余遠(yuǎn)坤

(廣東開(kāi)放大學(xué)，廣東 廣州，510091）

“互聯(lián)網(wǎng)＋”時(shí)代百貨零售企業(yè)聯(lián)營(yíng)模式研究

余遠(yuǎn)坤

(廣東開(kāi)放大學(xué)，廣東 廣州，510091）

在互聯(lián)網(wǎng)以及電商快速發(fā)展的背景下，傳統(tǒng)百貨企業(yè)面臨較大沖擊。百貨零售企業(yè)保底倒扣品牌聯(lián)營(yíng)的商業(yè)模式，盡管有著自身的優(yōu)勢(shì),但在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代品牌聯(lián)營(yíng)的商業(yè)模式越來(lái)越顯其疲態(tài)，想要轉(zhuǎn)型產(chǎn)品買(mǎi)斷自主經(jīng)營(yíng)的自營(yíng)模式又舉步維艱，借“互聯(lián)網(wǎng)＋”探索百貨零售企業(yè)新的贏利模式迫在眉睫。百貨零售企業(yè)品牌聯(lián)營(yíng)商業(yè)模式具有準(zhǔn)確定位商品品類(lèi)互補(bǔ)關(guān)聯(lián)、統(tǒng)一促銷(xiāo)塑造企業(yè)形象及文化等優(yōu)勢(shì)，但也面臨重重困境。電商沖擊下，實(shí)體百貨企業(yè)調(diào)整業(yè)態(tài)布局，創(chuàng)新?tīng)I(yíng)運(yùn)模式成為轉(zhuǎn)型升級(jí)的必經(jīng)之路。

“互聯(lián)網(wǎng)＋”；百貨企業(yè)；聯(lián)營(yíng)模式；轉(zhuǎn)型升級(jí)

“互聯(lián)網(wǎng)＋”時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改變了人們的思維方式、行為模式和消費(fèi)習(xí)慣，深刻地影響著人們生活的方方面面。同樣，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也正廣泛地影響并改變著各行各業(yè)，其中，百貨零售企業(yè)在這次沖擊中首當(dāng)其沖。在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，百貨零售企業(yè)步履維艱，營(yíng)業(yè)額不斷滑坡，利潤(rùn)不斷下降，甚至出現(xiàn)虧損。之所以形成這樣的局面，除了受到網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物沖擊、宏觀經(jīng)濟(jì)增速趨緩等外部因素之外，其根本的原因是我國(guó)百貨零售企業(yè)內(nèi)在的商業(yè)模式問(wèn)題。如何利用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)重塑百貨零售企業(yè)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，是所有百貨零售企業(yè)必須深入研究的一個(gè)課題。

一、百貨零售企業(yè)品牌聯(lián)營(yíng)模式產(chǎn)生背景與優(yōu)勢(shì)

(一) 百貨零售企業(yè)聯(lián)營(yíng)及自營(yíng)模式基本含義

百貨零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式是百貨零售企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所采取的管理、服務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等方式的總稱(chēng),百貨零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式主要有聯(lián)營(yíng)和自營(yíng)兩種。百貨零售企業(yè)品牌聯(lián)營(yíng)模式指的是百貨零售企業(yè)根據(jù)自身市場(chǎng)定位，綜合考慮所屬門(mén)店的整體環(huán)境和擬經(jīng)營(yíng)商品的品類(lèi)特點(diǎn)，對(duì)店內(nèi)布局進(jìn)行總體規(guī)劃，吸引知名品牌商品的生產(chǎn)商或代理商入店設(shè)點(diǎn)銷(xiāo)售，商品進(jìn)、銷(xiāo)、存等具體營(yíng)銷(xiāo)行為由各品牌供應(yīng)商以設(shè)立專(zhuān)柜的方式各自獨(dú)立進(jìn)行。百貨零售企業(yè)只負(fù)責(zé)百貨門(mén)店的宏觀管理，除按經(jīng)營(yíng)面積向品牌供應(yīng)商收取物業(yè)管理費(fèi)和場(chǎng)地使用費(fèi)等費(fèi)用外，還采用保底提成的模式來(lái)與品牌商共享銷(xiāo)售收入。在聯(lián)營(yíng)模式中，通常在銷(xiāo)售前，商品的所有權(quán)仍屬于品牌代理商，在商品出售后，實(shí)現(xiàn)商品所有權(quán)同時(shí)向零售商和顧客的轉(zhuǎn)移。百貨零售企業(yè)自營(yíng)的營(yíng)運(yùn)模式，就是指百貨零售企業(yè)自行從供應(yīng)商采購(gòu)產(chǎn)品，獨(dú)立自主地進(jìn)行銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；或者創(chuàng)建百貨企業(yè)自有品牌，并且在自己的門(mén)店進(jìn)行銷(xiāo)售，銷(xiāo)售利潤(rùn)全部為百貨企業(yè)所有，同時(shí)也需要承擔(dān)傳統(tǒng)的自營(yíng)費(fèi)用，真正體現(xiàn)到賺取“購(gòu)銷(xiāo)差價(jià)”的商業(yè)本質(zhì)[1]。

(二) 百貨零售企業(yè)品牌聯(lián)營(yíng)模式產(chǎn)生的歷史背景

20世紀(jì)90年代初，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在我國(guó)方興未艾，資金匱乏、經(jīng)營(yíng)管理方式陳舊僵化、供貨商規(guī)模小實(shí)力弱等問(wèn)題嚴(yán)重困擾著傳統(tǒng)的國(guó)有百貨企業(yè)。到90年代中期后，隨著社會(huì)消費(fèi)品零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，各種蓬勃發(fā)展的新型業(yè)態(tài)對(duì)傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)發(fā)起了強(qiáng)力挑戰(zhàn)，市場(chǎng)份額不斷被蠶食，利潤(rùn)不斷被壓縮，生存危機(jī)日益嚴(yán)峻，百貨零售企業(yè)尋找新的商業(yè)模式勢(shì)在必行。在這種嚴(yán)峻的背景下，我國(guó)百貨零售企業(yè)普遍模仿家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)模式。引廠進(jìn)店、品牌聯(lián)營(yíng)、出租柜臺(tái)等經(jīng)營(yíng)管理方式確實(shí)搞活了當(dāng)時(shí)的流通經(jīng)濟(jì)，也緩解了企業(yè)的資金壓力，使百貨零售企業(yè)能實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。品牌聯(lián)營(yíng)的商業(yè)模式百貨零售企業(yè)只需要提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，不需要占?jí)喊儇浟闶燮髽I(yè)的自有資金，因此，大大降低了百貨零售企業(yè)的商品經(jīng)營(yíng)和采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，在國(guó)內(nèi)百貨零售企業(yè)中被廣泛采用。截至2015年，品牌聯(lián)營(yíng)模式已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)百貨企業(yè)主要的盈利模式。

(三)百貨零售企業(yè)品牌聯(lián)營(yíng)商業(yè)模式優(yōu)勢(shì)

目前，采取聯(lián)營(yíng)模式的百貨零售企業(yè)在我國(guó)占95%以上，聯(lián)營(yíng)模式之所以能夠成為占據(jù)絕對(duì)主流地位的經(jīng)營(yíng)模式，其原因主要在于聯(lián)營(yíng)模式具有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

1．準(zhǔn)確定位商品品類(lèi)互補(bǔ)關(guān)聯(lián)

采用品牌聯(lián)營(yíng)的百貨零售企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的商品是以招商的形式獲得。而百貨零售企業(yè)主要在自身的形象定位及賣(mài)場(chǎng)面積下功夫，首先對(duì)不同的商品品類(lèi)進(jìn)行合理空間安排，然后選擇性規(guī)劃引進(jìn)同一商品品類(lèi)的具體品牌進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，接著以公開(kāi)招商的辦法進(jìn)行針對(duì)性的引進(jìn)品牌供應(yīng)商。通過(guò)這樣的辦法保證整體賣(mài)場(chǎng)的中高檔定位和品牌力度，以及品類(lèi)之間的互補(bǔ)與關(guān)聯(lián)。

2．統(tǒng)一促銷(xiāo)塑造企業(yè)形象及文化

百貨零售企業(yè)通過(guò)統(tǒng)一推出各式各樣的富有創(chuàng)意的促銷(xiāo)宣傳，以滿足目標(biāo)消費(fèi)群體對(duì)商品所蘊(yùn)含的服務(wù)、文化及其品質(zhì)等的全面需求。所有這些促銷(xiāo)宣傳活動(dòng)都是由百貨商場(chǎng)內(nèi)的全部品牌專(zhuān)柜共同參與的集體經(jīng)營(yíng)行為，并且根據(jù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偞黉N(xiāo)宣傳活動(dòng)所產(chǎn)生的費(fèi)用。通過(guò)統(tǒng)一的促銷(xiāo)宣傳活動(dòng)，使得單獨(dú)的品牌專(zhuān)柜力量能夠積聚成一股強(qiáng)勁的促銷(xiāo)活動(dòng)能量，從而有效地激發(fā)大眾的即時(shí)購(gòu)買(mǎi)欲望，這不僅提升了品牌專(zhuān)柜的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，同時(shí)也塑造整體對(duì)外形象。

3．統(tǒng)一收銀管理保護(hù)了百貨零售企業(yè)的利益

百貨零售企業(yè)通過(guò)采用統(tǒng)一收銀，使得品牌專(zhuān)柜的各種銷(xiāo)售數(shù)據(jù)在后臺(tái)電腦系統(tǒng)中得到完整保存，真實(shí)全面地反映各品牌專(zhuān)柜日常的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，根據(jù)這些有效的數(shù)據(jù)來(lái)分析整個(gè)百貨商場(chǎng)以及各個(gè)品牌專(zhuān)柜的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)于經(jīng)營(yíng)不善的品牌專(zhuān)柜進(jìn)行定期清理，而且能夠及時(shí)推出既有針對(duì)性又行之有效的促銷(xiāo)宣傳活動(dòng)。原來(lái)品牌聯(lián)營(yíng)模式難以實(shí)現(xiàn)有效控制銷(xiāo)售終端的缺陷得以徹底規(guī)避。百貨商場(chǎng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一收銀為保底提成建立了可靠的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，也更有效地保護(hù)了百貨零售企業(yè)的利益。

4．保底提成的經(jīng)營(yíng)模式能有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和克服弊端

在聯(lián)營(yíng)模式中，百貨零售企業(yè)利潤(rùn)，是通過(guò)保底提成與品牌供應(yīng)商共享收益來(lái)實(shí)現(xiàn)的。簡(jiǎn)而言之，保底是指通過(guò)雙方協(xié)議，品牌專(zhuān)柜許諾每月銷(xiāo)售達(dá)到一個(gè)雙方都能接受的最低營(yíng)業(yè)額，以確保百貨零售企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)所需的基本費(fèi)用。而提成就是百貨零售企業(yè)根據(jù)品牌專(zhuān)柜的營(yíng)業(yè)額，按比例提取一定的費(fèi)用作為其收益，這就是百貨零售企業(yè)的毛利額，品牌專(zhuān)柜各賣(mài)場(chǎng)加權(quán)平均的提成比例則是百貨零售企業(yè)綜合毛利率。百貨零售企業(yè)的品牌聯(lián)營(yíng)模式可以概括為統(tǒng)一布局，統(tǒng)一形象，統(tǒng)一收銀，統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)，統(tǒng)一管理。以致于它既能夠規(guī)避自營(yíng)百貨零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，又在某種程度上可以克服租賃模式的弊端[2]。

二、百貨零售企業(yè)聯(lián)營(yíng)模式的劣勢(shì)

百貨零售企業(yè)品牌聯(lián)營(yíng)模式不但順應(yīng)了人們消費(fèi)水平的提高以及品牌意識(shí)增強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)，而且也迎合了大眾消費(fèi)個(gè)性化的時(shí)代潮流。百貨零售企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)定位，憑借良好的硬件設(shè)施、較大的規(guī)模以及良好的企業(yè)形象，依據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)，組建大量的商場(chǎng)中品牌專(zhuān)柜，能夠有效地發(fā)揮眾多品牌專(zhuān)柜的集聚效應(yīng)，為消費(fèi)者的選購(gòu)提供方便。但是，品牌聯(lián)營(yíng)模式得以高速發(fā)展的過(guò)程中也暴露出各種矛盾及問(wèn)題，當(dāng)前，百貨零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)主要有如下劣勢(shì)。

（一）與供應(yīng)商的聯(lián)營(yíng)合作關(guān)系松散

百貨零售企業(yè)直接面向消費(fèi)者，與供應(yīng)商共享收益是各方利益協(xié)調(diào)的結(jié)果。然而,合同協(xié)議內(nèi)部存在排他性以及合作協(xié)議中的保底條款，導(dǎo)致百貨零售企業(yè)將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)幾乎全部轉(zhuǎn)移給品牌供應(yīng)商，供應(yīng)商負(fù)擔(dān)重、壓力大。此外，品牌聯(lián)營(yíng)的提成方式也限制著百貨零售企業(yè)在低利潤(rùn)環(huán)境下?tīng)I(yíng)運(yùn)，大多數(shù)百貨零售企業(yè)的扣率水平已接近同行業(yè)的臨界點(diǎn)，利潤(rùn)空間十分有限。在利益驅(qū)動(dòng)下，不少百貨零售企業(yè)憑借著自身買(mǎi)方市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，以管理者的身份凌駕于供應(yīng)商之上，變相地用各種形式向供應(yīng)商增加收費(fèi)項(xiàng)目，將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在自身與供應(yīng)商的相對(duì)優(yōu)勢(shì)之上，這無(wú)疑使得本就脆弱的二者關(guān)系更加雪上加霜。在經(jīng)營(yíng)狀況好的時(shí)候，各品牌經(jīng)銷(xiāo)商爭(zhēng)先恐后，然而只要有更適合的去處，經(jīng)銷(xiāo)商們就會(huì)全面撤柜，這對(duì)于百貨零售企業(yè)來(lái)說(shuō)是災(zāi)難性的[3]。

百貨零售企業(yè)與品牌供應(yīng)商的合作關(guān)系不穩(wěn)定不僅表現(xiàn)為利益方面，而且也表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)行為上。百貨零售企業(yè)只要負(fù)責(zé)挑選具體的品牌，但在品牌供應(yīng)商進(jìn)店之后，各商家就會(huì)根據(jù)其商品銷(xiāo)售的具體情況、銷(xiāo)售回款的具體情況以及庫(kù)存積壓的具體情況等進(jìn)行綜合分析，再?zèng)Q定具體商品上架的數(shù)量和款式，這必然大幅度減弱百貨零售企業(yè)整體掌控的能力。

（二）制約百貨零售企業(yè)管理水平的提高

現(xiàn)階段中國(guó)商業(yè)人才缺乏、經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)跟不上，品牌聯(lián)營(yíng)模式規(guī)避了百貨零售企業(yè)由于豪華帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。然而，因?yàn)榘儇浟闶燮髽I(yè)的商業(yè)行為主要是通過(guò)與供應(yīng)商關(guān)于提成比例等合作條件的談判，沒(méi)有涉及具體的采購(gòu)行為，百貨零售企業(yè)與品牌供應(yīng)商就銷(xiāo)售分成進(jìn)行的談判是建立在預(yù)期未來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上，雙方都沒(méi)有辦法確定扣率將會(huì)帶來(lái)多少具體的金額。無(wú)法估計(jì)合理的扣點(diǎn)額，在原來(lái)的基礎(chǔ)上是應(yīng)該增加還是減少，百貨零售企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有明確，該過(guò)程本身也沒(méi)有給百貨零售企業(yè)形成可準(zhǔn)確判斷的收益或損失。品牌聯(lián)營(yíng)模式大大降低了對(duì)百貨零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員業(yè)務(wù)水平的要求，使得企業(yè)員工提高自身能力素質(zhì)的愿望不高，加上已制定的保底條款，從而使商家不必提高經(jīng)營(yíng)能力和管理水平同樣可以“旱澇保收”，制約了百貨零售企業(yè)的技術(shù)與管理創(chuàng)新的內(nèi)在動(dòng)力，抑制了其進(jìn)一步發(fā)展。

（三）商品品類(lèi)同質(zhì)化導(dǎo)致百貨零售企業(yè)間惡性競(jìng)爭(zhēng)

品牌作為一種資源來(lái)經(jīng)營(yíng)，它一定是稀缺的。同時(shí)品牌的影響力取決于市場(chǎng)對(duì)它的認(rèn)可程度，因此豪華百貨零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)大多都是圍繞品牌資源爭(zhēng)奪顧客進(jìn)店展開(kāi)。目前百貨零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品品類(lèi)基本一致，而且每一類(lèi)商品的品牌分布也都是同相，一些普遍認(rèn)可度高，消費(fèi)者公認(rèn)為“名牌”的品牌商品幾乎每個(gè)百貨商場(chǎng)都有供應(yīng)。百貨零售企業(yè)的商品以及品牌同質(zhì)化的現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重，實(shí)行差異化經(jīng)營(yíng)不容易，從而導(dǎo)致百貨零售商店“千店一面”的市場(chǎng)格局。各品牌商為了提高業(yè)績(jī)，過(guò)量使用贈(zèng)券、打折等促銷(xiāo)宣傳方式，深陷價(jià)格戰(zhàn)無(wú)法自拔，所以為了轉(zhuǎn)移由此而帶來(lái)的損失，就對(duì)供應(yīng)商過(guò)分壓價(jià)。在促銷(xiāo)活動(dòng)期間，供應(yīng)商為了彌補(bǔ)損失，往往采取先升后降或明降暗升等手段，把商品打折導(dǎo)致的損失轉(zhuǎn)嫁到顧客身上；或者是偷梁換柱，將正品、新品暫時(shí)存放在倉(cāng)庫(kù)，用積壓、過(guò)季的商品來(lái)替代之。對(duì)于實(shí)力不夠的品牌代理商面對(duì)百貨零售企業(yè)頻繁的促銷(xiāo)宣傳活動(dòng)以及持續(xù)下滑的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)往往是抵擋不住，最后只能選擇退出。顯而易見(jiàn)，由百貨零售企業(yè)之間的商品同質(zhì)化引起的價(jià)格戰(zhàn)，盡管暫時(shí)可能可以增加銷(xiāo)售額。然而，由于是以喪失信譽(yù)、犧牲毛利為代價(jià)，使得與消費(fèi)者、品牌供應(yīng)商之間的關(guān)系日趨緊張，同時(shí)也間接地侵犯了大眾的利益，這無(wú)疑是殺雞取卵的行為。

三、“互聯(lián)網(wǎng)＋”下百貨零售企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)新方向

隨著電子商務(wù)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，利用網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物已逐漸成為一種成熟的消費(fèi)和生活習(xí)慣，并深刻影響了線下的實(shí)體消費(fèi)。依據(jù)艾瑞咨詢有關(guān)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)的數(shù)據(jù)表明，2014年，我國(guó)網(wǎng)上購(gòu)物規(guī)模高達(dá)2.8萬(wàn)億，增長(zhǎng)48.7%。根據(jù)2014年國(guó)家統(tǒng)計(jì)局關(guān)于全年社會(huì)消費(fèi)品零售總額數(shù)據(jù)顯示，2014年，網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)交易額已達(dá)到社會(huì)消費(fèi)品零售總額的10.8%，首次突破10%的年度線上滲透率。電商沖擊下，調(diào)整業(yè)態(tài)布局，創(chuàng)新?tīng)I(yíng)運(yùn)模式成為實(shí)體百貨企業(yè)轉(zhuǎn)型必經(jīng)之路。

(一)百貨商店客戶體驗(yàn)應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)沖擊

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)幾乎90%百貨企業(yè)采用“保底點(diǎn)數(shù)+抽成”的聯(lián)營(yíng)模式，這種經(jīng)營(yíng)模式喪失對(duì)商品的選擇和定價(jià)的權(quán)利，令百貨零售企業(yè)失去自己的競(jìng)爭(zhēng)力。相比“品牌聯(lián)營(yíng)模式”，“自營(yíng)模式”采用自負(fù)盈虧的運(yùn)營(yíng)方式，需要承擔(dān)貨品倉(cāng)儲(chǔ)及擠壓的風(fēng)險(xiǎn)，然而，風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的是強(qiáng)大的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力，由于百貨零售企業(yè)自己擁有了商品的議價(jià)權(quán)，通過(guò)對(duì)商品靈活的市場(chǎng)定價(jià)，盈利率大大提高。然而，大多認(rèn)為百貨零售企業(yè)從品牌聯(lián)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變成為自營(yíng)模式，看似是平常一般業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的調(diào)整，其實(shí)際的轉(zhuǎn)變門(mén)檻很高，要求百貨零售企業(yè)具有很高的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力。原來(lái)傳統(tǒng)的聯(lián)營(yíng)聯(lián)銷(xiāo)，百貨零售企業(yè)只負(fù)責(zé)對(duì)商場(chǎng)的運(yùn)作，不需要對(duì)商品進(jìn)行管理。轉(zhuǎn)型自營(yíng)模式之后，要求百貨零售企業(yè)對(duì)消費(fèi)者需求要有精準(zhǔn)定位的才能。從前期商品的采購(gòu)到后期的營(yíng)銷(xiāo)甚至于品牌的維護(hù)都得身體力行。比如從小的方面來(lái)看，需要為自已所經(jīng)營(yíng)的商品制作條形碼，從大的方面來(lái)看，需要建立報(bào)關(guān)體系和物流系統(tǒng)，同時(shí)，還要關(guān)注資金檔期、倉(cāng)儲(chǔ)等問(wèn)題，而且還要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)屬于百貨零售企業(yè)的自主品牌商品，所以，從聯(lián)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型為自營(yíng)模式必定是一個(gè)龐大的工程。就好象一些專(zhuān)家所說(shuō)：百貨零售企業(yè)轉(zhuǎn)型自營(yíng)，需要有巨大的“魄力”。

面對(duì)電商的來(lái)勢(shì)洶洶，傳統(tǒng)百貨企業(yè)迅速華麗轉(zhuǎn)身，不少百貨企業(yè)在傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)基礎(chǔ)上，逐步引入體驗(yàn)式業(yè)態(tài)。部份傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)通過(guò)營(yíng)造大面積的休閑和藝術(shù)空間來(lái)提升百貨商場(chǎng)消費(fèi)體驗(yàn)[4]。頗受矚目的上海香港新世界大廈購(gòu)物廣場(chǎng)建造近3000m2面向公眾的免費(fèi)藝術(shù)中心，用來(lái)舉辦藝術(shù)展覽、教育講座及互動(dòng)工作坊活動(dòng)。北京的芳草地購(gòu)物中心，在商場(chǎng)內(nèi)建造了2000多平方米的公共藝?yán)?，用?lái)陳列我國(guó)新銳藝術(shù)家和當(dāng)代頂尖藝術(shù)家藝術(shù)作品，如同一個(gè)濃縮的798藝術(shù)區(qū)，為廣大的民眾提供休閑、觀摩的功能。廣州友誼商店為留住消費(fèi)者提升休閑體驗(yàn)，商店內(nèi)開(kāi)設(shè)有高端咖啡店。百貨企業(yè)通過(guò)引入體驗(yàn)式業(yè)態(tài)有助于培養(yǎng)消費(fèi)者的光顧忠誠(chéng)度和依賴(lài)性，相比與電商打價(jià)格戰(zhàn)，一味地促銷(xiāo)打折，更能成為長(zhǎng)久吸引消費(fèi)者的有效方法[5]。

(二) O2O模式扭轉(zhuǎn)百貨企業(yè)受電商壓制的頹勢(shì)

“互聯(lián)網(wǎng)＋”時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)深刻影響著大眾的生活方式，傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型之際，線下的強(qiáng)勢(shì)既是傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)的根基，同時(shí)又是它涉足O2O的基礎(chǔ)。所謂O2O就是從線上到線下，通過(guò)把互聯(lián)網(wǎng)與線下實(shí)體店的市場(chǎng)機(jī)會(huì)相融合，使互聯(lián)網(wǎng)成為客戶獲取的媒介和渠道，直至完成消費(fèi)交易。在智能手機(jī)普及加速的情況下，手機(jī)已經(jīng)成為大眾獲取信息、社交和娛樂(lè)重要渠道，移動(dòng)購(gòu)物已勢(shì)不可擋且正蓬勃發(fā)展。相比傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)模式，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)最突出的優(yōu)勢(shì)是消費(fèi)者不受環(huán)境的約束。消費(fèi)者購(gòu)物不會(huì)帶著筆記本電腦，但肯定會(huì)隨身攜帶著手機(jī)逛商場(chǎng)?？偠灾?，O2O的地域性特征與百貨商場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)正好契合，相比于電商，百貨零售企業(yè)無(wú)論是價(jià)格還是物流遠(yuǎn)不及前者，然而在地域?qū)傩陨?，百貨零售企業(yè)具有明顯的優(yōu)勢(shì)。O2O的核心是線上、線下的整合，在以微信為代表的移動(dòng)LBS(Location Based Service基于位置的服務(wù))發(fā)展并興起，一直被互聯(lián)網(wǎng)“拋棄”的百貨業(yè)看到了屬于自己的春天。繼天虹百貨聯(lián)合騰訊微信建立天虹應(yīng)用平臺(tái)，開(kāi)啟了我國(guó)零售業(yè)O2O業(yè)務(wù)的新紀(jì)元。隨后多家百貨企業(yè)紛紛以不同方式推出O2O業(yè)務(wù)，如王府井O2O：兩大移動(dòng)支付與PAD導(dǎo)購(gòu)相結(jié)合；銀泰O2O：與阿里深入合作；徐家匯O2O：線上平臺(tái)與線下APP相結(jié)合；中商O(píng)2O：自建商城與支付的南京中商；新世界百貨O2O：以移動(dòng)交易為主導(dǎo)等等。受電商多年的壓制，百貨行業(yè)整體士氣低迷，現(xiàn)今百貨零售企業(yè)終于開(kāi)始反擊。盡管電商發(fā)展兇猛，終究是無(wú)法替代實(shí)體店的，百貨零售企業(yè)憑借擁有區(qū)位優(yōu)勢(shì)，應(yīng)用精準(zhǔn)定位的互聯(lián)網(wǎng)＋O2O模式，一定能使百貨企業(yè)走出受電商壓制的困境，擺脫低迷迎來(lái)發(fā)展[6]。

（三）借境外電子商務(wù)回歸百貨商業(yè)模式

在經(jīng)濟(jì)增速放緩、商業(yè)業(yè)態(tài)更迭的大環(huán)境中，傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)面對(duì)購(gòu)物中心和電商的雙重夾擊，經(jīng)營(yíng)疲態(tài)凸顯,已經(jīng)不能再安于“收租”度日,急需新的盈利模式。目前，各大百貨企業(yè)正紛紛嘗試尋求回歸自營(yíng)，重新構(gòu)建商品經(jīng)營(yíng)能力的轉(zhuǎn)型變革。積極開(kāi)展境外電子商務(wù)是傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)探索轉(zhuǎn)型升級(jí)的新嘗試。近期，國(guó)內(nèi)多家傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)正踴躍涉足境外電子商務(wù)：2015年4月28日廣州首家百貨零售企業(yè)境外電子商務(wù)“O2O”線下體驗(yàn)店在摩登百貨崗頂?shù)暧?；廣州百貨龍頭廣百百貨繼珠江新城店引入跨境電商體驗(yàn)店后，在2015年5月15日上線跨境電商頻道，更是一口氣開(kāi)出3家線下體驗(yàn)店。體驗(yàn)店里設(shè)有實(shí)體商品、電子觸摸屏等，其功能主要是展示，實(shí)現(xiàn)線下展示模式、線上銷(xiāo)售的O2O模式。只要消費(fèi)者在線上下單，就會(huì)有專(zhuān)業(yè)物流服務(wù)送貨上門(mén)。最近，廣州友誼百貨、重慶百貨也正在探索發(fā)展跨境電商業(yè)務(wù)。其實(shí)，做跨境電商是百貨零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的需求，一方面可以通過(guò)跨境電商，拓寬百貨零售企業(yè)商品品類(lèi)，同時(shí)也順應(yīng)了當(dāng)前的消費(fèi)熱潮；另一方面通過(guò)跨境電商，百貨企業(yè)能掌握貨源的話語(yǔ)權(quán)。因?yàn)樵诳缇畴娚讨校械纳唐范际前儇浧髽I(yè)自采自營(yíng)的，引入專(zhuān)業(yè)買(mǎi)手大量引進(jìn)國(guó)際品牌商品，有效拓寬了百貨企業(yè)的品牌結(jié)構(gòu)，回歸百貨零售本質(zhì)實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)?？缇畴娚腆w驗(yàn)店不但可以為百貨企業(yè)實(shí)體店帶來(lái)客流，而且可以為百貨企業(yè)的電商平臺(tái)增加流量。相比于其他跨境電商，傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)有著其自身的優(yōu)勢(shì)，百貨零售企業(yè)既有多年經(jīng)營(yíng)商品的經(jīng)驗(yàn)，又有對(duì)國(guó)際品牌敏銳的觸覺(jué)。例如：摩登百貨已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了十幾年，目前有六個(gè)實(shí)體門(mén)店，積累了60萬(wàn)的線下會(huì)員，廣百百貨會(huì)員數(shù)更高達(dá)80萬(wàn)，這都為百貨公司做跨境電商打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外，百貨零售企業(yè)將售前售后的服務(wù)延伸到跨境電商領(lǐng)域。最近廣州百貨提出“支持境內(nèi)退貨”服務(wù)，如果顧客對(duì)買(mǎi)到的跨境電商商品不滿意要求退貨，不需進(jìn)行繁瑣的線上申請(qǐng)退貨退款，然后再把商品寄給賣(mài)家，現(xiàn)在可以直接拿到體驗(yàn)門(mén)店退貨退款?？梢?jiàn)，相比沒(méi)有實(shí)體店的跨境電商，百貨零售企業(yè)有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)?？缇畴娚坛砂儇浝麧?rùn)新增長(zhǎng)點(diǎn)，百貨業(yè)應(yīng)抓住跨境電商商機(jī)，借此探索從聯(lián)連方式向自營(yíng)自采模式的轉(zhuǎn)變。

總而言之，從行業(yè)整體看，我國(guó)百貨企業(yè)受宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、租金及人工成本上漲、網(wǎng)購(gòu)強(qiáng)勁沖擊等因素影響，銷(xiāo)售增長(zhǎng)放緩，利潤(rùn)縮水。傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)怎樣才能搭上互聯(lián)網(wǎng)這輛快車(chē)，成為“互聯(lián)網(wǎng)＋”時(shí)代的贏家? 業(yè)內(nèi)專(zhuān)家認(rèn)為，在守好做實(shí)線下實(shí)體零售陣地的同時(shí)，更要把握互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的巨大機(jī)遇，積極擁抱 “互聯(lián)網(wǎng)＋”，線上線下融合的同時(shí)大力開(kāi)展境外電子商務(wù)，傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)借“互聯(lián)網(wǎng)＋”，真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

[1]中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì).中國(guó)連鎖年鑒[M].北京：中國(guó)商業(yè)出版社,2012：106-128.

[2]李飛.中國(guó)百貨企業(yè):聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)[J].中國(guó)零售研究,2010，(2).

[3]張向陽(yáng).我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型網(wǎng)上零售模式的問(wèn)題與對(duì)策研究[J].電子商務(wù)，2012，6.

[4]吳崑.服務(wù)打造競(jìng)爭(zhēng)力[J].全國(guó)商情,2012，(12).

[5]吳崑.差異選擇嚴(yán)控質(zhì)量[J].全國(guó)商情,2013，(5).

[6]宋倩，王能.互聯(lián)網(wǎng)條件下國(guó)內(nèi)零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新[J].電子商務(wù)，2013，3.

（責(zé)任編輯： 楚和）

A Research on Joint Mode of Department Sorein Internet + Era

YU Yuan-Kun
( The Open University of Guangdong，Guangzhou，Guangdong，China，510091)

In recent years, the rapid development of the Internet and e-commerce exerts a marked impact on traditional department stores. The author states that the traditional stores, though in possess of enterprise image and culture etc, should employ " Internet + " to explore their new operation modes and itcan help them to adjust their industry distribution and upgrade management modes.

Internet +；department store；pool mode；transformation and upgrading

F721

A

2095－932x（2015）04－0103－05

2013年度廣東省高等學(xué)校學(xué)科與專(zhuān)業(yè)建設(shè)專(zhuān)項(xiàng)資金科研類(lèi)項(xiàng)目“基于業(yè)態(tài)變異視角的我國(guó)百貨零售業(yè)商業(yè)模式研究”（2013WYXM141）階段性成果之一。

2015－06－19

余遠(yuǎn)坤（1963－ ），女，廣東湛江人，廣東開(kāi)放大學(xué)副教授。