中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 秦婕

一、東道國(guó)對(duì)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響研究

跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中勢(shì)必會(huì)受到東道國(guó)當(dāng)?shù)氐脑S多因素的影響，美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克把國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理認(rèn)為是把政治、文化上的多樣性相結(jié)合進(jìn)行統(tǒng)一的管理。

東道國(guó)的政治環(huán)境會(huì)影響到跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略制定，Heenan(1988)年認(rèn)為，跨國(guó)公司應(yīng)該與當(dāng)?shù)卣⒘己藐P(guān)系，并且應(yīng)該把這種關(guān)系從短期擴(kuò)展到長(zhǎng)期。HeandNg(1998)和Reebetal.(1998)認(rèn)為，由于政治風(fēng)險(xiǎn)的日漸嚴(yán)峻，跨國(guó)公司往往會(huì)面臨國(guó)內(nèi)公司更大的風(fēng)險(xiǎn)。

“大凡跨國(guó)公司的失敗，幾乎都是僅僅因?yàn)楹雎粤宋幕町愡@一基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果?！睆膰?guó)際管理專家戴維A利克斯的話中我們可以看出文化差異在跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際戰(zhàn)略制定中起到了關(guān)鍵的作用。因此，債務(wù)人在面對(duì)地域多樣化的公司時(shí)，往往會(huì)考慮到其中的文化因素等，而會(huì)要求更高的收益來彌補(bǔ)文化風(fēng)險(xiǎn)。

二、沃爾瑪兵敗德國(guó)

(一)沃爾瑪背景介紹

沃爾瑪公司（Wal-Mart）是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，沃爾瑪公司主要涉足于零售業(yè)，雇員數(shù)量全球最多。沃爾瑪秉持的是最低價(jià)政策，主張的是天天平價(jià)，其購物理念是堅(jiān)持以微笑服務(wù)顧客。

(二)沃爾瑪?shù)牡聡?guó)經(jīng)歷

沃爾瑪作為全球最大的零售企業(yè),在美國(guó)發(fā)展?fàn)顩r良好，但是在1997年進(jìn)軍德國(guó)市場(chǎng)后,卻面臨很多的問題。沃爾瑪采用了并購的方式進(jìn)入了德國(guó)市場(chǎng)，先后收購了Wertkauf旗下的21家自助店和Inter?spar的74家連鎖超市，經(jīng)過兩次收購，沃爾瑪成為了德國(guó)的第四大零售商。但是沃爾瑪在德國(guó)的營(yíng)業(yè)額卻沒有達(dá)到預(yù)期。總的來說，沃爾瑪在進(jìn)入德國(guó)后仍舊采用低價(jià)策略，并且始終堅(jiān)持著顧客第一，微笑服務(wù)的宗旨，但是沃爾瑪復(fù)制其成功的美國(guó)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，忽略了經(jīng)營(yíng)以外的東西。比如，沃爾瑪?shù)囊?guī)章中規(guī)定了禁止主管與公司下屬談戀愛等等。2006年7月28日，世界頭號(hào)零售商沃爾瑪宣布，將把位于德國(guó)的85家百貨商店出售給麥德龍，這可謂是沃爾瑪在發(fā)展史上遇到的重大挫折。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略似乎在德國(guó)并不生效，最終敗給了德國(guó)當(dāng)?shù)氐牧闶凵?。而?duì)于沃爾瑪?shù)耐顺鲈騽t是眾說紛紜，下面則是從東道國(guó)方面來看沃爾瑪失利的原因。

三、沃爾瑪兵敗德國(guó)的東道國(guó)因素分析

(一)政治因素

政治風(fēng)險(xiǎn)包括政治暴力、征收風(fēng)險(xiǎn)、匯兌限制風(fēng)險(xiǎn)、第三國(guó)干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)等。

政治風(fēng)險(xiǎn)可以被定義為：東道國(guó)政府由于各種因素的波動(dòng)而給國(guó)外企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來一定的沖擊甚至破壞性的可能性。

不同國(guó)家的政策制度、法律環(huán)境等也是存在差異，德國(guó)嚴(yán)格的勞工法規(guī)定企業(yè)不得隨意任用和解雇員工，嚴(yán)禁加班等，而沃爾瑪在德國(guó)的發(fā)展過程中沒能充分理解德國(guó)的法律制度，尤其是其對(duì)德國(guó)當(dāng)?shù)毓珪?huì)的態(tài)度。德國(guó)的公會(huì)力量很強(qiáng)大，但是沃爾瑪卻忽視了這一點(diǎn)。沃爾瑪雖然在后來了解到工會(huì)的強(qiáng)大，但是卻將其視為共產(chǎn)黨組織并予以歧視，根本不想和工會(huì)打交道，使得企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了比較大的矛盾。

(二)經(jīng)濟(jì)環(huán)境

經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)容量、各種服務(wù)體系的完善程度等經(jīng)濟(jì)因素。經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有重要的意義，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各種條件需要在經(jīng)濟(jì)環(huán)境中得到滿足，產(chǎn)品的價(jià)值也需要在經(jīng)濟(jì)環(huán)境中得到實(shí)現(xiàn)。

沃爾瑪兵敗德國(guó)的一個(gè)原因也在于未選擇好適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，未能充分考慮到德國(guó)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境。德國(guó)零售業(yè)年銷售額占全歐洲的15%，是歐洲最大的零售市場(chǎng)。但是2002-2003年歐洲的整體經(jīng)濟(jì)不景氣，那段時(shí)間零售業(yè)面臨低谷。平均來說，德國(guó)消費(fèi)者在這段時(shí)間更多的把錢投入到住房、通訊、旅游等方面，而在零售方面的支出則是有所下降?？傮w而言,德國(guó)零售業(yè)在那段時(shí)間里很不景氣，正經(jīng)歷著自二十世紀(jì)六十年代以來最嚴(yán)重的危機(jī)。

(三)文化差異

跨國(guó)公司的管理面臨的是一種跨文化管理，而如果想要進(jìn)行良好的跨文化管理，就要注重對(duì)文化差異的管理。隨著跨國(guó)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不斷擴(kuò)大，企業(yè)中的文化差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理起到積極作用的同時(shí)也帶來了消極的影響。

德國(guó)人喜歡穩(wěn)定的生活，不喜歡人員流動(dòng)性太大的企業(yè)。例如，沃爾瑪在購買當(dāng)?shù)氐膬杉伊闶圻B鎖店后，關(guān)閉了其中的一間，打算把人員調(diào)到別的部門。但很多員工，甚至于很多高管都憤而離職。其實(shí)在美國(guó)，員工的調(diào)動(dòng)是一個(gè)普遍現(xiàn)象，但是在德國(guó)卻帶來很大的不滿。另外，沃爾瑪?shù)囊恍┢髽I(yè)文化也得不到德國(guó)人的認(rèn)可，如員工早上工作前一起高呼勵(lì)志口號(hào)等，讓德國(guó)員工不能認(rèn)同而被取消。

(四)戰(zhàn)略管理理念

大多數(shù)的跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)都是采用并購的方式，實(shí)行跨國(guó)并購有利于跨國(guó)企業(yè)迅速融入到當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。而且被并購企業(yè)如果擁有良好的成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及成熟的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，那么則會(huì)給跨國(guó)企業(yè)帶來巨大的好處。

然而這一理念在德國(guó)又沒有得到很好的運(yùn)用，沃爾瑪先后收購Wertkauf集團(tuán)和Interpar連鎖店而進(jìn)入到德國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪先收購的Wertkauf基本上只覆蓋了德國(guó)的西南部地區(qū),所以緊接著沃爾瑪又收購了Interspar來覆蓋整個(gè)德國(guó)市場(chǎng)。但這兩個(gè)品牌在德國(guó)都屬于不是很受歡迎的品牌，這直接導(dǎo)致了沃爾瑪在進(jìn)入德國(guó)之初品牌效應(yīng)就很差。沃爾瑪對(duì)這兩家公司很難形成一體化管理,而且很難達(dá)到沃爾瑪?shù)臓I(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，所以沃爾瑪對(duì)這兩家公司進(jìn)行了一系列的改革，付出了很大筆的資金，但是結(jié)果仍然不遂人愿，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷下滑。很明顯，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略管理理念沒能迎合德國(guó)市場(chǎng)的要求。

四、對(duì)我國(guó)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的啟示

(一)避免與東道國(guó)的文化沖突

東道國(guó)自身的文化環(huán)境與企業(yè)文化之間的沖突，往往使企業(yè)在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到當(dāng)?shù)鼐用竦牡种疲踔潦艿綎|道國(guó)政府的限制或有關(guān)部門的制裁。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮到東道國(guó)的文化習(xí)俗、宗教、生活習(xí)慣等，在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時(shí)應(yīng)當(dāng)與當(dāng)?shù)氐奈幕噙m應(yīng)。公司應(yīng)當(dāng)重視利用員工的多樣化，以提高他們的溝通能力，把差異資本化，使之成為促進(jìn)公司效益提高的主要手段。

(二)關(guān)注東道國(guó)政治環(huán)境

跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略制定時(shí)時(shí)應(yīng)當(dāng)充分考慮到東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)，分析東道國(guó)政治環(huán)境。例如跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行決策前，可以借助于宏微觀政治模型，從定性定量的角度把握政治風(fēng)險(xiǎn)?？鐕?guó)企業(yè)在進(jìn)行對(duì)外投資時(shí)應(yīng)當(dāng)充分考慮到外國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境，在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)也應(yīng)當(dāng)對(duì)當(dāng)?shù)氐恼魏头审w制進(jìn)行充分的了解，以防止制定的策略與當(dāng)?shù)氐恼呦噙`背。

(三)實(shí)行本土化戰(zhàn)略

如果能加強(qiáng)與東道國(guó)各界利益上的融合,那么產(chǎn)生矛盾和風(fēng)險(xiǎn)的可能性也會(huì)降低，例如在外跨國(guó)子公司可以實(shí)行本土化戰(zhàn)略，提高當(dāng)?shù)芈殕T的待遇，適當(dāng)依賴于當(dāng)?shù)刭Y源，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)展開合作。這一過程需要跨國(guó)企業(yè)能夠制定一個(gè)比較周全的計(jì)劃，使得東道國(guó)當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)能夠逐漸與跨國(guó)子公司的經(jīng)營(yíng)相互融合與協(xié)作，這樣使得跨國(guó)管理的決策既能夠符合子公司的利益，又能夠契合東道國(guó)的管理理念。

綜上所述，跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理時(shí)會(huì)受到多重因素的影響，東道國(guó)因素是其中的關(guān)鍵因素所在，許多跨國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)時(shí)由于未能處理好與東道國(guó)的關(guān)系而導(dǎo)致失敗。鑒于此，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理時(shí)應(yīng)該考慮東道國(guó)因素，了解當(dāng)?shù)卣挝幕?，盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。然而本文只是粗略地探討了東道國(guó)在跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的影響，而沒有對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)分來分別探討，這是本文的缺陷所在，也是值得改進(jìn)的地方。

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