張雪嶺 張啟志

【摘 要】項(xiàng)目管理在建筑工程中占有較為重要的地位，建立起一個(gè)完善的項(xiàng)目管理模式可以促進(jìn)建筑行業(yè)繁榮昌盛和可持續(xù)發(fā)展，使得我國(guó)的建筑行業(yè)邁向更高的層次，改變?cè)械木衩婷?。本文就我?guó)普遍存在的建筑工程項(xiàng)目的管理模式與國(guó)際的建筑管理模式相比較，分析現(xiàn)有建筑管理模式中的缺點(diǎn)，以便為我國(guó)的建筑管理模式優(yōu)化改革提供對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】管理模式 ?工程項(xiàng)目 ?對(duì)比 ?對(duì)策

隨著我國(guó)城市化進(jìn)程的不斷加快，建筑工程建筑項(xiàng)目規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，建筑投資也展現(xiàn)出了多元化特點(diǎn)，對(duì)建筑行業(yè)造成巨大沖擊。如今人們對(duì)建筑工程項(xiàng)目的要求也愈加高層化，這些因素都對(duì)當(dāng)前的建筑單位建立完善、合理的管理模式提出了更高的要求。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)普遍使用的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式還存在一些不足和問(wèn)題，所以我們需借鑒國(guó)外的先進(jìn)管理模式經(jīng)驗(yàn)，增加管理模式改革力度，以實(shí)現(xiàn)與國(guó)際建筑行業(yè)的接軌，在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的國(guó)際大環(huán)境下，發(fā)展壯大具有中國(guó)特色的民族建筑。

1 國(guó)內(nèi)與國(guó)際項(xiàng)目管理模式的對(duì)比分析

1.1 目前國(guó)內(nèi)建筑工程項(xiàng)目管理模式的分析

我國(guó)目前建筑工程項(xiàng)目工程的管理模式有以下四種：復(fù)合矩陣型模式、直線型管理模式、非對(duì)稱矩陣型模式、矩陣型模式。其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分別為：

（1）復(fù)合矩陣型模式即由項(xiàng)目部發(fā)包和公司發(fā)包相結(jié)合，由公司進(jìn)行集中控制的模式。其整合非對(duì)稱矩陣型模式和矩陣型模式的優(yōu)點(diǎn)，也使兩種模式缺點(diǎn)更加突出 ，各分包商間容易引起工作上的矛盾。（2）在直線型模式中，總包商會(huì)將項(xiàng)目承包給分包商，并收取一定的管理費(fèi)用，這種模式使總包商在整個(gè)建筑工程項(xiàng)目中基本不用支付管理上的費(fèi)用和成本，并且能夠給企業(yè)帶來(lái)較為可觀的利潤(rùn)，而分包商則對(duì)項(xiàng)目的具體事宜具有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)，并且可以節(jié)省一定的費(fèi)用。（3）非對(duì)稱矩陣型模式中，建筑工程項(xiàng)目部實(shí)行直接對(duì)分包商進(jìn)行管理，總包商只負(fù)責(zé)例行管理，在項(xiàng)目管理過(guò)程的中能夠提高管理效率，更有力的管理項(xiàng)目。但是，在實(shí)際項(xiàng)目管理的過(guò)程中容易造成權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象，使得分包商的管理風(fēng)險(xiǎn)有所增大。（4）矩陣型模式中，項(xiàng)目部和總包商對(duì)分包商共同管理，這使得分包商的行動(dòng)執(zhí)行必須得到兩方同意。在這種形勢(shì)中，與總包商建立較為穩(wěn)定的合作關(guān)系，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)建筑工程項(xiàng)目的成本宏觀控制，分包商因受到了總包商與項(xiàng)目部?jī)煞降目刂?，管理風(fēng)險(xiǎn)有所降低，而且又能夠依靠總包商來(lái)獲得較為穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來(lái)源，且在具體的施工過(guò)程中，可以組建固定施工的班組，以便實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展，但是，這種項(xiàng)目管理模式的管理效率較為低下，若遇突發(fā)事件不能及時(shí)有效的處理。

1.2 國(guó)外的項(xiàng)目管理模式分析

與國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理模式相對(duì)比，國(guó)外的項(xiàng)目管理模式普遍有以下兩種：

（1）PMC模式。在PMC項(xiàng)目管理中，施工承包商、項(xiàng)目管理承包商和業(yè)主三方構(gòu)成一定關(guān)系。更有利于其發(fā)揮建筑工程項(xiàng)目管理公司的管理優(yōu)勢(shì)，便于形成統(tǒng)一的系統(tǒng)管理模式，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)建筑項(xiàng)目工程施工與設(shè)計(jì)的統(tǒng)一規(guī)劃。而項(xiàng)目業(yè)主責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)降低。其缺點(diǎn)是項(xiàng)目業(yè)主因?yàn)榕c項(xiàng)目的承包人不存在合同關(guān)系，所以對(duì)工程的控制影響力有所降低，這就容易造成業(yè)主與項(xiàng)目管理承包人之間發(fā)生管理爭(zhēng)端。（2）EPC模式。即設(shè)計(jì)——采購(gòu)——建筑模式。特點(diǎn)：這種模式不同于我國(guó)的業(yè)主與承包商共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的模式，其承包商需承擔(dān)建設(shè)工程項(xiàng)目從設(shè)計(jì)直至建筑的風(fēng)險(xiǎn)，這就增加了承包商在實(shí)行工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。這種模式中，項(xiàng)目的管理工程工作并不是由專業(yè)的人才來(lái)進(jìn)行管理，而是自己或委托業(yè)主代表來(lái)進(jìn)行管理。雖實(shí)現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目協(xié)同運(yùn)作和整體規(guī)劃，并解決了施工各方所存在的矛盾，有利于調(diào)控工程進(jìn)度和工程費(fèi)用 ，能夠確保項(xiàng)目的總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。但是，這種模式中也存在著一定的自身缺陷，業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的參與程度較低，控制的力度也較低。相對(duì)于國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理模式，此模式的總包合同工程造價(jià)也是偏高的。

2 國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的建筑管理模式

建設(shè)工程項(xiàng)目管理對(duì)建設(shè)企業(yè)的發(fā)展有一定的積極促進(jìn)作用，它的優(yōu)化能夠促進(jìn)企業(yè) 內(nèi)部的改革，并保障企業(yè)高效的完成規(guī)劃的項(xiàng)目目標(biāo)，促進(jìn)了施工的順利進(jìn)行，使促進(jìn)企業(yè) 實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，并在在行業(yè)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)之中處于不敗之地。近幾年來(lái)，我國(guó)的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式迅速蓬勃發(fā)展，在國(guó)內(nèi)大型工程建設(shè)中，引進(jìn)了設(shè)計(jì)——建造模式、BOT模式、工程總承包模式、PM項(xiàng)目管理模式等國(guó)外較為先進(jìn)的管理模式，很大程度上促進(jìn)了我國(guó)的建設(shè)工程項(xiàng)目工程管理模式快速發(fā)展。但是，在現(xiàn)階段的項(xiàng)目工程的管理中仍然存在較多的差異和問(wèn)題。

（1）項(xiàng)目個(gè)性化合理優(yōu)化方面。從觀念上來(lái)說(shuō)工程的施工企業(yè)在建設(shè)工程項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)上并不十分詳細(xì)，其想法是工程項(xiàng)目只承包給個(gè)人，所以更看重費(fèi)用，業(yè)務(wù)位于次重要的地位，這就造成部分企業(yè)的經(jīng)理對(duì)規(guī)劃進(jìn)行干涉?，F(xiàn)階段，許多的項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際工作中往往套用既定模板，沒(méi)有考慮項(xiàng)目本身的具體情況進(jìn)行個(gè)性化的合理優(yōu)化。而施工企業(yè)也在責(zé)任和權(quán)利的分配上也存在一定的不合理，在實(shí)際情況中，往往削弱企業(yè)法人責(zé)任，卻給項(xiàng)目經(jīng)理以極大授權(quán)，而在項(xiàng)目控制上也出現(xiàn)一些弊端。在施工過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題就造成責(zé)任的分?jǐn)偛幻鳜F(xiàn)象。（2）投資方在工程項(xiàng)目的管理上也存有一些問(wèn)題。首先，項(xiàng)目的目標(biāo)以及具體負(fù)責(zé)人的定位不清，并沒(méi)有設(shè)置特立的部門(mén)以及專業(yè)人才對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度和投資等進(jìn)行控制，在施工過(guò)程中出現(xiàn)的進(jìn)度、質(zhì)量問(wèn)題也沒(méi)有確立具體的權(quán)責(zé)人。 其次，在工程項(xiàng)目的投資管理中，管理者沒(méi)能有效控制設(shè)計(jì)階段工程投資，最終將會(huì)導(dǎo)致資金的短缺或浪費(fèi)。最后，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理也不夠完善，作為投資巨大的建筑行業(yè)，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是十分重要的，但是往往施工方單純依賴保險(xiǎn)，這不僅造成投資成本有所增加，更使得風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)后理賠的工作難以解決。（3）施工單位和設(shè)計(jì)公司也存在一定的問(wèn)題。施工方和設(shè)計(jì)方在同一個(gè)項(xiàng)目關(guān)注重點(diǎn)有所不同，使得管理體系的施行過(guò)程只能淪為形式，缺乏實(shí)質(zhì)有效的管理力度。在我國(guó)，設(shè)計(jì)方不重視項(xiàng)目模式的管理，難以保證工程項(xiàng)目所設(shè)計(jì)的質(zhì)量，這就造成設(shè)計(jì)行業(yè)惡性發(fā)展，而且無(wú)法適應(yīng)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的建筑行業(yè) 的規(guī)則。工程項(xiàng)目質(zhì)量的責(zé)任沒(méi)有落實(shí)，又忽視工程管理中施工單位和設(shè)計(jì)單位的有效溝通，“以包代管”的現(xiàn)象使得我國(guó)建筑行業(yè)的發(fā)展存在很大的漏洞。

3 改進(jìn)我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目工程管理模式的對(duì)策

通過(guò)將國(guó)內(nèi)外的管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行對(duì)比，對(duì)工程管理模式優(yōu)化提出以下幾點(diǎn)建議：

（1）明確項(xiàng)目工程管理中各方所承擔(dān)的責(zé)任，以促進(jìn)管理理念發(fā)生轉(zhuǎn)變，實(shí)施明確的責(zé)任分配制度，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（2）采用國(guó)外的先進(jìn)管理模式，在建設(shè)工程委托中，由業(yè)主組成工程項(xiàng)目小組，避免由一個(gè)人單獨(dú)決策而造成重大失誤。對(duì)企業(yè)行為來(lái)進(jìn)行監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)的行為，避免違法犯罪行為的出現(xiàn)。加大與國(guó)際社會(huì)交流合作，多借鑒學(xué)習(xí)國(guó)外優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)的可持續(xù)發(fā)展。

4 結(jié)語(yǔ)

隨著社會(huì)和建筑行業(yè)的快速發(fā)展，建設(shè)工程管理模式牽涉面愈加廣泛，因此我們必須要與時(shí)俱進(jìn)，并堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，優(yōu)化工程項(xiàng)目管理模式，努力提高企業(yè)管理水平，以適應(yīng)全球化發(fā)展的大環(huán)境下市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。

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