■ 汪桃義

近年來，中國石油工程建設(shè)公司（以下簡稱公司）在海外市場穩(wěn)步發(fā)展并逐步進(jìn)入國際高端市場，HSE作為國際市場的“敲門磚”和“通行證”，其作用和地位日益提高，通過與其他國際一流石油公司的對標(biāo)、交流，反襯出公司在HSE整體管理方面的短板和不足。在此種情況下，結(jié)合中國石油集團(tuán)公司開展的管理提升活動，為解決公司HSE體系運(yùn)行中存在的問題、避免現(xiàn)有的安全管理理論與日常管理模式走入誤區(qū)， 2012年5月，公司與杜邦公司簽訂了為期三年的體系推進(jìn)服務(wù)合同，旨在借助國際先進(jìn)的HSE管理理念改進(jìn)公司的HSE管理水平，為公司有質(zhì)量、有效益發(fā)展奠定堅實(shí)的安全基礎(chǔ)。

HSE運(yùn)行三年取得的成果

體系推進(jìn)三年以來，得到了集團(tuán)公司和工程建設(shè)板塊的大力支持和指導(dǎo)，公司以安全文化推進(jìn)為主線、以EPMCC（設(shè)計、采購、制造、施工、開工管理）突出問題的解決為切入點(diǎn)、以深化體系要素管理為重點(diǎn)、以管理機(jī)制的完善為導(dǎo)向、以強(qiáng)化執(zhí)行力為核心，實(shí)行“13361”推進(jìn)模式，上下聯(lián)動、全員參與，取得了一系列成果：

一是企業(yè)管理流程和管控制度得到強(qiáng)化，履行安全職責(zé)的整體氛圍正在形成，培養(yǎng)了一大批HSE體系管理人才。

二是在明確和履行HSE責(zé)任、安全管理能力等基礎(chǔ)管理方面得到強(qiáng)化，“管工作管安全”、“一崗雙責(zé)”氛圍逐步形成。

三是形成了一些階段性成果并在各單位中進(jìn)行借鑒，如：“設(shè)計完整性提升成果”、“直線、屬地職責(zé)的落實(shí)模式”、“基層班組建設(shè)推進(jìn)安全管理”、“執(zhí)行項(xiàng)目的風(fēng)險管控模式”、“新開工程的HSE管理策劃模式”等。

四是形成了一些安全管理的工具和方法，如“設(shè)計完整性管理系統(tǒng)”、“明智采購管理系統(tǒng)”、“承包商現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)”、“開工管理系統(tǒng)”、“基層安全班組建設(shè)”、“公司總體制度建設(shè)系統(tǒng)”、“機(jī)關(guān)總部績效管理模式實(shí)踐”、“海外項(xiàng)目HSE風(fēng)險管控模式”、“基層班組培訓(xùn)需求矩陣”等。

五是員工的安全意識有所提高，越來越多的員工接受了公司的HSE理念，并逐步轉(zhuǎn)化成自覺行為。

體系推進(jìn)工作過程中存在的不足

成果的取得，得益于公司領(lǐng)導(dǎo)層的強(qiáng)力推動、管理層的大力支持和基層單位的通力協(xié)作，來之非常不易。但審視整個體系推進(jìn)工作過程，我們還存在一些不足：

一是體系推進(jìn)工作在各單位開展不平衡，還存在形式主義、“動嘴不動手”的情況，各單位領(lǐng)導(dǎo)重視程度也不一致，重視程度高的單位HSE管理水平提升較快，也有些單位還在原地踏步或者啃老本，員工參與體系推進(jìn)工作熱情不高，新觀念、新工具的落實(shí)緩慢。

二是有些單位缺乏明確的工作思路和管理方法，簡單轉(zhuǎn)化或者復(fù)制其他項(xiàng)目，沒有考慮到自身情況和所處的特殊環(huán)境、人云亦云或無處下手，目標(biāo)不明、手段不力、東拼西湊，導(dǎo)致推進(jìn)工作有形無實(shí)。

三是部分HSE管理體系沒有得到有效落實(shí)，如作業(yè)許可流于形式、目視化管理不夠規(guī)范、安全觀察與溝通的結(jié)果沒有全面統(tǒng)計、沒有應(yīng)用數(shù)據(jù)分析來改進(jìn)管理缺失、屬地管理僅僅劃分大屬地沒有細(xì)化到作業(yè)基層單位等等。

四是制度執(zhí)行力仍然欠缺。公司已經(jīng)建立起了較為完善的HSE管理制度體系，但制度的執(zhí)行力層層衰減甚至被束之高閣，基層員工不了解公司的管理要求，作業(yè)現(xiàn)場“低、老、壞”現(xiàn)象還普遍存在，共性問題屢查屢有、違章行為屢改屢犯，未能從管理上找原因、根除弊病。

以上不足，究其原因，是我們的思維方式和行為方式還沒有得到徹底的改變，傳統(tǒng)管理模式的慣性力量和得過且過的思想還在影響著我們的工作和行為，“安全第一”的理念還沒有百分之百地落實(shí)，目前我們的安全管理仍然處于嚴(yán)格監(jiān)督階段、控制風(fēng)險和預(yù)防事故的能力還很有限，良好的安全文化還處于萌芽狀態(tài)，員工的安全意識還需提高，這些都是擺在我們面前亟待解決的問題，也只有解決了這些問題，公司的HSE體系推進(jìn)才能完成其使命，公司的安全管理才能進(jìn)入一個更加健康的良性循環(huán)。

HSE體系推進(jìn)三年來的感悟

縱觀公司三年來體系推進(jìn)的開展情況，我們經(jīng)歷了探索、懷疑、迷茫、感悟、認(rèn)同、參與推進(jìn)的艱苦過程，在體系推進(jìn)方面有思考、有探索、有實(shí)踐、有成績、有成果，更重要的是，體系推進(jìn)不僅僅帶給我們一種先進(jìn)的管理方式，而且向我們灌輸了一種更為科學(xué)和有效的管理理念，讓全體員工理解HSE、關(guān)注HSE并最終踐行HSE。達(dá)到控制風(fēng)險、提高意識的目的才是我們最大的收獲。

作為公司體系推進(jìn)的推動者和參與者，也作為一名在HSE管理方面的“老戰(zhàn)士”，公司的HSE體系推進(jìn)三年來對我個人也觸動很深、感悟頗多，我認(rèn)為：

一是要清楚地認(rèn)識到體系推進(jìn)不單純是安全環(huán)保管理工作，HSE只是一個方面，其理念不僅僅適用于HSE管理，也適合公司的方方面面。推進(jìn)HSE，本質(zhì)上就是推進(jìn)公司的整體管理水平，最終要上升到公司整體管理水平層面、最終體現(xiàn)公司的綜合實(shí)力，HSE管理水平高的企業(yè)，其整體管理水平肯定不會差?！盃恳话l(fā)而動全身”、HSE工作與公司其他業(yè)務(wù)相輔相成、相互制約、相互促進(jìn)。

二是領(lǐng)導(dǎo)的重視程度直接決定體系推進(jìn)的效果。體系推進(jìn)是一個從上到下發(fā)起的過程，而公司工程建設(shè)行業(yè)的特點(diǎn)決定著絕大部分員工要扎根基層，基層員工對體系推進(jìn)工作的接受和掌握程度決定著推進(jìn)工作的最終效果。只有領(lǐng)導(dǎo)層投入足夠的精力、人力、物力和財力，率先垂范、身先士卒，員工才會感受公司在體系推進(jìn)方面的力度和重視程度，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)先主動“要員工安全”、授之以漁（即告訴員工對與錯、好與壞，教會其正確的安全管理工具和方法），才能逐步實(shí)現(xiàn)“員工主動要安全”。

三是要利用好培訓(xùn)這個有力武器，通過培訓(xùn)將推進(jìn)的成果和優(yōu)秀的做法廣泛地傳播到各個單位，分享公司各單位好的經(jīng)驗(yàn)與做法，推廣有效的管理工具，避免重復(fù)勞動和各自為戰(zhàn)、少走彎路，讓成果為大眾所享、為大眾所用。同時應(yīng)優(yōu)化公司的HSE培訓(xùn)矩陣，提高培訓(xùn)的針對性和實(shí)用性，改進(jìn)培訓(xùn)方式，通過培訓(xùn)讓員工獲得有用的知識和技能。

四是必須清醒地認(rèn)識到體系推進(jìn)的長期性、艱巨性和復(fù)雜性，任何觀念的轉(zhuǎn)變、習(xí)慣的養(yǎng)成和能力的提高都不可能一蹴而就，如果把體系推進(jìn)作為臨時工作、突擊任務(wù)以輕描淡寫、簡單草率的態(tài)度去應(yīng)付，體系推進(jìn)只會成為“一陣風(fēng)”式的運(yùn)動，各種先進(jìn)理念和工具也只會曇花一現(xiàn)而不能成為提高安全管理水平的武器。與此同時，各級領(lǐng)導(dǎo)必須清醒地認(rèn)識到任何理念工具的推行必須緊緊抓住人的意識和行為的轉(zhuǎn)變和改善，再好的東西也必須靠人去實(shí)施，因此要“以人為本”、從人性出發(fā)，不斷采取措施解決執(zhí)行過程中可能存在的各種問題、持續(xù)改進(jìn)。

五是要認(rèn)識到安全文化建設(shè)是通向HSE自主管理的必經(jīng)之路，但文化的形成必須要有不同的載體來支撐。制度不是萬能的，而文化的影響力是無限的，我們引入杜邦公司服務(wù)的最終的目的是要圍繞EPMCC全業(yè)務(wù)鏈條形成良好的安全文化，讓安全文化融入我們員工每個人的工作和生活，我們不僅要是“文化人”，而且是要具有安全意識的“文化人”，這樣才能從根源上推動公司HSE工作上升到一個新的高度。

今后致力的目標(biāo)

如公司總經(jīng)理侯總所言：HSE體系推進(jìn)，不是可選項(xiàng)，而是公司經(jīng)營發(fā)展的需要，是必選項(xiàng)。根據(jù)公司的“十三五”規(guī)劃，需突出國際高端市場、開拓外部高效市場和新型市場，公司的發(fā)展需要提高HSE“通行證”的含金量，這就從客觀上要求我們繼續(xù)深化體系推進(jìn)工作。三年只是我們一個打基礎(chǔ)的階段，下一階段，我們更要認(rèn)真做好以下幾個方面的工作：

一是要鞏固體系，推進(jìn)現(xiàn)有的成果并應(yīng)用于公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。各部門、各單位要靜下心來，仔細(xì)研究，不斷提高HSE體系與部門業(yè)務(wù)、現(xiàn)場操作的融合度，真正地把體系成果和做法融入到各項(xiàng)具體日常工作中去、融合到各個崗位工作中去，把HSE被動管理變?yōu)橹鲃庸芾?，堅決克服說與做不統(tǒng)一的“兩層皮”現(xiàn)象。

二是要做好體系推進(jìn)的階段性總結(jié)，思考、研究公司與杜邦公司合作過程中需要改進(jìn)之處，并籌劃下一階段的體系推進(jìn)安排。在如何推進(jìn)、采用何種方式推進(jìn)、杜邦公司的參與度等方面進(jìn)行深入的探討，拿出切實(shí)可行的方案報公司審議。

三是要從長遠(yuǎn)著手，結(jié)合集團(tuán)公司總體部署和公司的“十三五”規(guī)劃目標(biāo)，將體系推進(jìn)工作融入公司總體的發(fā)展規(guī)劃，務(wù)求取得實(shí)效，以體系的完善和提升作為推動力，促進(jìn)公司整個管理系統(tǒng)更趨于科學(xué)、合理，達(dá)到預(yù)防事故、控制風(fēng)險的目的，進(jìn)而提升公司整體競爭力。