陳光儀

從廠家分公司經(jīng)理轉(zhuǎn)為代理商，角色的轉(zhuǎn)換，需要一個調(diào)整期。以前作分公司經(jīng)理，看市場更多的是從廠家角度來思考問題，講宏觀，講大局，講策略，很多事情可能關(guān)注不了那么細(xì)，但作為代理商，更多的是需要把營銷工作的細(xì)節(jié)做到位，更強調(diào)執(zhí)行力。身份轉(zhuǎn)換的時期，又正值整體市場不景氣，以前側(cè)重于KA賣場，但KA渠道銷售又呈現(xiàn)逐年下滑的趨勢，原來的分銷網(wǎng)點開發(fā)得又較少，分銷渠道的潛力也沒有挖出來，市場基礎(chǔ)薄弱，因此，需要付出更多的努力去穩(wěn)格局，保增長。

從人口數(shù)量來看，重慶在全國的排名靠前，但消費力與江浙區(qū)域還是差異很大，城市外圍市場小且距離遠(yuǎn)，主要的銷量是依靠主城區(qū)。重慶的家電KA渠道由重百系統(tǒng)、國美、蘇寧、百安居形成四足鼎力之勢，由于近兩年這些KA渠道下滑比較嚴(yán)重，所以，在終端展示、費用投入、導(dǎo)購員的配置上，有些品牌可能就會縮減。但我們對這些核心賣場還是一如既往的投入，因此，與其他城市相比，在此類渠道當(dāng)中的銷量與去年同相比并沒有出現(xiàn)下滑。

大家都知道做分銷來錢快，做KA渠道投入周期長，投入產(chǎn)出比低，甚至?xí)潛p，代理商都會有選擇性的做。但對于我們來講，更希望公司可以長遠(yuǎn)發(fā)展，不能過多的考慮前期賺多少錢，該投入的必須要投入。雖然做大連鎖渠道很累，但重慶主城區(qū)是我們的核心市場，KA渠道是我們的品牌形象，是做好其他渠道的支撐，如果這塊做不好，其他渠道會也受到影響。

作為代理，一直以來最為糾結(jié)的問題就是廠家和代理商為什么不能很好的勁往一處使，我認(rèn)為，代理商的執(zhí)行力非常關(guān)鍵，工廠有指導(dǎo)思路，代理商必須與工廠的思路一致，并且執(zhí)行到位，很多東西馬上就能夠產(chǎn)生效果。例如，工廠引導(dǎo)我們拓寬分銷渠道，與扣板商合作。因為有終端的形象支撐，在新網(wǎng)點的開發(fā)上，在與扣板經(jīng)銷商的合作中，不僅是生意上形成合作，還幫助這些扣板商提升了他們自身門店的形象，因此很受歡迎。加之我們給經(jīng)銷商很大的支持，投放戶外廣告，每年做春季秋季兩次訂貨會，與工廠共同讓利，讓經(jīng)銷商看得到利潤，使這一渠道成為我們非常重要增長因素，扣板渠道在整體市場的占比是30%，但銷量占比達到50%以上。

其實，重慶以前的市場基礎(chǔ)薄弱，雖然是多方原因造成的，但自己成為代理商之后，才真正體會到是很多工作沒有做得細(xì)致深入，因此，對于我們在這種成長型的代理商來講，還是要先把基本功練好。現(xiàn)在整體市場的發(fā)展比較難以預(yù)測，雖然房產(chǎn)政策有所松動，后期會如何，大家也都在觀望，但無論如何，市場空間還是能夠擴大的。對于我來講，最困惑的就是市場變化太快，我們要做的事情太多。endprint