文‖上海國資記者 陳怡璇

開啟精益財務大門

文‖上海國資記者 陳怡璇

以節(jié)約的理念消除一切不必要的零附加值工作，降低人、財、物的浪費

在經(jīng)濟進入“新常態(tài)”的結構轉型和企業(yè)增長方式轉變的背景下，經(jīng)濟增速放緩將使企業(yè)逐漸面臨要素成本提高、資源稀缺、多元產(chǎn)品市場的選擇、投融資方向的未知以及發(fā)展模式的突破瓶頸。在等待“頂層設計”空窗期內(nèi)，企業(yè)不如反躬求己，重新審視企業(yè)財務管理的新藍?！尕攧眨谪攧疹A算、成本管理、內(nèi)控建設以及運營流程的優(yōu)化等方面，尋找增長的新動力。

精益生產(chǎn)緣起

精益化財務管理的思想體系，可追溯至世界制造行業(yè)領域的精益生產(chǎn)（Lean Production）概念，行業(yè)內(nèi)常以豐田汽車公司的生產(chǎn)方式作為代表典范。及時生產(chǎn)、零缺陷、零庫存、零浪費等生產(chǎn)模式被許多制造型企業(yè)目前奉為圭皋，也是精益生產(chǎn)的精髓所在。而精益文化的管理理念則是在企業(yè)供應鏈管理過程中消除不必要的零附加值工作，降低人、財、物料的浪費。如何保持合理的現(xiàn)金流和產(chǎn)品庫存量，優(yōu)化投資結構和質量，無疑成為眼下企業(yè)在經(jīng)濟放緩背景下自我革命的出路。

在1960年代后期，日本豐田汽車迅速發(fā)展，以迅雷不及掩耳之勢搶占全球汽車市場份額和產(chǎn)業(yè)布局，美國麻省理工學院耗費五年時間，組建了來自17個國家的學者專家團隊，提出完整的精益生產(chǎn)理論框架體系，自此，精益生產(chǎn)進入企業(yè)管理的視野之中。

精益生產(chǎn)強調產(chǎn)品精簡少量且多元化，與批量大機械化生產(chǎn)全然不同。二戰(zhàn)后，豐田汽車公司通過考察研究福特汽車大批量生產(chǎn)模式后，提出由多能工人組成的工作小組和高柔性的自動化生產(chǎn)線。

對于資源緊缺的二戰(zhàn)后期，日本國內(nèi)汽車生產(chǎn)面臨資金不足，對于汽車制造商來說批量生產(chǎn)同一零件的模具極其昂貴，技術人員要求也較高，一條生產(chǎn)線需要生產(chǎn)所有汽車的不同零件。由此當時的豐田和大野創(chuàng)造出一種快速更換模具的SMED法（Singles Minute of Dies），將模具更換時間從1天縮至3分鐘，結果顯示小批量的生產(chǎn)成本比大批量反而更低。

圖1：精益生產(chǎn)VSM價值流圖

分析某企業(yè)精益生產(chǎn)的VSM價值流圖（見圖1）可見，從生產(chǎn)的工廠級、業(yè)務級至部門級的價值流轉過程中，任何超過了為增加產(chǎn)品價值投入的設備、材料、空間和人力時間的最低必須價值的部分，即可能出現(xiàn)八方面的浪費現(xiàn)象，包括過量或過早生產(chǎn)的浪費、等待時間的浪費、運輸過程中的浪費、工藝加工的浪費、庫存浪費、不當動作浪費、修正返工的浪費、管理的浪費等。例如在多余的審批流程以及不恰當?shù)膶蛹墰Q策時，信息傳遞超過了部門的需求，則為過度傳遞的動作。

而小批量精益生產(chǎn)則降低了大量存貨時間的損耗，以及返修錯誤零件的比例等。批量化生產(chǎn)使得組裝線上出現(xiàn)的問題必須只能留到生產(chǎn)鏈尾端的返修廠才可以被發(fā)現(xiàn)，工人重復性勞動以及無法保證產(chǎn)品質量，使得豐田汽車開始組建高效的工人小組，某一環(huán)節(jié)問題出現(xiàn)即刻停止組裝線，并對零件產(chǎn)品的庫存時間嚴格限制在兩個小時以內(nèi)，成為JIT（Just In Time）生產(chǎn)和零存庫的源頭，“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品?！?/p>

精益預算

精益化管理對于能否提升應對突發(fā)現(xiàn)金流短缺等應急措施機制來說，業(yè)界尚存爭議。通過制定年度季度月度的長中短期相結合的滾動分級預算目標，依靠BSC平衡積分卡、KPI關鍵績效指標體系等財務指標工具，將成為打造精益預算的基本工具，細化預算制定的過程，降低現(xiàn)金流預算偏差率，提升流動資產(chǎn)周轉率。

同時，精益化預算并不等于財務預算的精確化。傳統(tǒng)財務預算編制周期長，且只關注財務結果，無法根據(jù)業(yè)務變化而適時調整。在“業(yè)財合一”的行業(yè)趨勢下，建立在運營規(guī)劃基礎上的精益化財務預算，將不再考慮預算數(shù)據(jù)本身的準確與否問題，而是直接從業(yè)務端確定財務數(shù)據(jù)和結構，聯(lián)結企業(yè)經(jīng)營決策、經(jīng)營計劃和具體業(yè)務（圖2），也是“抓大放小”的節(jié)約理念。

圖2：全面預算結構

作為平衡計分卡管理方法的創(chuàng)始人，哈佛商學院領導力教授羅伯特·卡普蘭表示，平衡積分卡管理是企業(yè)繼ERP、CRM之后的新型管理工具，其主要用于識別和監(jiān)控各層級的衡量標準，而不只是一種績效管理工具。對于財務預算來說，財務指標的確定和完成情況依賴于客戶指標的確定，如供貨、交貨時間；客戶指標又源于內(nèi)部經(jīng)營生產(chǎn)指標的完成，如產(chǎn)量、質量和成本；以及新產(chǎn)品和技術的革新。這些構成了記分卡的四個維度。當各方指標的因果關系不明顯時，意味著戰(zhàn)略制定可能出現(xiàn)失衡，需再造財務業(yè)務流程，BSC即成為戰(zhàn)略工具。

以美國ADI半導體公司為例，它是最早進行平衡積分卡嘗試的企業(yè)。在過去每五年制定的戰(zhàn)略方案中，ADI逐漸發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃無法在日常經(jīng)營過程中得以落實和執(zhí)行。由此，1987年ADI開始改變戰(zhàn)略制定方式，推行一個名為“質量提高”的子項目，即QIP（Quality Improvement Process），將過去宏大的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)槟甓冉?jīng)營績效計劃。此后，BSC逐漸瞄準超前指標，反映未來財務相關指標，注重對未來利潤的推動，也是精益化財務管控的有效工作。

精益內(nèi)控

精益財務雖然作用于系統(tǒng)，強調“少投入、少消耗和少時間”等理念，但表現(xiàn)在細節(jié)上，卻“不厭其煩”。

以2014年上海國資委確定的210個內(nèi)控關鍵點為例，各企業(yè)目前已根據(jù)企業(yè)各自特點開展相應的企業(yè)內(nèi)控制度建設。以現(xiàn)代建筑設計集團為例，從企業(yè)財務內(nèi)控關鍵點看，旗下華東院目前已設置412個風險控制點（如表所示）。

表：華東院風險控制點統(tǒng)計

現(xiàn)代建筑設計集團財務部相關人士表示，基于企業(yè)業(yè)務的屬性和特點，內(nèi)控點的設置按照項目管理的方式進行，從采購、合同確立、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和人力資源等成本管控，到財務資金擔保、預算和投融資管理等全過程，與財務管控相關的關鍵點達127個。

財務精益化管理并非追求任何領域的細膩和面面俱到，在粗略簡化和精益細致的組合出擊下，企業(yè)需有自己的內(nèi)部天平來權衡。