王鵬濤 上海鐵路局財務(wù)處

基于EVA的平衡計分卡評價模式思考

王鵬濤 上海鐵路局財務(wù)處

在分析理現(xiàn)行企業(yè)考核評價體系不足的基礎(chǔ)上，運用平衡計分卡工具，以經(jīng)濟增加值為核心財務(wù)指標，綜合考慮外部和內(nèi)部、結(jié)果和動因、財務(wù)指標和非財務(wù)指標、戰(zhàn)略與實施等多種因素，確立財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、發(fā)展能力等關(guān)鍵層面，設(shè)計重點指標，搭建基于經(jīng)濟增加值的平衡計分卡評價模式，引導(dǎo)所屬企業(yè)以經(jīng)濟增加值為核心，注重價值增長，不斷提升持續(xù)發(fā)展能力。

EVA；平衡計分卡；評價；思考

2015年,鐵路總公司對下屬各鐵路局(公司)建立了以“集中管理債務(wù)、取消考核基數(shù)、分配與利潤掛鉤”為核心內(nèi)容的盈虧與工資掛鉤考核新機制。新的機制以效益為核心，充分調(diào)動了鐵路局(公司)走市場、闖市場的積極性與主動性。新的形勢下，鐵路局如何承擔起市場主體職責，需要各種資源的統(tǒng)籌與配套，其中的一個重要環(huán)節(jié)就是對路局所屬站段、非運輸企業(yè)進行正確的認定與評價。梳理現(xiàn)行考核體系的薄弱環(huán)節(jié)和不足之處，導(dǎo)入效益觀、價值觀、發(fā)展觀的管理思念，引導(dǎo)所屬企業(yè)以效益為核心，注重企業(yè)價值成長，不斷提高持續(xù)發(fā)展能力，是管理層所必須解決的一個重要課題。

1 現(xiàn)行考核評價模式的不足

現(xiàn)行考核評價指標以收入、利潤完成情況為主，輔以工資、資金安全、行車安全、人身安全、實業(yè)開發(fā)、政治工作等控制性指標。從近年來的考核情況來看，雖然對提升企業(yè)經(jīng)營管理、提高企業(yè)質(zhì)量起到了積極的作用，但就考核評價而言，尚有不足之處，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）指標項目過多，企業(yè)價值創(chuàng)造能力體現(xiàn)不足?？己酥笜松婕胺秶鷱V內(nèi)容多，但資產(chǎn)運用水平、價值創(chuàng)造的評價不足，不能充分反映表企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

（2）企業(yè)過分追求產(chǎn)值，忽視了核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。受現(xiàn)行機制影響,企業(yè)過分或被迫追求產(chǎn)值高位增長，疲于做大營業(yè)收入，無法集中精力發(fā)展主營業(yè)務(wù)或優(yōu)勢項目，企業(yè)規(guī)模做大了，但核心業(yè)務(wù)沒能得到良性發(fā)展。

（3）忽視投資回報，資產(chǎn)效率低下?，F(xiàn)行的考核評價指標沒有企業(yè)占用資產(chǎn)的回報要求，企業(yè)沒有資產(chǎn)使用成本概念。企業(yè)熱衷于要資源、要項目，資源被無效占用，效率低下。

（4）注重眼前利益，企業(yè)缺乏持續(xù)發(fā)展后勁。企業(yè)經(jīng)營者受制于考核壓力，偏重于追求完成眼前的考核指標，企業(yè)短期經(jīng)營效益尚可，但基礎(chǔ)資源過分消耗，企業(yè)持續(xù)發(fā)展后勁乏力。

（5）考核局限于企業(yè)內(nèi)部管理，忽視了市場及客戶的反映。在整個考核體系中，指標僅反映企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理情況，外部市場情況及客戶反映等沒有得到體現(xiàn)。

2 評價模式的完善方向

針對現(xiàn)行評價指標存在的不足之處和薄弱環(huán)節(jié)，主要從兩個方向去修正完善。一是針對考核評價范圍的局限性，引入平衡計分卡工具，圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的落實，補充市場和客戶對企業(yè)的反映，從企業(yè)外部的角度去評價企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的優(yōu)劣；二是針對會計利潤對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的不全面性，運用EVA指標，兼顧到企業(yè)資產(chǎn)實際控制水平及權(quán)益資本回報要求等，克服企業(yè)發(fā)展的短期功利性，更為完整地反映企業(yè)效益的高低及價值創(chuàng)造能力，引導(dǎo)企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)。

3 EVA和平衡計分卡相關(guān)概念

3.1 EVA概念及計算方法

EVA(Economic Value Added，簡稱EVA)，即是經(jīng)濟增加值，是從企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股本和債務(wù)資金成本后的余額，是所有成本被補償后的剩余收入。它既考慮債務(wù)成本，又包括股東投入的權(quán)益成本。股東的權(quán)益成本實際上是機會成本的概念，同債務(wù)資本需要支付利息一樣，股東們也要求企業(yè)對其投入資本支付一定的回報。因此，EVA的核心理念就是，企業(yè)只有在其收益超過為獲得該收益所投入的全部資本成本時，才能算上真正意義上的價值增長；反之，如果其收益不能補償全部資本成本時，企業(yè)會發(fā)生價值損失，損害股東利益。

EVA計算方法，從會計工具角度來理解，EVA可以用稅后凈營業(yè)利潤與加權(quán)平均的資本成本間的差額來表示，具體公式表示為：

3.2 平衡計分卡概念及主要內(nèi)容

平衡計分卡（Balanced score card，簡稱BSC）源于美國著名管理會計學家羅伯特·S·卡普蘭教授（Robert S.Kaplan）和波士頓的顧問戴維·P·諾頓（David P.Norton）的研究。他們認為雖然EVA體系雖然在一定程度上有效改善了傳統(tǒng)利潤指標的缺陷，但仍不足以全面說明企業(yè)的業(yè)績好壞與健康發(fā)展程度，企業(yè)的成效不能也不應(yīng)僅由財務(wù)指標來單方面體現(xiàn)，而是要通過一套綜合的指標體系進行考核評價。在對多家公司實地研究的基礎(chǔ)上，他們總結(jié)出一套圍繞貫徹實施企業(yè)戰(zhàn)略的管理體系，即是平衡計分卡管理體系。

平衡計分卡主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個方面對企業(yè)進行評價。從財務(wù)的角度來確認企業(yè)的經(jīng)營成績；從顧客的角度來反映產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的水平、市場的份額；內(nèi)部運營則以顧客需求為起點，把控生產(chǎn)經(jīng)營過程的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)；學習與成長可以理解為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力,如企業(yè)的科技水平、員工對收入滿意度、企業(yè)對員工技能培訓水平等。

4 EVA平衡計分卡評價模式構(gòu)建

EVA平衡計分卡，就是以平衡計分卡為框架工具，以EVA為評判標準，把EVA置于“平衡計分卡”的頂端，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略圍繞其展開，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動以提升EVA為目標,最終實現(xiàn)EVA增長。

4.1 EVA平衡計分卡模式設(shè)計（見圖1）

圖1 EVA平衡計分卡模式設(shè)計

（1）闡明公司戰(zhàn)略確定終極目標。EVA平衡計分卡首先應(yīng)清晰闡明公司的戰(zhàn)略目標，股東就公司的戰(zhàn)略目標與經(jīng)營者進行交流溝通，達成共識，完善確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。只有確立了明確的企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營者們才能找準行為方向，兼顧多方利益，以增加企業(yè)價值為終極目標，以EVA作為最終評價依據(jù)。

（2）落實戰(zhàn)略目標平衡關(guān)鍵因素。明確戰(zhàn)略目標后，圍繞EVA最大化，梳理企業(yè)內(nèi)、外部的價值趨動因素，綜合考慮外部和內(nèi)部、結(jié)果和動因、財務(wù)指標和非財務(wù)指標、戰(zhàn)略與實施等多種因素，確立財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、發(fā)展能力等關(guān)鍵層面，設(shè)計重點指標，引導(dǎo)企業(yè)價值創(chuàng)造方向，進而形成EVA平衡計分卡模式的統(tǒng)領(lǐng)目標。

（3）明確目標考核形成閉環(huán)管理。確定業(yè)績指標以后，重點在于指標目標值的設(shè)定和控制考核上。在目標值設(shè)定時，既要考慮企業(yè)的現(xiàn)狀，又要結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展，也要兼顧到行業(yè)發(fā)展水平，讓企業(yè)能夠"看得見、抹得著"。制定考核方案時，要設(shè)計計算模型，形成總體評價，形成一套從戰(zhàn)略目標，到管理執(zhí)行，再到過程控制，最后兌現(xiàn)考核的閉環(huán)管理體系。

4.2 EVA平衡計分卡指標選擇設(shè)計(見圖2)

EVA平衡計分卡指標應(yīng)具有普遍的適用性，便于企業(yè)生產(chǎn)管理；指標應(yīng)能客觀、準確地反映企業(yè)真實情況；要注意財務(wù)與非財務(wù)因素的結(jié)合，定量指標與定性的結(jié)合；不易層面過多、指標過細，應(yīng)按照重要性原則，選擇影響企業(yè)價值的主要因素；指標水平應(yīng)是行業(yè)平均先進水平，不宜過低也不可過高，讓企業(yè)能夠“抬頭望得見，跳起夠得著”，這樣才能最大限度激發(fā)企業(yè)和管理者的潛能。

圖2 EVA平衡計分卡指標設(shè)計

（1）財務(wù)與價值方面。企業(yè)的目標是價值最大化，EVA平衡計分卡將財務(wù)方面作為評價企業(yè)業(yè)績的出發(fā)點和歸宿點。在進行績效考核時，應(yīng)選擇代表企業(yè)經(jīng)營成果和經(jīng)營質(zhì)量的重點指標。主要指標應(yīng)該反映企業(yè)完整創(chuàng)利水平的高低及價值創(chuàng)造能力大小、主營業(yè)務(wù)創(chuàng)利水平、企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)運用效率等。在其中，EVA應(yīng)是核心指標，企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營決策都應(yīng)為EVA增長服務(wù)。

（2）市場與客戶方面。企業(yè)要取得良好的經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)價值增長，除了企業(yè)自身的產(chǎn)品、服務(wù)、營銷等內(nèi)部因素外，很大程度上還要取決于市場與客戶的反映。如經(jīng)營業(yè)績、業(yè)務(wù)增長、市場份額、客戶忠誠度等，這些因素影響了企業(yè)的經(jīng)營狀況、盈利水平、價值表現(xiàn)等。

（3）過程與控制方面。圍繞著客戶需求企業(yè)要完成購買原料、組織生產(chǎn)、進行銷售、資金回籠等一系列的生產(chǎn)經(jīng)營過程，需要投入各方面的資源。只有各種資源的配套和流程的優(yōu)化整合，對生產(chǎn)經(jīng)營過程做到有序控制，才能做到產(chǎn)品服務(wù)的優(yōu)質(zhì)可靠，進而滿足客戶需求，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。在這個過程中，主要指標應(yīng)當注意新業(yè)務(wù)研發(fā)能力的培養(yǎng)、生產(chǎn)經(jīng)營成本的控制、從業(yè)人員人均產(chǎn)值貢獻、生產(chǎn)經(jīng)營的安全質(zhì)量控制、技術(shù)研發(fā)及設(shè)施升級改造水平等。

（4）能力與發(fā)展方面。企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展目標的實現(xiàn)，要立足于企業(yè)的生產(chǎn)水平和技術(shù)狀況，依靠企業(yè)員工的力量和生產(chǎn)組織的科學程度。因此，員工的職業(yè)技術(shù)能力水平、員工對企業(yè)的滿意度、職工培訓教育投入水平、對企業(yè)建設(shè)的參與度等，對企業(yè)能否實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展十分重要，嚴重影響到企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

5 案例模擬

BL公司是鐵路全資控股企業(yè)，公司注冊資本2000萬元。主要從事物流服務(wù)、糧食及煤炭貿(mào)易等。20×4年末公司總資產(chǎn)8742萬元，凈資產(chǎn)6250萬元。

表1 BL公司20×4年現(xiàn)行考核情況

按現(xiàn)行考核辦法，20×4年BL公司考核總得分106.65分，整體評價結(jié)果為“優(yōu)秀”（見表1）。其中3項指標得分超分標準分；8項指標得分達到標準分；4項指標得分沒有達到標準分。

按照EVA平衡計分卡進行模擬評價，考核得分81.17分，整體評價結(jié)果為“良好“（見表2）。其中1項指標得分超過標準分；5項指標得分達到標準分；14項指標得分沒有達到標準分；1項指標得分是0分。

表2 BL公司20×4年EVA平衡計分卡考核情況

從結(jié)果看，兩次評價結(jié)果發(fā)生較大變化，模擬的得分下降了25%，結(jié)果下降了一個檔次。從差異上看，財務(wù)方面的得分率為95.7%，與現(xiàn)行對綜合效益的評價結(jié)果相差較大,得分率下降了46%，主要原因是引入EVA后，考慮了企業(yè)的資產(chǎn)占用及相應(yīng)資本成本，真實貢獻水平得以完整反映，原先被會計利潤掩蓋的虛高效益得以顯現(xiàn)；內(nèi)部經(jīng)營方面的得分率為96%，和現(xiàn)行結(jié)果無本質(zhì)差別；企業(yè)在市場與客戶、學習與成長兩個方面的得分率分別僅為71%和53%?？梢钥闯觯珽VA平衡計分卡引入EVA、客戶、成長等的不同角度不同層面的評價因素，是形成評價差異的主要原因。

6 結(jié)束語

考核評價與企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略、目標等緊密相關(guān)，要進一步展開案例研究，選擇有代表性企業(yè)，采取新的評價模式，導(dǎo)入企業(yè)樣本數(shù)據(jù)，在考核的層面、指標的選擇、目標值大小、權(quán)重確定及EVA計算等方面繼續(xù)細化，制定出切實有效的實施方案。另外，還要針對企業(yè)操作層面，進一步細化到車間、部門，直到至班組及經(jīng)營網(wǎng)點，設(shè)計不同層面的EVA平衡計分考核評價表，找出每個層面的考核重點，將這種考核模式融入到企業(yè)各個層面、各個領(lǐng)域。

[1]宋獻中,胡玉明.《管理會計-戰(zhàn)略與價鏈分析》北京大學出版.2006年.

[2]郗志芳.《我國路鐵路運輸企業(yè)的績效評價》.碩士論文.北京交通大學. 2010年

[3]于泳泓,陳依蘋.《平衡計分卡導(dǎo)入與實施》.電子工業(yè)出版社.2010年.

[4]趙治綱.《中國式經(jīng)濟增加值考核與價值管理》.經(jīng)濟科學出版社.2010年.

責任編輯：王華 張雪磊

來稿日期：2015-08-17