羅慶華

醫(yī)院集團財務(wù)集中管理探討

羅慶華

【摘要】醫(yī)院集團財務(wù)集中管理能更合理地配置醫(yī)院資產(chǎn)、發(fā)揮集團優(yōu)勢及提高資本運營效率。該文分析財務(wù)集中管理的優(yōu)點，提出醫(yī)院集團財務(wù)集中管理的切實可行的實施方案，指出實行財務(wù)集中管理中應(yīng)注意的問題。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院集團財務(wù)集中管理資本運營效率

組建醫(yī)院集團，是醫(yī)院之間的相互聯(lián)合，能實現(xiàn)優(yōu)勢互補，是目前許多醫(yī)院正在探索的一條發(fā)展路徑［1］。在醫(yī)院集團化的過程中選擇合適的財務(wù)管理模式，對醫(yī)院集團的發(fā)展起著積極作用［2～3］。目前國內(nèi)醫(yī)院集團財務(wù)管理的模式，有集中型、分散型等。作者認為分散型集團管理模式已不能適應(yīng)財務(wù)管理科學(xué)化、精細化的要求，財務(wù)集中管理模式能更合理地配置醫(yī)院資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本運營效率，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)。

1　分散型財務(wù)管理模式的局限性

1.1核算口徑不一致由于會計人員對各自醫(yī)院經(jīng)濟業(yè)務(wù)認識的不一致，使記賬科目和核算口徑在財務(wù)信息上反映的內(nèi)容不規(guī)范，最終反映在集團合并財務(wù)報表上的內(nèi)容就不準(zhǔn)確，并缺乏可比性。

1.2數(shù)據(jù)分散，信息滯后各院區(qū)零散的財務(wù)報表須經(jīng)過層層傳遞、合并匯總，屏蔽了各種異常明細信息，影響了集團財務(wù)管理決策的質(zhì)量和效率。

1.3資金分散管理集團無法對資金的收入、支出、結(jié)算完全集中管理，對資金的收支缺乏全局的籌劃和控制，無法進行實時監(jiān)控、預(yù)測和分析，資金的利用效率不高。

1.4無法規(guī)范和統(tǒng)一預(yù)算、成本和績效管理分散型財務(wù)管理模式不能體現(xiàn)集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致在預(yù)算、成本和績效獎金的管理模式上也不一致。

1.5無法對資產(chǎn)進行統(tǒng)一調(diào)配和管理各院區(qū)在資產(chǎn)的采購、領(lǐng)用和處置上相對獨立，無法形成集團層面集中、完整、詳細的資產(chǎn)分布信息。集團層面不能掌握各院區(qū)的資產(chǎn)實際狀況，不能對各院區(qū)資產(chǎn)配置、調(diào)配和報廢處置等情況進行有效的評估。

2　財務(wù)集中管理的優(yōu)點

集團財務(wù)管理既是醫(yī)院集團管理的重要組成部分，也是集團管理的主要內(nèi)容和切入點。醫(yī)院集團財務(wù)集中管理是集團各成員單位從最低層直接獲取數(shù)據(jù)來集中加工處理，把整個醫(yī)院集團的會計核算和監(jiān)督、資金管理、經(jīng)濟運營管理和資產(chǎn)管理、政策支持等融為一體，執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)管理政策、核算制度、績效管理制度、資產(chǎn)管理制度。是醫(yī)院集團將信息技術(shù)與先進的管理思想、管理方法有機結(jié)合，通過提高集團財務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對醫(yī)院集團的整體資源進行有效的配置、管理的控制和優(yōu)化。財務(wù)集中管理模式優(yōu)勢主要有以下幾點：

2.1有利于提高醫(yī)院整體運營效率制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，統(tǒng)一各院區(qū)管理制度和核算單元，使各院區(qū)的績效管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理和成本核算基本達到統(tǒng)一，統(tǒng)計信息保持一致；整合各院區(qū)醫(yī)療資源，提高資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)使用率，提高職工的積極性，降低運營成本，控制不合理費用支出。

2.2有利于加強醫(yī)院集團的財務(wù)內(nèi)部控制，防止財務(wù)管理漏洞出現(xiàn)財務(wù)集中管理可提高對各分院控制力度，利于完成醫(yī)院集團的整體規(guī)劃，避免個別院區(qū)因謀求局部利益最大化而影響醫(yī)院集團整體發(fā)展。

2.3有利于強化醫(yī)院集團對資金的控制，提高資金使用率提高資金使用率是醫(yī)院高速發(fā)展的重要保證，對內(nèi)統(tǒng)一資金調(diào)度，對外統(tǒng)一投融資渠道，降低醫(yī)院的運行成本，把醫(yī)院有效的資金運用到醫(yī)院集團的高速發(fā)展之中。

2.4信息技術(shù)的發(fā)展為集團財務(wù)集中管理提供了系統(tǒng)的支持利用現(xiàn)代信息技術(shù)建設(shè)數(shù)據(jù)共享與轉(zhuǎn)化平臺，將各自獨立的HIS、藥劑、體檢等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集中到共享平臺上，再根據(jù)集中管理需要轉(zhuǎn)化成及時準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)信息，減少人為的匯總、分析與匯報。

3　醫(yī)院集團財務(wù)集中管理的實施方案

醫(yī)院集團在選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)結(jié)合各院區(qū)的管理模式及未來發(fā)展的需要，既要保持各院區(qū)臨床業(yè)務(wù)開展的相對獨立性，又要保持集團運營管理的統(tǒng)一管理模式。通常在財務(wù)集中管理模式下，各院區(qū)不再設(shè)立專門的財務(wù)部門，可在集團財務(wù)部下成立“集團資金管理中心”、“集團會計核算中心”、“集團運營管理中心”和“集團資產(chǎn)管理中心”，統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一會計核算、統(tǒng)一運營管理、統(tǒng)一資產(chǎn)管理。集團財務(wù)部對各中心實行垂直管理。集團總會計師全面負責(zé)醫(yī)院集團及各院區(qū)的財務(wù)運營管理工作，對集團領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。

3.1集團資金管理中心資金管理采用集團統(tǒng)收統(tǒng)支的管理模式，對各院區(qū)的資金進行統(tǒng)一管理和調(diào)配。①集團統(tǒng)一管理銀行賬戶。②各院區(qū)收入統(tǒng)一納入資金管理中心管理，各院區(qū)支出統(tǒng)一由資金管理中心支付。③實現(xiàn)工資統(tǒng)一發(fā)放、供應(yīng)商應(yīng)付款集中支付、資金統(tǒng)一調(diào)撥、對外統(tǒng)一投融資。集團內(nèi)部成員向集團申請借款，有償使用。④集團給所屬院區(qū)撥付備用金，為各院區(qū)委派報賬員，按報銷流程給予零星支出的報銷。

3.2集團會計核算中心在醫(yī)院集團內(nèi)將各院區(qū)的會計核算及監(jiān)督權(quán)集中上移，建立集團會計核算的標(biāo)準(zhǔn)體系，形成獨立核算中心的集中會計核算模式。①集團會計核算中心統(tǒng)一集中記賬，各院區(qū)不再設(shè)置會計和出納崗位。②會計核算中心按照各院區(qū)管理模式和經(jīng)濟行為分賬套統(tǒng)一建賬；各院區(qū)分賬套記賬，集團進行合并賬簿和合并報表。③會計核算中心負責(zé)建立會計核算的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，按照集團管理和統(tǒng)計分析的要求，統(tǒng)一核算口徑、統(tǒng)一會計科目分類、核算單元、統(tǒng)一賬表及報告體系。

3.3集團運營管理中心集團運營管理中心主要負責(zé)集團及各成員醫(yī)院的收支預(yù)算編制、成本核算、績效管理、獎金核算，以及經(jīng)濟運營綜合分析。①統(tǒng)一制訂醫(yī)院集團預(yù)算管理規(guī)章制度，指導(dǎo)各醫(yī)院編制年度財務(wù)預(yù)算，全過程、適時跟蹤監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。②統(tǒng)一制訂集團成本管理工作制度和工作流程，確定成本核算對象，確定成本管理考核制度和考核指標(biāo)，納入醫(yī)院績效考核體系。按照集團成本核算規(guī)范，歸集成本數(shù)據(jù)，進行全成本核算，定期編制、報送成本報表。③統(tǒng)一制訂集團績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核規(guī)范和獎金分配方案，負責(zé)制定績效指標(biāo)體系，制定與修正績效指標(biāo)目標(biāo)值；確定績效考核對象，包括考核單元（核算科室）、考核指標(biāo)及權(quán)重等。④在集團預(yù)算管理、成本管理和績效管理的基礎(chǔ)上，對相關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)進行綜合分析；設(shè)計集團經(jīng)濟運行指標(biāo)分析模型，制定分析方案和報告模板，對集團層面的經(jīng)濟數(shù)據(jù)，按照分析模型和分析報告模板，定期產(chǎn)出分析報告。

3.4集團資產(chǎn)管理中心集團資產(chǎn)管理中心主要管理集團所屬各院區(qū)的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和存貨，監(jiān)控集團各單位資產(chǎn)采購、使用、保全情況，編制資產(chǎn)臺賬，定期對集團資產(chǎn)進行有效盤查，對報廢資產(chǎn)進行審批和處置。①根據(jù)各院區(qū)的需求，編制集團固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及存貨年度采購計劃，審核各部門資產(chǎn)采購方案，有效降低采購費用和資金占用。②參與集團資產(chǎn)和存貨的招標(biāo)工作，審核和監(jiān)督相關(guān)供應(yīng)商的資質(zhì)。③審核各院區(qū)資產(chǎn)配置和處置申請，制定資產(chǎn)調(diào)撥計劃，審核和確認集團各成員之間資產(chǎn)的調(diào)撥信息，定期進行資產(chǎn)盤點和清查。④建立健全集團層面的固定資產(chǎn)實物賬、資產(chǎn)卡片和資產(chǎn)分類臺帳，建立健全大型設(shè)備檔案。

4　實行財務(wù)集中管理應(yīng)注意的問題

4.1統(tǒng)一的財務(wù)管理制度和基礎(chǔ)信息編碼，是實現(xiàn)財務(wù)集中管理的前提和基礎(chǔ)信息平臺中需要制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的內(nèi)容有：科室編碼、人員編碼、會計科目編碼、預(yù)算科目編碼、供應(yīng)商信息、成本項目、分析指標(biāo)、各種項目編碼等。在編制基礎(chǔ)信息編碼的時候還要充分考慮醫(yī)院未來的發(fā)展需要。

4.2自動生成憑證和應(yīng)用模板制作憑證盡量自動生成憑證和應(yīng)用模板制作憑證，減少人工干預(yù)，確保信息質(zhì)量，提高工作效率。自動憑證中統(tǒng)一的摘要和關(guān)鍵詞也便于進行數(shù)據(jù)查詢和財務(wù)分析。

4.3理清內(nèi)部交易對院區(qū)間的往來款項進行清理，實現(xiàn)內(nèi)部交易抵銷處理智能化，更及時準(zhǔn)確地合并報表。

4.4全面疏理業(yè)務(wù)流程，建立完善的會計核算內(nèi)部控制制度通過制衡機制、流程再造和信息化手段在日常管理中的運用，對各種風(fēng)險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正。

4.5統(tǒng)一人員管理，便于對全體會計人員進行培訓(xùn)提高會計人員的業(yè)務(wù)能力，有利于中心內(nèi)部和中心之間的業(yè)務(wù)交流，也便于會計輪崗工作的進行。

4.6建立相對獨立的信息化建設(shè)平臺，能夠與未來醫(yī)院信息大平臺進行銜接利用信息技術(shù)建設(shè)數(shù)據(jù)共享與轉(zhuǎn)化平臺，可保證數(shù)據(jù)采集的及時性和準(zhǔn)確性。

醫(yī)院集團財務(wù)實行集中管理，便于發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本運營效率，獲取最大的經(jīng)濟效益。這種模式適合制度較健全、管理較成熟的醫(yī)院集團。但在具體實施過程中，要不斷總結(jié)經(jīng)驗加以完善，既有利于集團化管理，又能調(diào)動各成員醫(yī)院的積極性，共同推動醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。

參考文獻

1劉海蓉，張林.論醫(yī)院集團財務(wù)管理之集中管理［J］.醫(yī)院管理論壇，2011，28（9）：45～46.

2高亞超，郝勇.集團化醫(yī)院財務(wù)管理探討［J］.中國衛(wèi)生資源，2011，14（2）：95～96.

3楊靈.集團化醫(yī)院財務(wù)管理體系建設(shè)探索［J］.衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2010（10）：47～48.

（編審：劉文華）

2015-03-12收稿，2015-05-10修回

【中圖分類號】F197.322

【文獻標(biāo)識碼】A

【文章編號】1671-8054（2015）03-0007-03

作者單位：安徽省立醫(yī)院計財處合肥230001

Discussion into the Centralization of Financial Management of Hospital Group

Anhui Provincial Hospital，Hefei 230001，Anhui
LUO Qing-hua

Abstract：In order to configure the hospital asset rationally，exert the advantage of group and enhance the efficiency of capital operations，the financial management of hospital group must be centralized.The advantages of centralization of financial management were analyzed.The feasible schemes for centralization of financial management of hospital group were put forward.The attentive questions in the course of centralization of financial management were pointed out.

Key Words：Hospital group；Centralization of financial management；Efficiency of capital operations