● 張憲 王文廣 唐磊

■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:784072532@qq.com

在現(xiàn)代人力資源管理理念的指引下，人們已經普遍接受這樣的觀點，即人力資源是企業(yè)的第一資源，人在企業(yè)中的地位和作用越來越重要。由于企業(yè)的所有決策需要人去制定，所有的產品生產需要人來組織，所有的管理活動依賴人的協(xié)調控制，相應地，企業(yè)必須保有合適的人力資源規(guī)模，通過合理的人員配置使其發(fā)揮效益，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和盈利目標。那么，企業(yè)到底需要多少人是合適的？如何確定這個總量并根據(jù)企業(yè)人員進出的情況確定人員的補充？這都涉及人力資源規(guī)劃的概念。一般而言，人力資源計劃包括人員配備計劃、人員補充（招聘）規(guī)劃等內容。

從總量上看，人員配備計劃也就是企業(yè)總體上需要配備多少人，這與企業(yè)的生產規(guī)模、生產效率、市場競爭環(huán)境、內部管理效率都密切相關。理論上，在特定的生產效率下，完成一定時間內的一定量的工作任務需要的人員數(shù)量應該是固定的，這就是“定員”的概念。定員確定后，現(xiàn)有的人力資源規(guī)模無法與定員匹配時，被稱之為“缺員”，反之，當現(xiàn)有的人力資源規(guī)模大于定員時，被稱之為“超員”。

但問題是，由于企業(yè)總伴隨者退休或其他退出機制，人員的規(guī)模和數(shù)量總是在不斷變化之中的，那么如何形成一個合理的補充規(guī)劃，讓退出的人員得到及時補充，讓原本缺員的地方實現(xiàn)其應有的人力資源規(guī)模？特別是，當企業(yè)處于缺員狀態(tài)時，應該立即用一年的時間把所有的缺員補齊嗎？如果不是，每年應該引進多少?對于擁有多個子公司（或者分公司）的集團企業(yè)來說，由于不同的單位和不同的業(yè)務所需要的人員數(shù)量是不同的，如何確定招聘人員的分布？

如果我們更多地依賴主觀經驗回答上述問題，那么意味著我們的決策模式嚴重缺乏科學性，容易受企業(yè)經營者的主觀判斷左右，特別是每年隨著決策者注意力的轉移，招聘規(guī)劃的隨意性和模糊性越來越強，這就迫切需要尋找一個合理的招聘規(guī)劃模型。

一、本招聘規(guī)劃模型的設計前提

本文提出“定員框架下人員招聘規(guī)劃點值分配模型”是在既定的定員框架體系下的應用范例，是基于國家電網所屬A公司的典型實踐提煉概括而成的，如果將該模型形成一個可以在各企業(yè)推廣的工具，必須具備一個設計前提①：

企業(yè)擁有明確的定員體系，對各個單位和業(yè)務的定員進行了明確的規(guī)定。

定員是決定企業(yè)人力資源總量的重要依據(jù)，是人力資源管理的重要基礎。企業(yè)的定員體系是企業(yè)發(fā)展成熟的重要標志?，F(xiàn)代人力資源管理理論已經形成了一整套定員的方法，例如勞動效率定員法、設備定員法、業(yè)務數(shù)據(jù)分析定員法、比例定員法等等，根據(jù)企業(yè)的生產規(guī)模、設備水平、勞動效率等多種因素決定定員。國家電網公司建設“三集五大”體系②以來，形成了豐富科學的定員理論和測算方法，具體到A公司，從最頂層的機關本部到最基層的縣公司，將從事的各類業(yè)務分成不同的類型，最終形成單位A，單位B……業(yè)務A，業(yè)務B……都有明確的定員數(shù)量。通過觀察定員與實際用工之間的差別來觀察各單位和各業(yè)務的人員需求是否得到滿足或是否存在冗員。

在既定的定員框架下，我們可以通過與實際用工的對比來確定企業(yè)所需的人員總量，但是這并意味著需要在最短時間內將配置率③達到100%，尤其對于一個擁有多個下屬單位和多個類型業(yè)務的集團企業(yè)來說，首先要確定每年一個總的招聘總量，再在這個“邊界”條件下討論各個單位和各個業(yè)務的招聘數(shù)量問題。這個邊界條件的得出，可以是依據(jù)歷年的招聘數(shù)量，參考一些重要生產參數(shù)，進行一個固定增長比例的線性預測，可以稱之為“趨勢預測法”，也可以是考慮企業(yè)的人工成本控制額度測算出的招聘總額，可以稱之為“成本控制法”，前者體現(xiàn)的是企業(yè)保持用工總量平穩(wěn)的意圖，而后者則更多的是以人工成本控制用工總量的倒逼機制，雖然這兩種預測方法都不是完美的，但卻是一個啟動招聘規(guī)劃工作的重要起點，也是本文的重要假設之一。國家電網公司每年會所屬各公司下達一個招聘總量，主要依據(jù)趨勢預測法得出。

當然，企業(yè)人力資源的配置一定是在“量”和“質”兩個層面進行探討。但當我們討論招聘規(guī)劃時，我們首先要解決量的問題，那么就必須假設企業(yè)要招聘的人是符合崗位要求的，即招聘是“有效的”，規(guī)劃確定的人員招聘數(shù)量也是“有效數(shù)量”。因此本文只討論每個崗位應該招聘多少人，如何選擇合適的人選使其滿足崗位需要，則屬于人才能力素質評價和崗位配置的問題，不是本文所要討論的范疇。

二、點值分配模型的基本邏輯內容和內涵

點值分配的招聘規(guī)劃邏輯，就是在一個總量控制的邊界條件約束下，按照“下屬各單位補員量——單位內各業(yè)務補員量——業(yè)務內各崗位補員量”的順序逐步確定各個層次的補員量。以A公司為例，即：首先在國家電網公司下達的招聘總量計劃約束下（在計劃下達前，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，按自然減員的69%預估），充分考慮A公司所屬各單位的超缺員情況、年齡結構、地區(qū)差異等因素，通過點值分配模型確定各單位的補員總量，然后進一步根據(jù)各業(yè)務缺員情況，按缺員率從高到低逐次補員，確定單位內部各業(yè)務的補員量，最后根據(jù)各單位提出的各崗位的補員優(yōu)先級，將每個業(yè)務補員量依次分配到各崗位。

（一）各單位補員量

我們在計算各單位補員量時提出的計算方法是本文所指模型的最主體部分，用公式表示如下：

單位補員點值公式：

單位補員點值公式也就是賦予各單位不同的點值DZ，根據(jù)每個單位點值占各單位點值總和的比例，即DZi除以∑DZi將國家電網公司下達的招聘總量sum分配至各個單位，形成各個單位的補員BYi。以A公司實踐為例，各單位點值DZ由基本補員點值和若干系數(shù)確定：

1.考慮各單位定員，設立基本補員點值k1：在理想情況下，單位的用工數(shù)等于定員數(shù)，每年的減員人數(shù)就是單位定員人數(shù)除以職工平均工作年限，這個人數(shù)也是理想條件下每年的補員人數(shù)，定義為基本補員點值k1。例如，A公司平均參加工作年齡約為25歲，平均退休年齡約為60歲，因此平均工作年限為35年， k1=定員/35。該參數(shù)考慮的是定員規(guī)模，并對定員規(guī)模進行了工作年限平均。定員規(guī)模與補員數(shù)量正相關，定員規(guī)模越大的單位，其補員的數(shù)量級應該越大。

2.考慮到缺員程度與補員正相關，建立缺員系數(shù)C1=各單位定員/用工。按照“缺員多補、超員少補”的原則，C1越大，說明定員比實際用工越大，表示缺員越嚴重，補員越多，反之亦然；當超員時，C1為小數(shù)，補員較少。

3.考慮到老齡化程度與補員正相關，建立老齡化系數(shù)C2=單位職工平均年齡/理想平均年齡。不同的業(yè)務類型應存在不同的理想平均年齡，限于基礎數(shù)據(jù)和時間關系，本次規(guī)劃計算中暫用A公司職工平均年齡代替。對于老齡化較為嚴重的單位，應該較多給予補員。C2越大，表示平均年齡越大，老齡化越嚴重，補員越多。反之亦然。

4.考慮到單位差異與補員相關，對供電企業(yè)（分市公司本部和縣公司）和支撐機構分別給予不同的補員權重。對于供電單位：縣公司人才吸引力較弱，近年來缺員問題較為突出，各縣公司基本均處于缺員狀態(tài)，補員權重確定為1；市公司本部現(xiàn)有人員基數(shù)較大，且可以從縣公司進行培養(yǎng)選拔，因此賦予權重0.8。對于支撐機構：由于支撐機構是A公司本部履行職能的重要依托，對支撐機構賦予權重1.2。

按照以上4個因素，每個單位點值等于以上4個因子相乘。為突出各單位不同的缺員程度和老齡化程度的不同影響，對C1和C2進行指數(shù)修正，就形成了前面所說的最終的公式。

按照以上公式，通過Matlab數(shù)值計算軟件，在一定范圍內對x，y進行循環(huán)代入，得出補員后各單位超缺員率的平方和最小時為最優(yōu)解，作為各單位的補員人數(shù)。計算過程如圖1所示。

圖1 分配模型工作流程圖

（二）各單位內部各專業(yè)補員量規(guī)劃

一個單位的補員總量確定后，其內部各專業(yè)的補員按照專業(yè)缺員程度依次補員。設立專業(yè)缺員系數(shù)k3=專業(yè)用工人數(shù)/定員人數(shù)。

基本規(guī)則是：利用Matlab數(shù)值計算軟件，每次給專業(yè)缺員系數(shù)k3最低的專業(yè)補員1人并計算新的k3,不斷重復直至完成本單位的補員總量的分配。對所有單位進行以上循環(huán)直至完成補員分配。邊界條件是：鄉(xiāng)村配電及營業(yè)、物業(yè)后勤業(yè)務不補員；人資、財務專業(yè)只在缺員較嚴重的情況下（k3＜0.75）進行補員，且每單位每年最多補員1人；下屬二級供電公司建設專業(yè)的補員上限為缺員人數(shù)；定員人數(shù)不足10人的專業(yè)，補員上限為定員人數(shù)的二分之一；其余專業(yè)的補員上限為用現(xiàn)有用工人數(shù)的二分之一。在以上基本規(guī)則和邊界條件下進行循環(huán)計算得出各單位內部各專業(yè)補員量。

（三）各業(yè)務內部各崗位補員量規(guī)劃

根據(jù)各單位確定的各崗位的補員優(yōu)先級，將每類業(yè)務補員量依次分配到所屬各個崗位，從而形成各單位招聘規(guī)劃。

三、模型實際應用效果

本模型在A公司中取得了良好的應用。

首先計算A公司下屬各單位的2015-2017年的補員量：輸入各單位2014年定員、用工和平均年齡的基礎數(shù)據(jù)如下（見表1）。

表1 各單位2014年末用工基本情況

圖2 各單位2015-2017年預計超缺員情況

利用補員點值公式可以計算出各單位2015的補員點值，乘以2015年總的補員量④，得出2015年各單位補員量。將2015年補員量加入2014年實際用工再減去當年預計減員值，得到2015年實際用工數(shù)字，作為2016年基礎用工數(shù)據(jù)，其中計算單位新的平均年齡時，按照入職新員工為平均24歲進行計算。按此方法，可以計算出2016年、2017年的補員量和實際用工數(shù)量（見表2）。

圖2展示了補員后各單位的超缺員率變化，從圖2可以看出，單位超缺員率得到有效優(yōu)化。其中，下屬單位15-19作為A公司最主要用工單位超缺員情況均得到改善，3家超員單位超員率逐年降低， 2家缺員單位缺員情況得到緩解。其他單位人員得到有效補充，缺員單位配置率逐年提高，其中，缺員情況較嚴重的兩個科研單位，下屬單位2配置率提高16個百分點，下屬單位4提高5個百分點，下屬單位13提高16個百分點。

計算出各單位補員量后，計算各業(yè)務的補員量，輸入各業(yè)務的基礎數(shù)據(jù)⑤。

根據(jù)2014年各業(yè)務的k3，每次給專業(yè)缺員系數(shù)k3最低的專業(yè)補員1人并計算新的k3,不斷重復直至完成本單位的補員總量的分配。對所有單位進行以上循環(huán)直至完成補員分配，得出2015年各單位補員量。依此類推，可以計算出2016年、2017年的各業(yè)務的補員量。

表2 各單位2015-2017年預計用工基本情況

補員后各業(yè)務的超缺員率如下圖：

經過補員，從改善業(yè)務超缺員率上看，較好地緩解了核心專業(yè)的缺員問題，核心業(yè)務1-5的配置率得到較大改善，超缺員率逐年降低。業(yè)務7、業(yè)務9等嚴重超員專業(yè)人員得到很好控制，超員率大幅下降。

四、結論與討論

本文提出的模型在實際應用中有著突出的實踐意義，能夠作為一個重要的工具使用。同時，它也有著自身的特點和局限性，需要不斷改進和提升。

（一）實踐意義

1.為人員招聘提供了客觀定量依據(jù)。企業(yè)每年招聘的人力資源數(shù)量是有限的，哪個單位多招，哪個單位少招就是個重要的資源分配的問題，分配的均衡與否是個難題。通常情況下，省公司所屬各單位在上報補員需求（也即畢業(yè)生招聘需求）時，總是傾向于將所有的或者盡可能多的缺員崗位均上報列為該年度擬招聘崗位，以期望獲得最大限度的補員指標，即使是超員單位也會將本單位內部個別缺員業(yè)務崗位，以結構性缺員為由上報補員需求⑥，這就造成了補員需求的“最大限度膨脹”，而這種膨脹的需求是不可能在一年之內通過招聘得到滿足的。這也是為什么國家電網公司每年會下達一個省公司招聘總量的原因。對于省公司的人力資源工作者來說，如何將有限的招聘總量用在最為需要的業(yè)務和崗位上，就可以使用本文提出的模型。該模型通過定員規(guī)模、超缺員率等客觀因子決定單位和業(yè)務的補員數(shù)量，使得補員多少完全取決于各單位的客觀情況，徹底改變了補員計劃的主觀性和隨意性，提高人員招聘的針對性和科學性。

2.提出了既定補員規(guī)模下超缺員優(yōu)化的最優(yōu)策略。實際上，本模型的最終目標就是要最大限度地優(yōu)化超缺員率，即讓缺員嚴重的單位和業(yè)務得到最大限度的補充，超員單位和業(yè)務超缺員率得到一定程度的壓降，反過來，檢驗模型是否有效的標準也是看超缺員率優(yōu)化的程度，這一點可以通過前述的補員效果圖中觀察到。為了實現(xiàn)這一個目標，我們采用的具體方法就是“計算補員后超缺員率平方和最小”，通過Matlab軟件的代入計算以找到最優(yōu)解。

3.解決了超員單位補員的理論依據(jù)和策略問題。最初設計模型時，我們以“實際用工與定員之間的差”作為其中一個參數(shù)，那么對于超員單位而言，就會得到一個負數(shù)，無法進行乘法運算。為了解決這一問題，又不破壞“缺員多補、超員少補或不補”的原則，我們對這一參數(shù)進行了改造，以定員與用工的比例關系決定補員，即定員除以用工，當單位超員時，該參數(shù)為小數(shù)，當單位缺員時，該參數(shù)為大于1的數(shù)，這樣在計算乘積時就能較好地反映單位超缺員率，為超員單位補員提供了依據(jù)，也賦予了其合理的參數(shù)，體現(xiàn)超缺員率的不同對補員效果的不同。

4.提出了人員年齡結構優(yōu)化的定量策略。由于在國家電網公司體系內，招聘高校畢業(yè)生成為省公司補員的最主要來源，甚至常常都是唯一渠道，而原有員工的年齡結構短時間內又較難發(fā)生根本的轉變，目前新畢業(yè)大學年齡主要在22-26歲之間，畢業(yè)生招聘自然就成為優(yōu)化單位平均年齡的最主要手段，所以年齡結構成為必須要考慮的因素，根據(jù)不同單位的年齡結構和A公司平均年齡情況形成模型中的一個重要參數(shù)，提高了模型的實用性。

圖3 各業(yè)務2014-2017年超缺員率情況

（二）主要局限

不可否認的是，本模型存在一定的局限性，在應用中必須要注意。

1.模型適用需要假設前提。在文章最開始，我們提出了三個重要的假設前提，這本身就是一種局限性，特別是第一個“定員假設”和第三個“總量邊界假設”需要著重注意。定員假設：對于沒有定員體系的單位來說，本模型是無法使用的，而建立定員體系不是一個簡單的過程，需要企業(yè)對本企業(yè)生產業(yè)務有較深的理解，有足夠的數(shù)據(jù)積累，并掌握同行業(yè)的標桿實踐信息，同時再加上現(xiàn)代定員方法工具的應用等各項條件才能完成。當然，企業(yè)應該在定員方面多下功夫，并隨著生產力的改變和設備等方面的調整不斷滾動修訂，才能逐漸提高管理水平。總量邊界假設：預先找一個招聘總量邊界，“先確定總量，再確定分量”的方法，實際是上一種“自上而下”的方式，本質上是一個“分配”模型，這種方式在國家電網所屬省公司中應用有其自身優(yōu)勢和可行性，但是在其他企業(yè)中應用會有如下的問題：首先，這個總量的確定絕對合理嗎？可能很難得到肯定的答案。比如總量一共缺員100人，在一年的招聘總量肯定無法滿足的情況下，應該每年50人，兩年招滿？還是每年25人，4年招滿？這個“每年”的總量如何確定？無論是趨勢預測法，還是成本控制法，都有其局限性，可能很難找到完美的答案。其次，如果我們用“自下而上”的方法思考這個問題，我們可以觀察每個單位每個業(yè)務每年最少需要多少人，最終累計產生總的招聘總量，這體現(xiàn)的是“需求預測”的思路。但是必須要注意：按照行政學提出的帕金森定律，所有的業(yè)務部門主管都傾向于增加自己的下屬，導致行政組織總是傾向于膨脹，這種自下而上的方式也會面臨如何防止總量過多增長的問題。

2.模型參考因素有待拓展。本模型提供的參數(shù)集中在定員規(guī)模、超缺員率、年齡結構、單位和區(qū)域差異等等，這些參數(shù)是否是全面到位的？能否真實反映各單位對人員的需求？還有沒有別的參數(shù)可以引入？這些都是需要進一步思考的問題。

3.未考慮超員單位的盤活問題。如果完全從超缺員優(yōu)化的角度思考問題，那么超員單位和業(yè)務不應該補員，而應該從現(xiàn)有的人力資源存量中進行自我調整，以實現(xiàn)定員目標⑦。但這在現(xiàn)實中顯然會遇到重重困難，有兩個根本的制約因素需要考慮，一是激勵機制因素?，F(xiàn)有的人力資源流動更多地是從經濟落后地區(qū)向經濟發(fā)達地區(qū)、從薪酬較低地區(qū)到較高地區(qū)、職業(yè)發(fā)展前景較差單位向職業(yè)發(fā)展前景較好的單位流動，這種“人往高處走”的流動方向，與優(yōu)化超缺員率所需要的人才流動方向是不同的，甚至有時是相反的⑧。二是人才素質因素。一方面，缺員崗位較難找到合適的適崗人才，另一方面，超員崗位的人員短期內又無法適應缺員崗位需要，對人才流動形成了制約。出于上述因素的考慮，本文提出的模型沒有考慮內部人力資源的流動，這是一個邏輯上的不足之處。

（三）下一步改進方向

一是在內容層面。從前述提到的種種局限出發(fā)，我們來思考下一步的改進方向，首先，是否還有其他的因素能夠充實到模型當中以提高其科學性和完整性，比如是否可以給各個業(yè)務添加一個屬性參數(shù)，突出最緊迫的業(yè)務需求？其次，充分考慮內部人員流動情況，能否給超員的各單位和各業(yè)務確定一個固定的可行的盤活指標，將之自動歸入到補員當中，以減少外部補員的數(shù)量，刺激各單位盤活人力資源存量？這些都是可以改進的層面，還需要進一步結合企業(yè)的特點和需求，不斷地挖掘和提升。

二是在技術層面。我們可以將上述算法進行“技術封裝”，開發(fā)一個“小程序”，使得我們只需要輸入基礎數(shù)據(jù)，就可以自然計算得出每年的招聘數(shù)量，這就大大提高了本模型的應用的便捷性，提高模模型的推廣范圍。

注 釋

①國家電網公司所屬各省公司均符合這個前提，其他未建立定員體系的企業(yè)可以嘗試逐步理清定員。

②人財物的集約化管理和電網運營涉及的規(guī)劃、建設、運行、檢修、營銷共五個核心業(yè)務的科學體系構建。

③實際用工相對于定員的比率。

④在國網公司下達當年補員總量前，按上年自然減員的69%預估。

⑤由于篇幅有限，在此省略。

⑥這樣的問題不只是在國家電網公司存在，而是往往多見于具有多個子公司或分公司的集團企業(yè)。集團的人力資源管理者識別下屬單位的用人需求的合理性，通過工具確定合理的補員數(shù)量。

⑦國家電網公司大力推進內部人力資源市場建設，就是在努力建立盤活內部人力資源的有關機制。

⑧其實小到一個企業(yè)，大到一個地區(qū)、一個國家都會面臨這樣的問題。

1.陳進、吳茂森：《基于人力資源成本的人力資源規(guī)劃“庫存”模型研究》，載《中國管理信息化》，2009年第12卷第5期。

2.劉豹、彭衛(wèi)平：《人才系統(tǒng)規(guī)劃的一種仿真方法》，載《天津大學學報》，1990年第1期。

3.陶沙：《現(xiàn)代企業(yè)人才招聘問題研究》，載《南京工程學院學報（社會科學版）》，2013年9月。

4.王芳：《內蒙古電力公司人力資源規(guī)劃項目研究》，華北電力大學碩士學位論文，2009年12月。