文/山東?；瘓F有限公司

以“五化”建設(shè)為核心的集中采辦管理

文/山東海化集團有限公司

作為全國120家試點企業(yè)集團和山東省重點培植的大型骨干企業(yè)集團之一，山東海化連續(xù)多年入圍中國企業(yè)500強，海洋化工產(chǎn)業(yè)綜合實力連續(xù)多年居全國同行業(yè)首位。先后榮獲全國“五一勞動獎狀”、“全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)”、“全國環(huán)境保護先進單位”、“全國守合同重信用企業(yè)”、 “山東省先進基層黨組織”等榮譽，被國家發(fā)改委等6部委確定為全國首批循環(huán)經(jīng)濟試點單位。

采購管理是國資委、中國海油重點專項提升之一。從2011年開始，山東?；掠诖蚱茙资陚鹘y(tǒng)采購模式，實施集中采辦改革，構(gòu)建起以“采辦管理精細(xì)化、采辦行為規(guī)范化、采辦權(quán)限明晰化、采辦手段信息化、采辦人員專業(yè)化”為核心的集中采辦新模式，采辦質(zhì)量、效益、管理水平顯著提升。集中采辦率、采辦上線率均達99%，采辦成本降低率10%，個別品種采辦成本降低達70%以上，2013年降本增效2.1億元。2014年累計完成采購額度91.37億元，實現(xiàn)集采效益5.11億元，為山東?；当驹鲂ё龀隽司薮筘暙I。2013-2014年分別被中海油評為“管理提升活動先進基層單位”、“專項提升先進單位”、“集中采辦先進單位”、“‘質(zhì)量效益年’活動先進單位”，被授予“中國海油煤炭集采一級組長單位”，負(fù)責(zé)海油全系統(tǒng)煤炭集采業(yè)務(wù)，集采管理走在了中國海油及中央企業(yè)前列。

集中采辦管理背景

實現(xiàn)“二次騰飛”的使命追求

中央企業(yè)“十二五”改革發(fā)展核心目標(biāo)概括起來就是“做強做優(yōu)、世界一流”。海油總公司“二次跨越”的總體目標(biāo)是到2020年基本建成國際一流能源公司，到2030年全面建成國際一流能源公司。這一目標(biāo)是基于中央企業(yè)和海油的地位和作用，立足于國家整體發(fā)展戰(zhàn)略提出來的。山東?；鳛楹Ｓ偷男鲁蓡T，是中國海油煉化業(yè)務(wù)“兩洲一灣”發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐。為此，在加入海油之初，山東?；痛_定了“安全?；?、效益海化、和諧?；钡慕谀繕?biāo)和“打造中國海油北方最大最具競爭力的石化鹽化一體化特色化工基地”的中遠(yuǎn)期目標(biāo)，響亮地發(fā)出了“打造一流化工企業(yè)，實現(xiàn)‘二次騰飛’”的豪邁誓言。一流的公司離不開一流的管理。山東?；ㄟ^與一流企業(yè)對標(biāo)發(fā)現(xiàn)，在基礎(chǔ)管理方面，海化同其他傳統(tǒng)國有企業(yè)一樣存在高效管控能力薄弱，流程不順、信息不暢、集而不團、管而不控的現(xiàn)象。尤其采購管理，在管理理念、管理體制、運行機制、集約化采購、電子化采購、供應(yīng)商管理等方面難以與一流企業(yè)接軌，成本居高不下，競爭優(yōu)勢弱化，如何更加有效地降低采購成本對提升產(chǎn)品競爭力至關(guān)重要。

促進管理轉(zhuǎn)型升級的現(xiàn)實需要

“十二五”時期是深化改革開放、加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的攻堅時期，國資委要求企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式必須建立在對管理堅持不懈的重視和強化上，必須首先在管理上轉(zhuǎn)型升級，推進管理方式由粗放型向集約型、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，真正走上創(chuàng)新驅(qū)動、內(nèi)生增長的內(nèi)涵式發(fā)展道路。

采購管理是國資委、總公司確定的重點專項提升之一，?；鼘⒋俗鳛閷ｍ椞嵘攸c來抓，在內(nèi)部梳理、對標(biāo)管理的過程中發(fā)現(xiàn)，原有的采辦工作存在以下問題：

（1）采辦與倉儲沒有集中統(tǒng)一管理。在采辦業(yè)務(wù)整合之前，山東?；瘜嵤┑氖且环N各自為政、分散采辦的運行體制。除一小部分通用備品備件由原物流公司進行采辦以外，各類大宗原材物料、設(shè)施設(shè)備均由各分子公司自行采辦。?；鶎賹嶓w分子公司40多家，大多設(shè)有專門采辦部門或與銷售一體，總計共有采辦業(yè)務(wù)人員300余名。原物流公司于2002年成立，設(shè)置的構(gòu)想就是將全集團通用材料納入集采，但由于多方面原因，10多年來，集采量和集采力遠(yuǎn)未達到預(yù)期。

?；奈锪喜少忣~每年在100億元以上，其中通用材料采購額每年6億元，而原物流公司通用材料集中采購額僅為2億元左右，占全部通用材料采購額的30%，占總原材物料采購額的2%。

（2）采辦流程缺乏必要制衡監(jiān)督。集采改革實施以前，原物流公司僅有2個管理部門，2個業(yè)務(wù)部門。各單位部分通用物資由材料部采購，從計劃匯

總——招評標(biāo)——合同執(zhí)行整個采辦流程由該部門獨立完成，不利于采辦流程節(jié)點的制衡和過程監(jiān)督。

（3）沒有專門物資倉儲管理部門。各單位都設(shè)有二級倉庫，各自獨立運行，集團層面未設(shè)立專門物資倉儲部門進行統(tǒng)一管理，各單位的倉儲物資不能實現(xiàn)資源共享，造成庫存資金占用過大。根據(jù)2013年5月份物資裝備中心和有關(guān)職能部門共同組織的清查結(jié)果，截至5月底各單位庫存原材料總額為3.6億元，備品備件庫存總額1.03億元。

以往這種各自為政、分散采辦的運行體制，致使內(nèi)部協(xié)同嚴(yán)重不足，不僅造成大量資源的重復(fù)浪費，而且無法發(fā)揮規(guī)模采辦優(yōu)勢，難以產(chǎn)生規(guī)

模效益；另外，由于單位多、戰(zhàn)線長，造成管理漏洞較多且長期隱藏，集團難以實施有效的控制和監(jiān)管。

提升企業(yè)效益的迫切要求

為把好降本增效“第一關(guān)”，山東?；詷?gòu)建集約化采辦模式為引擎，以打造“雪蓮”職業(yè)化團隊為基點，追求“零失誤”目標(biāo)管理，鍛造“內(nèi)外兼修”的雙向控制機制，通過內(nèi)部控制與管理、外部規(guī)范與協(xié)調(diào)，全力挖掘物資裝備的源頭效益。

集中采辦管理內(nèi)涵和主要做法

山東海化的采辦目標(biāo)是：以體制機制改革為主線，以思維創(chuàng)新為靈魂，以信息技術(shù)為支撐，以職業(yè)化團隊為保證，以“零失誤”管理目標(biāo)為導(dǎo)向，直面挑戰(zhàn)，勇往直前，推動“采辦管理精細(xì)化、采辦行為規(guī)范化、采辦權(quán)責(zé)明晰化、采辦手段信息化、采辦人員專業(yè)化”建設(shè)，建立高標(biāo)準(zhǔn)的采辦、配送、倉儲、服務(wù)一體化業(yè)務(wù)體系，充分發(fā)揮集采規(guī)模和專業(yè)采辦優(yōu)勢，為全集團各企業(yè)提供安全、經(jīng)濟的物資裝備供應(yīng)，確保采辦價值最大化，提升核心競爭力。主要做法是：

明晰思路，制定規(guī)劃

對于集中采辦，國資委明確要求：中央企業(yè)要加大集中采購，通過利用信息化技術(shù)、向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變、加強懲防體系建設(shè)及不斷創(chuàng)新采購管理等方法和手段，準(zhǔn)確把握采購管理發(fā)展方向，盡快建立集中、高效、透明的采購管理體系。

根據(jù)海油總公司作出的“集中招標(biāo)、集中采辦”的戰(zhàn)略部署，山東?；瘡?011年開始，提前謀劃，主動出擊，將集采改革納入三年戰(zhàn)略規(guī)劃，計劃利用三年左右的時間，整合全集團采辦業(yè)務(wù)，切實形成合力，提高企業(yè)議價能力，并通過集中化的統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽等靈活采購手段，不斷提高采辦工作效率，降低企業(yè)經(jīng)營成本。同時，利用集中化的采購和統(tǒng)一的監(jiān)督把控，預(yù)防腐敗等行為的出現(xiàn)。

2012年初，在前期集采改革條件初步具備、調(diào)研準(zhǔn)備工作基本完成的前提下，海化提出了“加快物資裝備服務(wù)平臺建設(shè)，建立高標(biāo)準(zhǔn)的采辦、配送、服務(wù)一體化業(yè)務(wù)體系，為各企業(yè)提供安全、經(jīng)濟的物資裝備供應(yīng)”的工作思路，拉開了集中采辦改革的正式帷幕。

分步實施，梯次推進

物資裝備中心成立前歷經(jīng)9個月的模擬運作過程，期間在22類物資已實施集采的基礎(chǔ)上，根據(jù)各類物資集采改革難易程度，確定了改革“三步走”的總體思路。

（1）以2012年6月30日為節(jié)點，集采物資種類增加9大類70中類；

（2）以2012年11月30日為節(jié)點，集采物資種類增加2大類37中類；

（3）以2013年6月30日為節(jié)點，實現(xiàn)39大類物資的集中采辦。

通過三步實施、梯次推進，先將容易實施集采的物資進行集中，再逐步過渡到較難的物資。這樣既為所屬單位預(yù)留了一個接受集采改革的過程，也使物資裝備中心隨著人員配備、功能完善做到了對采辦業(yè)務(wù)承接的有條不紊，保證了雙方采辦業(yè)務(wù)過渡的高效銜接。

設(shè)置架構(gòu)，配強人員

成立組織機構(gòu)。機構(gòu)與人員是工作實施的主體。改革之初，在集團層面成立了采辦專業(yè)委員會，主任由集團分管副總經(jīng)理擔(dān)任，成員為各單位、部門負(fù)責(zé)人，辦公室設(shè)在采辦執(zhí)行機構(gòu)——物資裝備中心。物資裝備中心內(nèi)部設(shè)立了綜合部、企財部、物資管理部、招評標(biāo)部、裝備材料部、煤炭運銷部、工程服務(wù)采辦部等11個部門，建立起了分工協(xié)作并且便于制衡和監(jiān)督的內(nèi)部管理架構(gòu)。

迅速配備人員。原物流公司共有員工64名，從2012年8月份開始，人力資源部門多次在全集團范圍內(nèi)組織答辯考試，加強人才引進，不斷充實員工隊伍，目前物資裝備中心共有干部員工108名，并對內(nèi)設(shè)部門負(fù)責(zé)人全部實行了競聘上崗。

完善制度，再造流程

制度是工作的標(biāo)尺和依據(jù)。對照總公司采辦制度體系，結(jié)合企業(yè)實際，山東?；杆俳⒔∪?項采辦管理辦法，24項實施細(xì)則，初步形成了涵蓋各流程的采辦業(yè)務(wù)制度體系。

按照便于保持采辦業(yè)務(wù)的連續(xù)性、便于實現(xiàn)管辦分離的協(xié)調(diào)性、便于權(quán)責(zé)明確的細(xì)致性、便于工作節(jié)點的互補性“四個便于”的原則，抓緊實施業(yè)務(wù)流程再造，建立起了符合?；瘜嶋H的采辦審批及操作業(yè)務(wù)流程。

（1）劃分工作界面。劃分了物資裝備中心與集團職能部門間的工作界面、與物資使用單位間的工作界面以及內(nèi)部各部門間的工作界面三個工作界面，為采辦工作協(xié)同、銜接、制衡提供了保障。

（2）實現(xiàn)管辦分離。將計劃管理、招評標(biāo)過程、合同執(zhí)行分開運作，形成業(yè)務(wù)部門之間相互銜接、相互制約的運作格局。

（3）規(guī)范計劃提報。由原來的采辦計劃隨意性提報規(guī)范為按月度、季度、年度提報計劃，規(guī)范計劃提報后，采辦規(guī)模擴大，采辦效益凸顯。

“四個建設(shè)”，強化支撐

一是信息化建設(shè)。積極實施采辦管理信息系統(tǒng)，歷時三個月時間，采辦系統(tǒng)于2013年11月通過總公司驗收并正式上線運行，實現(xiàn)了計劃提報匯總、供應(yīng)商管理、招評標(biāo)和合同簽訂全流程線上操作，采辦周期較以往縮短，采辦效率大大提高，各節(jié)點的管控也明顯加強。

在前期提升能力、完善業(yè)務(wù)、積累經(jīng)驗且集采取得階段性成果的基礎(chǔ)上，進一步加大集采和上線采辦力度，先后分三步對大宗原料、燃料實行線上采辦，進一步提高集采化程度。

第一步，原油、燃料油、煤炭、焦炭上線采辦（2014年1月完成）。

第二步，其它生產(chǎn)用原料2014年2月底完成上線采辦（按時完成）。

第三步，石灰石、原鹽2014年3月底前完成上線采辦（按時完成）。

4月份以后，集采上線率達到了99%，最終實現(xiàn)了采辦和使用徹底分開。

二是供應(yīng)商庫和評委庫建設(shè)。建立了供應(yīng)商庫，對原來?；?092家供應(yīng)商實行了集中管理，并分9個組對庫內(nèi)供應(yīng)商進行了評審。積極優(yōu)化供應(yīng)商群體，供應(yīng)商優(yōu)化到1000家以內(nèi)。第一批668家供應(yīng)商已在線審批完畢并公布。

組建了評委庫，庫內(nèi)現(xiàn)有專家評委119名、普通評委130名，商務(wù)評委44名，通過邀請總公司專家進行現(xiàn)場培訓(xùn)，使評委的素質(zhì)進一步提升，行為得到了規(guī)范。

三是集體決策機制建設(shè)。完善采辦專業(yè)委員會和集團公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會對采辦業(yè)務(wù)的兩級集體決策機制，明確兩級采辦決策的權(quán)限范圍，權(quán)限內(nèi)的具體采辦業(yè)務(wù)由采辦專業(yè)委員會決策，重大、異動等采辦業(yè)務(wù)提交領(lǐng)導(dǎo)辦公會研究確定。同時在采辦專業(yè)委員會下分別設(shè)立煤炭定價小組、油品定價小組和大宗原料定價小組，參與上述原料、燃料的招標(biāo)、評標(biāo)、商務(wù)談判、定價等工作，價格確定后從線上上報專業(yè)委員會審批。

四是職業(yè)化團隊建設(shè)。山東?；凑瞻盐铡耙粋€內(nèi)涵”、抓好“三個結(jié)合”、確?！八膫€到位”的思路，全面推行“零失誤”目標(biāo)管理，努力打造職業(yè)化團隊。

把握“一個內(nèi)涵”：堅持一次把事情做對，強化執(zhí)行與落實的正確率。通過對內(nèi)部管理、采辦流程的全過程、全方位控制，保證各環(huán)節(jié)、各層面、各要素的失誤率趨向于“零”，實現(xiàn)采辦效率與效益相統(tǒng)一的工作目標(biāo)。

抓好“三個結(jié)合”：一是與集采方案的實施推進相結(jié)合。三個業(yè)務(wù)部門以前瞻性目光，對部門“零失誤”保障措施進行補充完善，將后期的工作項目提前納入視野，并細(xì)化工作措施，確保穩(wěn)步實施。二是與采辦流程的優(yōu)化固化相結(jié)合。隨著采辦范圍的逐步擴大，流程中不斷引入新的項目和節(jié)點，業(yè)務(wù)部門對照三個工作界面中的各個節(jié)點，對流程進行持續(xù)創(chuàng)新改進，使采辦業(yè)務(wù)流程在2013年9月份實現(xiàn)固化運行。三是與員工職業(yè)培訓(xùn)相結(jié)合。對采辦業(yè)務(wù)骨干定期進行較高層次的培訓(xùn)。先后舉辦了二期職業(yè)化培訓(xùn)班，邀請總公司專家進行了物資管理標(biāo)準(zhǔn)化宣貫和采辦業(yè)務(wù)培訓(xùn)，對全體參學(xué)人員進行考試，實行持證上崗。目前已有36人取得采購師資格，11人取得物流師資格，2人取得電子商務(wù)師資格，5人取得招標(biāo)師資格。

確?！八膫€到位”：一是采辦規(guī)劃到位。有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購。通過由采購量的集中來提高議價能力，降低采辦成本。二是制度執(zhí)行到位。建立了協(xié)調(diào)溝通機制，實行例會制，每季度組織召開一次制度建設(shè)情況調(diào)度會；建立了監(jiān)督檢查機制，成立由各部門負(fù)責(zé)人組成的監(jiān)督檢查小組，不定期對落實制度建設(shè)任務(wù)情況進行監(jiān)督檢查；建立了獎懲問責(zé)機制，對在制度建設(shè)過程中提出改進型意見建議的員工，意見一經(jīng)采納，即行獎勵。對不重視制度建設(shè)工作、貫徹執(zhí)行不力的部門及員工，情節(jié)輕微的進行警示談話，情節(jié)較重的責(zé)令部門負(fù)責(zé)人寫出書面檢查，并予以通報。三是專項提升到位。深化“注重細(xì)節(jié)、持續(xù)改進、優(yōu)質(zhì)低價、提升服務(wù)、鞏固提高”經(jīng)營管理理念，對內(nèi)控管理、采辦管理、物資管理、對標(biāo)管理等專項管理持續(xù)抓好。四是業(yè)務(wù)運作到位。引入競爭，發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子商務(wù)方式降低采購處理成本（交通、通訊、運輸?shù)荣M用）；通過批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。

規(guī)范運作，嚴(yán)格監(jiān)督

加強招標(biāo)和采辦過程監(jiān)督。定期將招標(biāo)信息，供應(yīng)商入、退庫信息通過內(nèi)部網(wǎng)站、招標(biāo)信息簡報（周報）、采辦工作簡報（月報）等形式進行公布，勇于接受物資使用單位和廣大供應(yīng)商的監(jiān)督，及時化解不必要的矛盾。

設(shè)立意見箱及采辦業(yè)務(wù)電子監(jiān)督舉報信箱，電子信箱密碼由集團公司紀(jì)委控制，便于接受監(jiān)督，鼓勵對采辦過程中出現(xiàn)的一切違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象進行舉報。

定期開展內(nèi)控管理審計，強化監(jiān)督作用，實現(xiàn)了招標(biāo)和采辦過程的陽光、規(guī)范運作。

輪崗交流，動態(tài)管理

根據(jù)采辦崗位的重要和風(fēng)險程度，將崗位劃分為關(guān)鍵崗位、一般崗位和輔助崗位，對關(guān)鍵崗位業(yè)務(wù)人員，原則上三年之內(nèi)進行輪崗，其崗位從一般崗位業(yè)務(wù)人員中競爭產(chǎn)生。

實施全面績效考核，根據(jù)工作業(yè)績、廉潔從業(yè)、綜合表現(xiàn)等內(nèi)容，每月對每名業(yè)務(wù)人員進行打分考評，兌現(xiàn)績效工資，并按照一定比例定期進行崗位調(diào)整。

對違規(guī)操作謀取私利和發(fā)生較大失誤的人員，嚴(yán)格進行責(zé)任追究，確保招標(biāo)采辦行為的合法、合規(guī)。

集中采辦管理成效

顯著提升經(jīng)濟效益

集中采辦區(qū)別于分散采辦的最大特點就是通過整合同類物資進行合并

招標(biāo)，提高規(guī)模采辦優(yōu)勢和議價能力，從而降低采辦成本。因此，集采效益是檢驗改革成功與否的關(guān)鍵砝碼，也是山東?；母母锬軌蛑饾u獲得大多數(shù)人的理解和支持，從而持續(xù)高效開展的根本所在。

物資采辦方面，從采辦細(xì)則完善、采辦流程優(yōu)化入手，確保采辦方式科學(xué)，采辦過程公正，采辦效益最優(yōu)。煤炭采購方面，繼續(xù)實行價格對標(biāo)管理機制，充分利用價格杠桿調(diào)節(jié)采辦價格，取得了顯著的經(jīng)濟效益。2013年降本增效2.1億元，2014年實現(xiàn)集采效益5.1億元。

顯著提升資源獲取能力

通過積極協(xié)調(diào)，與神華集團供煤合作有了新的突破。于2013年12月30日與神華簽訂了2014年的長期合作協(xié)議，并享受國內(nèi)五大電力公司優(yōu)惠政策，價格得到了極大優(yōu)惠，當(dāng)期可降低采辦成本110元/噸，年簽訂合同量120萬噸，僅此一項全年降低采辦成本1億多元。山東?；豢偣臼谟杳禾恳患壖山M長單位。

在2013年2月底與總公司采辦部進行業(yè)務(wù)對接過程中，?；镔Y裝備中心的煤炭采購能力和水平得到了采辦部的肯定和認(rèn)可。同時，采辦部提出可以由?；癁楹Ｓ拖到y(tǒng)內(nèi)使用煤炭的其他單位代采，采用“集采分送”的模式，既能體現(xiàn)規(guī)模采辦優(yōu)勢，又能便于總公司集中統(tǒng)一管理，同時形成?；囊粋€效益點。?；赊k系統(tǒng)的管理改革，不僅為自身創(chuàng)造了效益，提供了示范，也為海油其他單位提供了服務(wù)，創(chuàng)造了價值，放大了效應(yīng)，樹立了品牌。

顯著提升專業(yè)化管理水平

以采辦業(yè)務(wù)“回頭看”、業(yè)務(wù)合規(guī)性自查、全方位績效考核為手段，切實提高管理規(guī)范化水平，進一步鞏固和擴大集采成果。

以持證上崗為基本要求，切實加強采辦人員職業(yè)培訓(xùn)，并推進部門考試培訓(xùn)常態(tài)化，提高了員工素質(zhì)能力。加強評委庫評委的管理與培訓(xùn)，邀請專家每半年進行一次集中培訓(xùn)，切實提高了專業(yè)能力。強化采辦人員服務(wù)意識和服務(wù)能力，實現(xiàn)了采辦計劃制定、招標(biāo)、合同執(zhí)行、驗收、配送等各個環(huán)節(jié)服務(wù)水平的大幅提升。進一步加強員工職業(yè)道德教育，引導(dǎo)全員樹立“雪蓮”品格，嚴(yán)格遵守“十禁止、十提倡、十反對”規(guī)定，切實做到廉潔從業(yè)、合規(guī)運作、防控風(fēng)險。

通過將分散于各單位的采辦業(yè)務(wù)集中整合到物資裝備中心，定期公布招標(biāo)和供應(yīng)商入、退庫等信息，并設(shè)立意見箱及采辦業(yè)務(wù)電子監(jiān)督舉報信箱，使這一敏感工作納入了人們的視野，不僅有利于集團公司實施有效監(jiān)控，而且也有利于接受物資使用單位和廣大供應(yīng)商的監(jiān)督，實現(xiàn)招標(biāo)采辦過程的公開透明。

顯著提升采購效率和采購質(zhì)量

通過全集團原材物料實施集中采辦，建立起采辦部門和使用部門各自的工作界面，業(yè)務(wù)流程更為理順高效，打破了誰使用誰采辦的采辦格局，實現(xiàn)了采辦與使用的徹底分開，理順了采辦業(yè)務(wù)流程，大大提高了采辦工作效率。

顯著降低庫存規(guī)模

加強倉儲物資管理，以2013年清倉查庫數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對積壓和報廢物資，該調(diào)劑的調(diào)劑，該變現(xiàn)的變現(xiàn)。把專用物資、備件放在各單位倉庫，把通用物資、備件集中到物資裝備中心倉庫，并確定每個單位和物資裝備中心合理的物資儲備定額，逐步減少各單位倉儲物資，大幅降低儲備資金占用，進一步統(tǒng)一規(guī)范倉儲管理，建立標(biāo)準(zhǔn)化倉儲管理體系。