

因此，對于傳統(tǒng)企業(yè)的老板，我最想分享的一個經驗是：不要不懂裝懂，也絕對不要自以為是。

當我做投資人把錢給創(chuàng)業(yè)者的時候，我并不認為我懂他們做的事兒。不過我懂人，我懂什么是優(yōu)秀的人。我常常會有這樣一種想法：“這個牛X的創(chuàng)業(yè)者，他需要一點錢一點資源，那正好我就可以給他一些錢，拿他一些股份，來沾他的一點光?！弊鳛閳F隊的一員，我會將我對于創(chuàng)業(yè)的理解、商業(yè)的普適性經驗貢獻給他們，但是我絕對不會告訴我投資的人，你所做的事情不對，或者指導他你應該怎么做、不應該怎么做——領導人始終是那個核心創(chuàng)業(yè)者。

大部分渴望轉型的傳統(tǒng)企業(yè)家和我一樣，既不懂互聯網技術，也沒有“互聯網思維”。傳統(tǒng)企業(yè)向互聯網轉型就像汽車向飛機的跨維轉型。傳統(tǒng)企業(yè)做得好、證明了自己成功的企業(yè)家，不能認為自己什么都能做，別人都不如你。

我認為思維和角色的轉變，在互聯網時代顯得尤其重要。因為坦率而言，傳統(tǒng)企業(yè)家的思維是跟不上節(jié)奏的。所以我們這一代人的意見，只能供參考，但不能做指導。

喬布斯有一句非常有名、也非常給力的話：Stay hungry，stay foolish。大部分傳統(tǒng)企業(yè)家，在面對互聯網的焦慮面前，都以自己為轉型感到如饑似渴而自豪，卻很少有人以勇于把自己當作傻瓜而得意。但事實上，互聯網需要這樣的基因——自黑、自貶、自嘲，讓自己歸零，重新降落到ground zero上。

因為互聯網發(fā)展得實在太過迅速，真正詮釋了“Tomorrow is another day”。在這一背景前提下，傳統(tǒng)企業(yè)要轉型，一定要stay foolish——要承認自己什么都不懂，然后通過合理的、有效的激勵機制，進行內部創(chuàng)業(yè)，或者找來的互聯網專家，讓其領導企業(yè)轉型，做互聯網時代的東西。