孫靜楠

(中國五礦集團公司，北京 100010）

1 業(yè)務外包在企業(yè)中的實踐

對于大多數(shù)傳統(tǒng)業(yè)務形式的企業(yè)，其主營業(yè)務不是以專門的IT技術為生，比如說大型的能源企業(yè)，或者金融企業(yè)等，但是現(xiàn)如今對于企業(yè)對于信息化的需求卻是與日俱增，開始形成了大量的IT外包業(yè)務的可能性。有研究表明“與服務供應商在東歐，印度，中國，越南和其他地方，轉向外包已經(jīng)達到了以每年超過100億美元的水平在增長?！敝档米⒁獾氖牵琁T業(yè)務外包帶來的顯著的利益便是有針對性的節(jié)省了開支，包括減少服務于IT部分的固定員工數(shù)量，以及其維護成本。也隨著全球化的進程，IT的業(yè)務外包也趨于成熟，具有相當高的性價比。

舉例來說，有的大型銀行會投資大量資金進入基礎設施和人員來開發(fā)自己的軟件系統(tǒng)來支持其核心業(yè)務，具有自己的成熟且具有規(guī)模的信息中心，以保證起資金運轉的時刻穩(wěn)定和保密性。然而，某些能源制造類的大型企業(yè)，在這方面為了節(jié)省投資，喜好通過先用現(xiàn)成的可以使用ERP系統(tǒng)比如SAP相關的業(yè)務財務系統(tǒng)，進行本地化的開發(fā)和應用，之后再外聘外包顧問進行實時的維護，通過這種方式來削減成本從而保持其競爭優(yōu)勢。但是值得注意的是，這種情況并沒有那么簡單。在這個過程中會產(chǎn)生很大的后續(xù)服務問題。最大的問題是知識共享。簡而言之，在外包組織與其供應商之間建立管理知識共享領域，急需提出一些有利于企業(yè)進行知識轉移并保持業(yè)務連續(xù)性的有利解決方案。

2 知識轉移的重要性

無論是國內(nèi)的外包供應商，如東軟、眾志皓誠等，還是國外的供應商如埃森哲或IBM等，在咨詢和維護的過程中必然遇到重大的矛盾。

其來源可能從多個方面導致，比如企業(yè)的文化差異，國有企業(yè)中采用了外企的外包顧問或者私企的外包顧問，其處理問題與人溝通的方式就有可能存在差異，因此會導致在知識轉移上的部分理解問題。再有，在知識共享的時候，內(nèi)部顧問與外包顧問之間的水平也是有很大的差異的，從來帶來在知識轉移過程中的有效性及理解的程度上也會具有較大的差別。

要處理的這些矛盾，企業(yè)與供應商之間首先就需要有較為有效的知識轉移計劃，制定知識轉移計劃是必須的，另外在知識轉移上所要提供的支持文件也應認真整理后，進行傳遞。最終，在知識轉移計劃中還應列出每個部分的責任人，最終轉移后的交接文件需要負責人對此簽字負責。

在知識轉移后，還應強調(diào)具體接手工作的內(nèi)部顧問的職責和范圍。如果屬于技術難度高的部分，還因由外包顧問以維護的方式協(xié)助處理，有必要時可以與外包公司進行進一步協(xié)商。由此看到在做知識轉移的時候，要有計劃，有預見，有后備資料。

3 結語

總之，通過上述分析，可以看出業(yè)務外包的知識轉移所覆蓋的范圍是非常廣泛的，在此方面的管理其實也體現(xiàn)企業(yè)對管理供應商的核心能力，因此，可以通過提前預備，后續(xù)協(xié)調(diào)，在管理業(yè)務外包的供應商關系上逐步實現(xiàn)知識共享從而達到企業(yè)信息化建設之后的知識轉移過程。管理外包供應商在知識轉移和知識共享的意義也是顯著的，因為這是體現(xiàn)了投資在IT外包供應商上的價值是值得的，這也會證明信息化管理的技術是成為企業(yè)核心競爭力的推進者而不是純成本消費。

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