何臘柏|文

創(chuàng)業(yè)不易，交班更難。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍存在的“交班難”，引起筆者的高度關(guān)注，并引發(fā)出筆者關(guān)于家族事業(yè)代際傳承的一系列思考。

近日，筆者有機(jī)會(huì)走訪國(guó)內(nèi)一些民營(yíng)冶金化工設(shè)備企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同的問題：該類型企業(yè)均屬高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，一代創(chuàng)業(yè)者既擔(dān)當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)核心的角色，同時(shí)也是核心技術(shù)的開拓者和創(chuàng)新者，但他們現(xiàn)在都已年逾古稀，即便后繼有人，由于成長(zhǎng)環(huán)境天壤之別、所學(xué)專業(yè)不相一致，他們的下一代，既擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)管理又精于技術(shù)研發(fā)的人才非常稀缺，這讓這些為家族事業(yè)付出畢生心血的創(chuàng)一代深感焦慮和不安，甚至有點(diǎn)失望。創(chuàng)業(yè)不易，交班更難。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍存在的“交班難”，引起筆者的高度關(guān)注，并引發(fā)出筆者關(guān)于家族事業(yè)代際傳承的一系列思考。

打造品牌比個(gè)人名望重要

中國(guó)改革開放已30余年，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)正在迎來一波交接班浪潮。長(zhǎng)江后浪推前浪，一代更比一代強(qiáng)。這既是中國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)一代普遍的希冀和內(nèi)心真實(shí)寫照，也是許多家族創(chuàng)一代面臨的交班煩惱和抉擇困惑。其實(shí)，家族創(chuàng)一代不必為家族事業(yè)傳承太過憂慮，也無須彷徨。無論是誕生于清乾隆時(shí)期的中國(guó)商界巨賈復(fù)盛公，還是歐洲的斯托拉、羅斯柴爾德、西門子，美國(guó)的杜邦和葛蘭素，日本的三井物產(chǎn)和住友集團(tuán)等，這些歷經(jīng)數(shù)百年興盛不衰的家族企業(yè)，用它們持續(xù)成長(zhǎng)和穩(wěn)健發(fā)展的實(shí)踐告訴我們，家族事業(yè)可以生生不息，基業(yè)長(zhǎng)青本有傳承之道。

中國(guó)創(chuàng)一代民營(yíng)企業(yè)家是非常了不起的一個(gè)精英群體，他們大多屬于魅力型領(lǐng)導(dǎo)者，有超凡的膽識(shí)和氣魄，有高水準(zhǔn)的恒心和毅力，有專業(yè)領(lǐng)域的突出才華，他們敏銳捕捉中國(guó)改革開放偉大進(jìn)程中的每一次創(chuàng)富機(jī)遇，帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)取得一次創(chuàng)業(yè)的成功。就民營(yíng)企業(yè)家個(gè)人而言，可以說，幾乎每一名民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)辦者，在自己的企業(yè)都享有極高的威望，也享受到管理團(tuán)隊(duì)的擁戴和員工的廣泛尊敬。

但是，一項(xiàng)對(duì)長(zhǎng)壽公司和非長(zhǎng)壽公司的對(duì)比研究結(jié)果可能會(huì)讓創(chuàng)一代企業(yè)家略感失望，長(zhǎng)壽公司的創(chuàng)一代甚至幾代接班人，他們的名望都沒人們想象的那么大，絕大多數(shù)都不知名，沒有多少人會(huì)記住他們，更叫不出他們的名字，叫得響的通常是他們打拼出來的企業(yè)品牌或產(chǎn)品品牌。喬家大院、同仁堂、全聚德……后人耳熟能詳，但這些企業(yè)的創(chuàng)始人是誰(shuí)，沒有幾個(gè)人知道。所以，這一項(xiàng)研究的結(jié)論是，長(zhǎng)壽命公司似乎不那么需要?jiǎng)?chuàng)一代的完美，不一定刻意塑造創(chuàng)一代乃至傳承者的魅力和知名度，即便創(chuàng)業(yè)者是一代名師或者杰出工匠。長(zhǎng)壽公司最需要的不是“報(bào)時(shí)人”，也不是“能工巧匠”，最需要的是用“工匠”精神用心打造一座走時(shí)準(zhǔn)確的“時(shí)鐘”。

“三招”破解“富不過三代”魔咒

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)有效破解“富不過三代”的魔咒，實(shí)現(xiàn)家族事業(yè)的百年傳承，迫切需要一種“造鐘”精神，需要借鑒卓越企業(yè)的長(zhǎng)壽經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施“造鐘”行動(dòng)。卓越企業(yè)之所以高壽，主要是在以下三個(gè)方面付出了努力。

1.確立核心價(jià)值，持續(xù)弘揚(yáng)公司文化

創(chuàng)一代企業(yè)家首先必須明白，家族事業(yè)的傳承究竟傳承什么？接班人究竟繼承什么？資源有用盡的時(shí)候，資產(chǎn)有貶值的時(shí)候，技術(shù)有淘汰的時(shí)候，營(yíng)業(yè)收入有下滑的時(shí)候，利潤(rùn)有虧損的時(shí)候，但唯有文化生生不息，保值升值。文化是什么？對(duì)希望家族事業(yè)代代相傳的家族企業(yè)而言，核心價(jià)值就是公司文化的“內(nèi)核”，這就是公司使命、公司核心價(jià)值觀、公司精神。井深大在日本戰(zhàn)敗的廢墟中創(chuàng)立索尼公司，他第一優(yōu)先的事情既不是廢寢忘食搞研發(fā)，也不是身先士卒拓市場(chǎng)，而是確立索尼的企業(yè)核心理念：目標(biāo)是讓工程師了解他們對(duì)社會(huì)的使命，并且能夠感受科技創(chuàng)新的歡樂；把科技應(yīng)用到公眾生活中，用科技創(chuàng)新復(fù)興日本。管理方針是消除任何不當(dāng)追求利潤(rùn)的行為；專注高度精密、對(duì)社會(huì)有重大用途的技術(shù)產(chǎn)品。

當(dāng)然，要求中國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)一代像井深大那樣在創(chuàng)業(yè)之初就處心積慮確立公司的核心價(jià)值似乎有些過于嚴(yán)苛，也不太現(xiàn)實(shí)，但是三十多年過去了，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)到了交棒接班的今天，還不能意識(shí)到公司核心價(jià)值的至關(guān)重要，還不能花足夠的精力和時(shí)間來思考和確立公司核心價(jià)值，還不能下大氣力來培養(yǎng)和光大公司核心價(jià)值，還不能讓繼任者以及員工團(tuán)隊(duì)對(duì)公司核心價(jià)值入腦入心并踐行于行動(dòng)，那還談什么事業(yè)傳承。無數(shù)事實(shí)證明，一個(gè)公司不擁有強(qiáng)健的核心價(jià)值，公司的“靈魂”不能有效傳承，公司文化的“旗幟”不能在接班人手中高高飄揚(yáng)，談家族事業(yè)傳承終將成為一句空話。

2.持續(xù)打造有利于培養(yǎng)和強(qiáng)化公司核心能力的機(jī)制

研究表明，家族事業(yè)世代傳承的高壽命公司，通常都伴隨著核心能力的持續(xù)培養(yǎng)、強(qiáng)化和提升的過程。如果說企業(yè)核心價(jià)值反映了企業(yè)想做什么，那么核心能力決定企業(yè)能做好什么。核心能力通常指公司擁有的積累性資源、學(xué)識(shí)或技術(shù)，它足以產(chǎn)生相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是必須進(jìn)一步明確，這種能力是一種結(jié)構(gòu)化能力，所以說，家族創(chuàng)一代企業(yè)主本人或者其他個(gè)人擁有的杰出能力，很難稱其為公司核心能力。更重要的是，核心能力不是一種靜態(tài)的能力，它重在持續(xù)性積累、培養(yǎng)、強(qiáng)化和創(chuàng)新。家族事業(yè)代際傳承，一定要實(shí)現(xiàn)核心能力的傳承，而且更重要的是須實(shí)現(xiàn)核心能力形成機(jī)制的代代相傳。

有一個(gè)典型的例子，畢業(yè)于哈佛大學(xué)的華裔科學(xué)家王安是一個(gè)電腦奇才，取得了許多了不起的發(fā)明專利，曾接受里根總統(tǒng)親自頒發(fā)的“自由獎(jiǎng)?wù)隆?，并被列入美?guó)發(fā)明家名人堂。然而，因公司核心能力培養(yǎng)和創(chuàng)新機(jī)制不健全，王安的超凡能力沒能成功轉(zhuǎn)化為公司的核心能力，王安電腦公司最終被迫申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

3.讓公司管控規(guī)范化成為一種習(xí)慣

對(duì)比研究當(dāng)代中國(guó)家族企業(yè)和知名長(zhǎng)壽公司，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)家族企業(yè)的管治模式存在三個(gè)明顯差距：一是在公司治理理念上，中國(guó)家族企業(yè)習(xí)慣于重情感、輕法度，長(zhǎng)壽公司更傾向于重法治、法不容情。二是在處理領(lǐng)袖人物與企業(yè)的關(guān)系方面，中國(guó)家族企業(yè)著意強(qiáng)化創(chuàng)一代企業(yè)主個(gè)人威權(quán)在管理體系中的作用，長(zhǎng)壽公司刻意淡化企業(yè)領(lǐng)袖的魅力和影響力。三是在傳承模式方面，中國(guó)家族企業(yè)更在乎家族下一代有沒有能力接班，更寄望于家族接班人個(gè)人能力的復(fù)制和超越；長(zhǎng)壽公司更看重事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，更多依靠治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)化、契約化等一套完善的體系來實(shí)現(xiàn)事業(yè)的健康傳承。

中國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)一代開疆拓土，勵(lì)精圖治，創(chuàng)立家族基業(yè)，自然形成在企業(yè)一言九鼎、舉足輕重的地位。可以說，創(chuàng)業(yè)成功的創(chuàng)一代，其領(lǐng)導(dǎo)地位和影響力幾乎不會(huì)遇到什么挑戰(zhàn)。我們看到，有的創(chuàng)一代已經(jīng)到了古稀之年，還在親力親為，放不下心，收不住手，似乎一切風(fēng)險(xiǎn)盡在掌控之中。然而，從家族事業(yè)代際傳承的角度看，這并非家族企業(yè)的幸福，而恰恰是最大的風(fēng)險(xiǎn)所在。高壽命公司世代傳承的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人影響力而不注重健全公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，幾乎不可能破除“富不過三代”的魔咒。

創(chuàng)一代企業(yè)主個(gè)人乃至創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的影響力終將逐漸淡去，家族創(chuàng)二代希望建立并擁有像前輩一樣強(qiáng)大的個(gè)人威權(quán)，幾乎不大可能。創(chuàng)一代也好，創(chuàng)二代也罷，個(gè)人縱然英明偉大，縱使獨(dú)具魅力，也只一個(gè)“報(bào)時(shí)人”，難以保證江山社稷長(zhǎng)治久安，而唯有建造一座“時(shí)鐘”——一套規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和科學(xué)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，才能夠筑就一道防范公司系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)和維系公司穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的防洪“大堤”。