文‖MICHAEL E. RAYNOR，HEATHER A. GRAY

我看到就會(huì)知道?

文‖MICHAEL E. RAYNOR，HEATHER A. GRAY

當(dāng)平衡沒(méi)有以客戶看重的方式被打破時(shí)，創(chuàng)新難免令人失望

科學(xué)理論認(rèn)定“大黃蜂飛不起來(lái)”,事實(shí)卻恰恰相反。與此相似，創(chuàng)新往往在實(shí)踐中得以實(shí)現(xiàn)，在理論上卻難以總結(jié)。我們可以從無(wú)數(shù)成功例證中獲得鼓舞，然而幾乎沒(méi)有人能夠有目的地反復(fù)制造創(chuàng)新。面對(duì)創(chuàng)新的不可預(yù)見(jiàn)性，實(shí)踐者們捶胸頓足，嘆息不已，部分消極者甚至認(rèn)為失敗無(wú)可避免。大家總是被告知，如果你經(jīng)常失敗，那是因?yàn)槟闩€不夠。很難了解這種說(shuō)法到底是經(jīng)驗(yàn)之談，還是言語(yǔ)掩飾下的徹底失敗。

在這種情況下，“盲人摸象”成為標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)踐，希望通過(guò)匯集大量、不同的看法來(lái)推動(dòng)進(jìn)程。不幸的是，對(duì)于那些希望深入理解創(chuàng)新的人而言，這條道卻走不通，因?yàn)樘剿鬟@一領(lǐng)域面臨著一個(gè)更加根本的問(wèn)題：盲人們知道他們每人握住的都是同一只動(dòng)物，但涉及創(chuàng)新，許多人管中窺豹探得的部分信息，來(lái)源往往不是同一只“大象”，甚至是各種不同的“猛獸”。

想一想那些尋求沐浴創(chuàng)新陽(yáng)光的多數(shù)企業(yè)組織采取的形形色色的計(jì)劃。從制定顛覆性新產(chǎn)品計(jì)劃到為餐廳引入可回收餐具,可稱之為創(chuàng)新者的似乎并不少。但我們要描繪的不是一只大象,而是一個(gè)獸群。想象一下,現(xiàn)在有6個(gè)正在摸索的盲人,他們分別抓住一只禿鷲的翅膀,一只獅子的身體、一只犀牛的角和一頭鯨的尾鰭。毫不奇怪,為了讓創(chuàng)新管理有跡可循，我們卻令人失望地“召喚”出一只傳說(shuō)中的合體怪獸奇美拉。

應(yīng)用管理實(shí)踐中，很少有領(lǐng)域存在這種狀況。對(duì)沖財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)屬于金融領(lǐng)域；激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工屬于人力資源的一個(gè)子領(lǐng)域；減少某個(gè)制造過(guò)程產(chǎn)出的變差，屬于運(yùn)營(yíng)管理。管理者在上述領(lǐng)域可以做到高效管理，很大程度上是因?yàn)椋瑢?duì)于這些管理領(lǐng)域，無(wú)論是隱含的抑或明確的定義都限定了邊界，告訴管理者需要了解什么以實(shí)現(xiàn)指定的結(jié)果，以及如何隨時(shí)間而改善。如果我們要想在創(chuàng)新管理方面也能如此有效，我們就需要用實(shí)際和有用的術(shù)語(yǔ)來(lái)定義何為創(chuàng)新。只有這樣，我們才能將同一只動(dòng)物的不同部分組合起來(lái)。

缺位的準(zhǔn)確定義

確立一個(gè)實(shí)用的定義來(lái)指導(dǎo)探索領(lǐng)域的工作并非玄奧難行，而是最基礎(chǔ)的第一步。不幸的是，我們還未能對(duì)創(chuàng)新實(shí)施這一步。創(chuàng)新自出現(xiàn)之初起就深受定義的煩擾，因?yàn)樗膬?nèi)容實(shí)在太過(guò)廣泛。

麻煩要從約瑟夫·熊彼特20世紀(jì)30年代和40年代進(jìn)行的開(kāi)創(chuàng)性工作說(shuō)起。幾乎憑借一己之力，這位哈佛經(jīng)濟(jì)學(xué)家用邊際成本競(jìng)爭(zhēng)證明了一條原則，即最關(guān)鍵的是創(chuàng)新。他對(duì)創(chuàng)新的定義是：“新產(chǎn)品、新生產(chǎn)方式的引進(jìn) 打開(kāi)新市場(chǎng) 新供應(yīng)來(lái)源的獲得 以及任何行業(yè)新企業(yè)組織的實(shí)施。”

如今這一定義為創(chuàng)新領(lǐng)域帶來(lái)了什么？我們是否真的認(rèn)為，為CAD軟件找到一家中國(guó)分銷商打開(kāi)新市場(chǎng)所需的管理流程，和零售業(yè)從實(shí)體經(jīng)營(yíng)向網(wǎng)絡(luò)銷售，建立一家新的組織轉(zhuǎn)變所需的管理流程是同一種？探索數(shù)字制造或增材制造，比如3D打印技術(shù)作為新的生產(chǎn)方法，面臨的挑戰(zhàn)與高科技行業(yè)尋找稀土金屬替代品面臨的挑戰(zhàn)是完全相同的？是否可以把它們當(dāng)做同一種挑戰(zhàn)采取同一種處理方式？

一個(gè)貌似合理的問(wèn)題是，擁有一個(gè)共通的定義是否如此重要。我們不能效仿已故美國(guó)最高法院法官波特·斯圖爾特（Potter Stewart）的做法嗎？當(dāng)年他被問(wèn)到如何定義“淫穢”時(shí)，他因“我看到就會(huì)知道”的回答而眾所周知。在實(shí)踐中，答案似乎是否定的。最近的文獻(xiàn)研究辨識(shí)出60個(gè)關(guān)于創(chuàng)新的不同定義。表面看來(lái)，這似乎對(duì)波特·斯圖爾特學(xué)派做出了直接的回?fù)?，?shí)際上卻顯示了一個(gè)可笑的現(xiàn)狀，即研究者已經(jīng)集體放棄了整個(gè)定義問(wèn)題，把它留待“讀者從直覺(jué)上來(lái)了解這個(gè)當(dāng)今管理文獻(xiàn)中熱門的主題究竟是什么”。

提出的各種定義普遍缺乏建立堅(jiān)實(shí)、共同基礎(chǔ)所需的內(nèi)在一致性。創(chuàng)新是“促成新商業(yè)成果的新知識(shí)與新觀念的創(chuàng)造”？是“組織新流程和新產(chǎn)品的有效應(yīng)用，旨在為組織及其利益相關(guān)者帶來(lái)益處”？是“新概念、新流程、新產(chǎn)品或新服務(wù)的產(chǎn)生、接受和實(shí)施”？抑或其他事物？

缺乏共通的準(zhǔn)確定義阻礙了我們有效集中管理創(chuàng)新的能力，因?yàn)槲覀儫o(wú)法確定重要事務(wù)是什么，以及為何它重要。一項(xiàng)研究辨識(shí)出決定成功的九大因素和31個(gè)次級(jí)因素。另外一項(xiàng)研究則揭示了55個(gè)成功因素。創(chuàng)新研究領(lǐng)域的一項(xiàng)元分析列出了42個(gè)次級(jí)因素，最后匯集成10個(gè)因素。簡(jiǎn)言之，理解創(chuàng)新的努力僅著眼于名稱相同的現(xiàn)象，因此并不令人感到意外，關(guān)于什么才是最重要的問(wèn)題存在大量不同的觀點(diǎn)。

我們?nèi)绾尾拍軓倪@一亂象中脫身？我們無(wú)法采取詞典編纂者的狂想方法，嘗試從詞語(yǔ)的使用方式得出一個(gè)定義。那么，我們或其他任何人為創(chuàng)新強(qiáng)加一個(gè)定義所需的依據(jù)與權(quán)威又能是什么？

什么是無(wú)價(jià)值的創(chuàng)新

也許還有第三種辦法：除了推斷或強(qiáng)加一個(gè)定義，我們也許可以遵循位于現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略核心的微觀經(jīng)濟(jì)理論的邏輯來(lái)定義創(chuàng)新。

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特在1996年撰寫(xiě)的《戰(zhàn)略是什么》一文中，綜合了他20多年著書(shū)立說(shuō)和研究的經(jīng)歷，并且思考了微觀經(jīng)濟(jì)理論對(duì)于商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的影響。他總結(jié)說(shuō)，對(duì)各種商業(yè)表現(xiàn)的平衡決定了不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而決定了一種商業(yè)模式創(chuàng)造的價(jià)值。波特教授使用價(jià)格和非價(jià)格兩類客戶價(jià)值維度解釋了這個(gè)框架。（非價(jià)格價(jià)值是客戶想要產(chǎn)品表現(xiàn)的一組不同維度。例如，對(duì)于汽車而言，這些維度可能是安全性、加速度、款式、車內(nèi)空間寬敞度等。）

交付任何指定的非價(jià)格產(chǎn)品表現(xiàn)一定會(huì)引發(fā)成本——不勞而獲畢竟不太現(xiàn)實(shí)。實(shí)現(xiàn)指定的非價(jià)格價(jià)值所需的最小成本，不是某些頑固不化的柏拉圖空想，而是市場(chǎng)上低成本供應(yīng)商產(chǎn)生的成本。與之類似的是，憑借成本而獲得的任何非價(jià)格價(jià)值有一個(gè)最大值：無(wú)論你愿意支付多少，在城市中你都無(wú)法讓汽車在2.8秒內(nèi)時(shí)速?gòu)?加速到60英里，油耗達(dá)到每加侖75英里。對(duì)于以何種成本能夠提供何種東西的限制，很好地說(shuō)明了在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，某個(gè)商業(yè)模式的“生產(chǎn)率邊界”在哪里。

一家公司的戰(zhàn)略取決于自身商業(yè)模式內(nèi)在的平衡，抑或取決于公司為向客戶交付價(jià)值實(shí)施的活動(dòng)。從戰(zhàn)略上而言，一家公司的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)追求一套與競(jìng)爭(zhēng)不同的平衡組合以求實(shí)現(xiàn)差異化，例如，選擇提供高質(zhì)量、高成本和高價(jià)格的產(chǎn)品。

歸根結(jié)底，這種模式本質(zhì)上是靜態(tài)的，因?yàn)樗鼘⑸a(chǎn)率邊界（PPF）視作指定和固定。這是一個(gè)非常有用的假設(shè)，但是和許多假設(shè)一樣，它最終可能因?yàn)槔鄯e的現(xiàn)實(shí)重壓而付諸東流。以汽車行業(yè)為例，成本和功率之間的平衡隨著時(shí)間推移已經(jīng)發(fā)生了變化。

如今，以可稱之為“汽車”的設(shè)備為例（封閉式私人交通設(shè)備，包含載客容量和范圍），最便宜一款可能要屬Tata Nano汽車。它的價(jià)格約為2600美元，達(dá)38馬力。處于另一個(gè)極端的則是布加迪威龍（Bugatti Veyron）汽車，價(jià)格高達(dá)190萬(wàn)美元，擁有987馬力。這兩種汽車定義了當(dāng)前汽車商業(yè)市場(chǎng)上成本與功率之間的生產(chǎn)率平衡邊界。

毫不令人奇怪，90年以前，汽車行業(yè)面臨各種各樣的限制。1920年，福特出品的T型車成為流行廉價(jià)汽車的最佳候選品，價(jià)格為3200美元，擁有20馬力。自那之后，出現(xiàn)了處于另一個(gè)極端的布加迪跑車（35型車），按通脹因素調(diào)整后，其價(jià)格高達(dá)180000美元，擁有140馬力。

若某種平衡的打破不能轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功，那這種做法就毫無(wú)價(jià)值：當(dāng)平衡沒(méi)有以客戶看重的方式被打破時(shí)，創(chuàng)新難免令人失望。例如，Nano汽車在尋求市場(chǎng)接受方面遇到一些阻力。2013年3月，Nano汽車的銷量相比上年同期銳減86%，自推出以來(lái)總銷量只有229157輛。原因可能在于許多摩托車主不會(huì)升級(jí)到Nano汽車，因?yàn)樗麄儾徽J(rèn)為這是真正的汽車，而且汽車購(gòu)買者覺(jué)得Nano汽車過(guò)于廉價(jià)，而且太像摩托車。換言之，盡管Nano汽車處于汽車和摩托車的中間地帶，但它更接近于摩托車。因此，如果能更接近于汽車，則商業(yè)成功的可能性會(huì)更大。

本文由德勤中國(guó)供稿