● 杭晨捷 孫旭

■責編/羅文豪 Tel:010-88383907 E-mail: luowhob@gmail.com

信息化時代正在快速向互聯(lián)網(wǎng)時代演進，在這一快速變動的過程中，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的雙輪一是打造企業(yè)可持續(xù)的、可靠的、可復(fù)制的“創(chuàng)新能力”，二是選拔、使用和激勵“高潛力的人才隊伍”。其中，如何有效激勵企業(yè)核心人才以及如何使人才貢獻價值化是企業(yè)打造核心競爭力的關(guān)鍵之所在。

新時代下的員工作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多地取決于如何激發(fā)其工作熱情與主動性等內(nèi)在因素。鑒于此，本研究從員工激勵理論著手，將“積分”這一商業(yè)激勵中常用的激勵方法引入到人力資源管理領(lǐng)域，并嘗試將其與人才激勵相結(jié)合，遵循“以積分為載體、以貢獻為導(dǎo)向、以能力變現(xiàn)為目標”的總體設(shè)計原則，并在管理實踐中形成了一套具有較強可操作性的積分管理系統(tǒng)。本文將對這一管理系統(tǒng)的設(shè)計思想、主要內(nèi)容、建設(shè)與實施步驟、設(shè)計難點等問題進行探討，為企業(yè)推進員工激勵工作提供一定借鑒。

一、積分管理的基本概念

“積分”這一概念最初源自于商業(yè)激勵的手段，即商戶為了鼓勵用戶前來消費，對于用戶已發(fā)生的消費行為給予一定額度的數(shù)字化標識，用戶可憑借此數(shù)值標識享有相應(yīng)的優(yōu)惠服務(wù)，如有形商品、增值服務(wù)、優(yōu)先購買權(quán)或折扣購買權(quán)、虛擬物資或榮譽等。積分的產(chǎn)生是伴隨消費行為而產(chǎn)生的“附加價值”，是商戶以實現(xiàn)客戶關(guān)懷、客戶忠誠度提升為目的的一種商業(yè)行為。

目前，在商業(yè)活動中常用的積分主要有消費積分和網(wǎng)站積分?！跋M積分”是針對不同類型、不同價位的商品所設(shè)置，獲得積分的消費門檻值、額度往往存在差異，其目的在于引導(dǎo)和鼓勵客戶的消費行為。通常都設(shè)有時限要求，積分在規(guī)定時限內(nèi)如未使用會自動失效。這類積分的應(yīng)用主要包括直接消費和資格認定，直接消費是指直接抵扣部分消費金額或者兌換商家提供的商品；資格認定是依據(jù)消費積分獲取額度及時限，調(diào)整客戶級別設(shè)定（有升有降）。

“網(wǎng)站積分”是網(wǎng)站通過區(qū)分用戶不同的價值貢獻行為，分別賦予相應(yīng)的積分值，目的在于提高用戶的網(wǎng)站活躍度，鼓勵用戶多提供高價值貢獻的行為。該類積分通常并不存在時間方面的限制，用戶一旦獲得即永久有效，這也是與消費積分的典型差異所在。網(wǎng)站積分的應(yīng)用主要包括權(quán)限獲取和資格認定兩大類，權(quán)限獲取是指通過積分獲取網(wǎng)站特定的功能權(quán)限，或者獲得非實體物品；資格認定則依據(jù)網(wǎng)站積分的獲取額度，認定用戶級別（只升不降）。

在人力資源管理領(lǐng)域引入積分這一已在商業(yè)激勵中相對成熟的形式主要基于兩點考慮：一是人力資源管理要求對員工的能力水平與價值貢獻的評估盡可能做到科學(xué)、合理與可量化，從而為相關(guān)管理工作如績效考核、薪酬管理等奠定定量分析的基礎(chǔ)，而積分作為一種數(shù)字化標識，可以作為一種衡量能力和貢獻的標準或方法在人力資源管理中予以借鑒和采納。二是積分在商業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用屬于激勵行為，通過積分激勵的方式提高用戶的粘度和忠誠度，這種激勵應(yīng)用與人力資源管理領(lǐng)域中的激勵訴求有一定的共通性。因此，借鑒消費積分和網(wǎng)站積分的設(shè)計理念和實踐經(jīng)驗，在人力資源管理領(lǐng)域尤其是人才激勵方面引入積分管理是可行，也是具備一定應(yīng)用基礎(chǔ)的。

圖1積分管理體系

二、人才激勵中的積分管理體系

（一）總體思路

促進企業(yè)發(fā)展是為“綱”，人力資源管理是為“目”，綱舉目張方能聚焦重點、有的放矢。促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心在于人，在于發(fā)現(xiàn)和使用符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略訴求及價值觀的關(guān)鍵人才，在于如何有效激勵人才使之全身心地投入企業(yè)發(fā)展中，更在于實現(xiàn)員工自我成長與企業(yè)發(fā)展的共贏。積分管理作為一種可量化的人才激勵手段與方法，將員工的能力提升與工作貢獻數(shù)字化，通過積分實實在在地將能力轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值認可與提高收入的標準與依據(jù)，從而促進員工自我管理意識的增強以及員工自我管理能力的提升。同時，通過積分管理這一途徑可以幫助企業(yè)有效傳遞企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向、傳遞戰(zhàn)略發(fā)展目標與要求、傳遞價值觀與文化，形成員工與企業(yè)目標融合、榮辱與共的工作氛圍。

因此，遵循“以積分為載體、以貢獻為導(dǎo)向、以能力變現(xiàn)為目標”的原則，在人才激勵中引入積分管理的理念與方法，其目標是在企業(yè)的三個層面達到不同的管理目的：一是在企業(yè)層面，以積分管理為抓手，將其與現(xiàn)有績效管理形成互補關(guān)系，全面提升組織績效；將積分管理作為激勵機制的重要補充，有助于增強組織凝聚力，促進組織協(xié)同；助力企業(yè)重點領(lǐng)域建設(shè)，有效實現(xiàn)資源傾斜和合理配置；引導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)。二是在管理層面，以積分管理為杠桿、以員工能力發(fā)展為切入點，推動組織目標有效實現(xiàn)；依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，建立動態(tài)積分管理機制，滿足不同的管理訴求；積分的清單化、可視化為管理者提供更為及時、全面的決策信息。三是在員工層面，注重能力累積、關(guān)注職業(yè)發(fā)展，引領(lǐng)員工行為導(dǎo)向，聚焦與組織績效一致的行為貢獻，同時明晰積分應(yīng)用，調(diào)動員工積極性。

針對以上目標，基于積分管理的人才激勵模型主要定位于滿足員工管理中的兩大關(guān)鍵訴求：

一是服務(wù)于發(fā)展，即將積分作為企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展管理機制創(chuàng)新的重要舉措之一，尤其是作為員工崗位調(diào)整（晉升或下調(diào)）的決策依據(jù)。在此模式下，積分項的設(shè)置應(yīng)向業(yè)績貢獻傾斜、向重點領(lǐng)域傾斜、時限性要求明確。同時，在積分規(guī)則設(shè)計中要允許存在扣分項、要能分級設(shè)定達標值、要能實現(xiàn)晉升后積分清零。

二是服務(wù)于消費，即將積分作為企業(yè)內(nèi)部的專屬虛擬貨幣，員工可通過消費一定標準的積分獲得企業(yè)可提供的資源或者服務(wù)。在此模式下，凡是企業(yè)認可的價值貢獻行為均可作為積分項。在積分規(guī)則設(shè)計方面，要體現(xiàn)正向激勵不設(shè)扣分項、要體現(xiàn)簡單原則（計算方式為簡單累加和消費扣除）、要不受崗位等級等外在因素的影響。

圖2實施流程

（二）框架體系

實施積分管理的目的在于明確企業(yè)管理導(dǎo)向要求，尤其是聚焦提升組織績效、激勵員工發(fā)展。為此，企業(yè)在開展積分管理設(shè)計時需要自上而下地開展積分模式選擇、積分項目設(shè)計、積分標準測算以及確定最終積分管理相關(guān)機制等工作。

如圖1所示，當企業(yè)明確了自身管理導(dǎo)向與要求及人才激勵目標后，可以選擇一種模式也可以兩種模式整合使用。在確定了積分模式之后，首要任務(wù)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求以及對人才激勵的訴求開展積分項目的設(shè)計工作。通常情況下，服務(wù)于發(fā)展模式下的積分項主要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略績效目標，常設(shè)置的有業(yè)務(wù)績效類、重點任務(wù)類和獎項評定類，這三類指標相對較為明確且可量化程度高。服務(wù)于消費模式下的積分項主要體現(xiàn)員工的能力與行為，及其與企業(yè)戰(zhàn)略的切合度，因此，常設(shè)置的有能力發(fā)展類、知識共享類和行為貢獻類等指標。積分項的設(shè)計可以采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式，針對服務(wù)于發(fā)展的積分項因其與企業(yè)戰(zhàn)略目標的緊耦合關(guān)系一般采取自上而下、逐級分解的方式產(chǎn)生。服務(wù)于消費的積分項往往采取自下而上方式，由基層員工提出并逐步匯總、提煉、分類而成。完成積分項設(shè)計后，接下來則是針對所確定的積分項根據(jù)一定的規(guī)則進行積分標準的測算，從而確定各個積分項的具體配分以及不同崗等的積分標準值，以便于后期的積分應(yīng)用。最后則是為整個積分體系搭建與企業(yè)文化相配套的積分管理機制，包括管理應(yīng)用的內(nèi)容和落地支撐的保障體制。對于管理應(yīng)用，積分管理的基礎(chǔ)應(yīng)用一般聚焦在員工自我管理、崗等調(diào)整以及企業(yè)短期行為導(dǎo)向方面。而支撐保障則涵蓋了動態(tài)管理機制和常態(tài)化的更新調(diào)整機制等。

（三）實施流程

企業(yè)實施積分管理體系，其總體流程包括了：積分項目設(shè)計——積分標準設(shè)定——管理系統(tǒng)開發(fā)——積分系統(tǒng)應(yīng)用四個環(huán)節(jié)，其中積分標準設(shè)定環(huán)節(jié)包含三個重要步驟，分別是積分總量計算、崗等系數(shù)折算以及積分標準值測算。

以下以一家研發(fā)單位的積分管理建設(shè)流程來說明企業(yè)在實施積分管理時的具體操作步驟（如圖2所示）。

1、積分項目設(shè)計

積分項目設(shè)計是積分管理中明確積分來源的關(guān)鍵步驟和實施中的難點，其設(shè)計必須遵循三大原則：首先必須體現(xiàn)“以貢獻為導(dǎo)向的原則”，也就是說所有最終納入到體系中的積分項必須是能夠促進組織績效提升的關(guān)鍵指標，必須是能夠體現(xiàn)員工行為貢獻的核心指標。其次必須體現(xiàn)“合理有效且具有代表性的原則”，積分項設(shè)計不是簡單的工作內(nèi)容羅列，除了積分項本身必須配以合理的積分數(shù)值外，同時還要能充分體現(xiàn)員工的主體工作內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展訴求之間的緊耦合關(guān)系，是具有廣泛代表性的工作體現(xiàn)。第三必須能夠體現(xiàn)“靈活動態(tài)發(fā)展的原則”，積分項不能是一塵不變的，必須隨著企業(yè)戰(zhàn)略的逐步推進以及內(nèi)外部環(huán)境的變化而可靈活、動態(tài)地予以調(diào)整和優(yōu)化，從而確保整個積分管理體系對組織績效的有效支撐。

在本案例中，積分項目設(shè)計時采用了積分賬戶和積分池的概念（如圖3所示），企業(yè)為每位員工開設(shè)積分賬戶，積分項由業(yè)務(wù)績效、獎勵積分、專項積分、能力積累、知識分享和行為貢獻六大類組成。其中，業(yè)務(wù)績效積分項體現(xiàn)的是員工對企業(yè)發(fā)展的價值貢獻，涵蓋了員工當年度的主要考核要求，比如年度考核結(jié)果、項目經(jīng)驗、關(guān)鍵任務(wù)、專利、論文等。獎勵積分是根據(jù)員工對企業(yè)的特別貢獻給予的積分。專項積分是指對當年度企業(yè)專項重點工作或任務(wù)中根據(jù)工作量占比分配的積分。能力積累積分項主要體現(xiàn)員工的能力發(fā)展情況，可以細化為技術(shù)職稱、內(nèi)部培訓(xùn)、資質(zhì)認證等積分項。行為貢獻類體現(xiàn)的是企業(yè)倡導(dǎo)或者鼓勵員工積極參與的事項，如導(dǎo)師輔導(dǎo)、人才引進等。知識分享類是企業(yè)以知識共享為導(dǎo)向的工作內(nèi)容，如開發(fā)課件、內(nèi)訓(xùn)授課等等。在此案例中，這些積分項只是針對當前研發(fā)機構(gòu)管理訴求及對員工要求所設(shè)計的積分項目，隨著該研發(fā)機構(gòu)的不斷發(fā)展和戰(zhàn)略調(diào)整，未來可以不斷地通過增加積分項的方式擴充積分池，并允許員工根據(jù)經(jīng)營管理要求以及自身能力提升訴求來自行選擇積分項進行積分累計，從而促進員工自我管理意識、激發(fā)員工活力、實現(xiàn)員工能力提升與企業(yè)持續(xù)發(fā)展的雙贏。

在完成積分項整理與歸納之后，對各個積分項數(shù)值按照對企業(yè)貢獻的重要程度進行評定與確認，從而確認每個積分項的配分。員工根據(jù)年度考核要求以及自身能力提升計劃開展相關(guān)工作，每半年提交積分清算申請，人力資源部會同相關(guān)職能部門開展積分清算與核實，并將清算結(jié)果及時導(dǎo)入信息系統(tǒng)。

圖3積分項目設(shè)計

圖4積分總量計算

2、積分標準設(shè)定

此環(huán)節(jié)是整個積分管理體系中最為復(fù)雜、準確度要求最高的一個步驟?？梢酝ㄟ^細分成三個步驟來有效落實積分標準：

第一步是明確積分總量。總量積分是指企業(yè)當年度必須完成的業(yè)務(wù)績效指標以及根據(jù)企業(yè)可向員工投入的資源所對應(yīng)的積分總和。計算該總量的目的在于將企業(yè)當年度的任務(wù)目標與員工的個人積分進行緊密掛鉤，并將其歸入發(fā)展類積分中。其計算公式為：

A1 = A2 + 獎勵積分 + 專項積分。其中，A2是指將“業(yè)務(wù)績效類”指標按照上一年度積分配分換算出的積分數(shù)量，屬于基本要求類指標，主要用于測算每個崗位的最低積分標準值TL（Target Low）。A1是指在A2總量的基礎(chǔ)上，加上當年度企業(yè)可向員工投入的資源所折算出的積分數(shù)量，該數(shù)值主要用于測算每個崗等的晉升積分標準TH（Target High）。如圖4所示，根據(jù)該研發(fā)機構(gòu)當年度的主體工作考核要求，將其細化為員工的年度業(yè)務(wù)績效

指標，并根據(jù)積分配分進行積分總量計算。

表1積分配分表

第二步是崗等系數(shù)折算。各崗等系數(shù)標準值主要針對發(fā)展類積分用于員工的崗位晉升等調(diào)整。其主要思路是按照業(yè)界在崗薪套改時通用的方法論，將海氏崗位等級與評估基準得分的對應(yīng)標準表作為輸入，各崗等評估分值與最小崗等評估分值之比，即“崗等系數(shù)”，如表2所示：

參照海式崗位價值評估基準得分（表2中左邊欄）并將其與企業(yè)現(xiàn)有崗位等級價值評估得分（表2中中間欄）進行對應(yīng)后，則可以形成各崗等的崗等系數(shù)（表2中右邊欄）。其計算公式如下：

表2崗等系數(shù)換算關(guān)系

Xi=Yi/Ymin，其中第i崗等系數(shù)表示為Xi，Yi為各崗等對應(yīng)的崗位價值評估標準分值，Ymin為最低崗等分值，如表2所示為40。

第三步是積分標準值測算。積分標準值在本案例中主要應(yīng)用于員工的崗位晉升與調(diào)整，用來確定每一個崗位等級當年度所需完成的最低和最高積分值。崗位越高其對企業(yè)的價值貢獻應(yīng)當越高，相應(yīng)的其積分標準值相應(yīng)也會越高。原則上當年度積分賬戶累計積分低于最低值的需要降崗降薪，高于最高值的則可以申請崗位晉升。因此，在得到崗等系數(shù)的前提下，根據(jù)各崗等人數(shù)加總崗等系數(shù)值，崗等系數(shù)占比與崗等積分標準值相對應(yīng)。

表3崗等系數(shù)

第i崗積分標準值Ti（其中A為年度積分總數(shù)，Ni為第i崗等員工數(shù)）：

式中代入A2得到崗等最低積分標準TL；代入A1，得到崗等晉升積分標準TH。

基于以上測算公式則可以獲得每個崗位等級的發(fā)展類積分當年度的TL和TH閥值，兩值之間不再細分，以便于員工了解個人當年度最低需要完成的積分標準以及申請崗位晉升需要的積分閥值。如表3所示，在本案例中一個19等崗位的員工，其當年度需要完成的最低積分為70.56分，可以申請崗位晉升的積分標準為127.43分。

圖5 積分管理系統(tǒng)

3、管理系統(tǒng)開發(fā)

管理系統(tǒng)的作用是有效支撐積分管理體系在企業(yè)中的實施與應(yīng)用，其主要包括了積分規(guī)則管理、積分項目記錄、積分自動計算、積分結(jié)果可視化以及積分應(yīng)用操作等功能。積分規(guī)則管理需要滿足不同管理訴求設(shè)置多套積分規(guī)則，并匹配適用對象；在每套積分規(guī)則下可自定義積分項目等，能支持對工作/項目配分設(shè)置時間段調(diào)整系數(shù)，滿足短期行為管理需要。積分項目記錄要能夠?qū)崿F(xiàn)積分過程追蹤管理，支持錄入或?qū)敕e分項目對應(yīng)的過程數(shù)據(jù)，完成積分管理的過程記錄。系統(tǒng)要能夠?qū)?yīng)積分規(guī)則進行系統(tǒng)數(shù)據(jù)計算，支持定期計算和單次手動計算兩種模式。積分結(jié)果可視化功能則能提供按照積分規(guī)則查看積分結(jié)果的圖示化功能，支持查看積分明細、支持積分結(jié)果的導(dǎo)出等。

圖6 員工積分的應(yīng)用領(lǐng)域

圖7 培訓(xùn)發(fā)展菜單

4、積分體系應(yīng)用

借助積分管理信息系統(tǒng)，員工可以通過查看積分規(guī)則，按照積分規(guī)則內(nèi)容設(shè)計自身的積分累積計劃；明晰積分應(yīng)用領(lǐng)域，獲得及時激勵；利用積分管理工具，提高自身能力發(fā)展。尤其是將發(fā)展積分運用在人才激勵中的崗位調(diào)整方面，則可以真正實現(xiàn)“以能力為準線，崗位能上能下”。

在本案例中，按照人力資源總量零增長、負增長的總體要求，結(jié)合研究院業(yè)務(wù)發(fā)展需要和人力資源結(jié)構(gòu)目標，通過員工自主申報、專家委制定評定規(guī)則、人力資源部組織評審小組集中評審等流程，對超過崗等積分標準TH值的申報員工，按照積分排名優(yōu)先的原則開展了綜合評定。對于低于崗位等級積分標準值TL值的員工，參照當年度績效考核結(jié)果等各項因素經(jīng)綜合評定后進行了留崗降薪或者下調(diào)崗位等級的處理。

積分管理體系可以提升企業(yè)人力資源管理的效能，積分體系的應(yīng)用范圍相對較為廣泛，除了崗位晉升等人才激勵方面外，在績效管理、福利管理、人才隊伍建設(shè)以及知識管理等方面都可以予以應(yīng)用。以下為積分管理在其他人力資源管理領(lǐng)域的應(yīng)用案例。

案例一（服務(wù)于發(fā)展的積分模式）：將員工積分作為推行團隊建設(shè)與管理相關(guān)舉措的重要基礎(chǔ)。員工通過自身價值貢獻與提升獲得相應(yīng)的積分數(shù)，作為推行團隊建設(shè)過程中多項配套舉措的重要基礎(chǔ)條件，有助于實現(xiàn)團隊管理工作的精確化、標準化、透明化。

在本案例中，積分項目設(shè)計兼顧員工的績效貢獻及能力發(fā)展，將能力素質(zhì)/知識技能評估結(jié)果納入到積分管理體系。且為了保證本部分積分能夠反映出不同崗位的具體要求，同時兼顧到不同基準崗位、不同崗位等級員工在本部分的積分可以進行相互對比，在設(shè)計能力素質(zhì)、知識技能積分模型的時候，特設(shè)定以下規(guī)則：一是所有能力素質(zhì)、知識技能指標，原則上面向所有的崗位進行設(shè)定；只是為了突出不同基準崗位的職責范疇，體現(xiàn)崗位等級差異，不同崗位在核心指標選取的數(shù)量上有所差異。二是依據(jù)崗位等級越高，對其的要求就越高的原則：在進行具體配分設(shè)置時，將1-4等劃分為高崗，配置12個能力素質(zhì)和知識技能指標；將5-8等劃分為中崗，配置10個能力素質(zhì)和知識技能指標；將9-12等劃分為低崗，配置8個能力素質(zhì)和知識技能指標。三是為了更加突出崗位要求的重點，將每個標桿崗位的核心指標再劃分為：非常重要、重要、比較重要三個類別；按照1:1:1的比例進行強制分類，并設(shè)置三個不同的權(quán)重系數(shù)，以精確界定崗位要求。

案例二（服務(wù)于消費的積分模式）：將積分運用于培訓(xùn)發(fā)展和靈活福利。隨著崗位級別越高，所需掌握的知識和技能需求也各不相同，因此，通過獲取“培訓(xùn)發(fā)展積分”可以兌換能力提升相關(guān)的所有培訓(xùn)機會。此外，也可將積分作為員工享用企業(yè)提供的靈活福利的有效途徑之一。

企業(yè)根據(jù)崗位晉升體系以及崗位勝任力模型建立培訓(xùn)發(fā)展菜單，通過消費“培訓(xùn)發(fā)展積分”可以兌換相應(yīng)的培訓(xùn)機會，兌換之后扣除相應(yīng)的積分。

此外，將積分作為員工享用公司發(fā)展紅利的有效途徑之一，設(shè)置簡單易操作的積分項與積分標準，為員工提供額外的企業(yè)福利，激發(fā)員工的工作熱情、增強企業(yè)的組織凝聚力。

圖8 靈活福利積分

4、設(shè)計難點

從積分管理的設(shè)計流程以及實際應(yīng)用情況分析來看，整個積分管理體系的設(shè)計難點主要集中在三個環(huán)節(jié)：

一是積分項目設(shè)計環(huán)節(jié)。在明確企業(yè)管理目標與導(dǎo)向的前提下，積分項目的選擇如何兼顧不同職能領(lǐng)域的得分公平性以及擬選擇的積分項目是否具備完整、清晰的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和取值路徑是需要綜合考慮與平衡的。對此，建議企業(yè)在開展此環(huán)節(jié)工作時首先選取不同職能領(lǐng)域和不同層級的專家代表成立評審委員會，由評審委員會根據(jù)企業(yè)總體實施積分管理的目標，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求來審定積分項目設(shè)置以及配分的合理性；其次，針對不同職能領(lǐng)域的得分情況，建議可以采取統(tǒng)一積分項不同分值或者不同得分標準的折中策略；對于積分項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整性與取值路徑，則需要評審委員會根據(jù)企業(yè)當前人力資源基礎(chǔ)管理工作的實際情況給出后續(xù)實施推進的完善計劃，從而保障基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的及時準確。

二是積分標準設(shè)計環(huán)節(jié)。在此環(huán)節(jié)，用于積分標準設(shè)計的相關(guān)信息是否完整直接影響整個標準結(jié)果的可參考性，同時不同崗等的標準分計算確定需要經(jīng)過較為復(fù)雜的推演過程。解決此環(huán)節(jié)的關(guān)鍵是采用能得到管理層和員工廣泛認可的統(tǒng)一標準，比如使用通用型的海式評估法或者企業(yè)已有的崗薪體系標準值等，基于統(tǒng)一標準來測算出相應(yīng)的積分標準值系數(shù)。

三是配套管理機制搭建環(huán)節(jié)。配套管理機制是保障積分管理常態(tài)化的一個重要基礎(chǔ)，其中如何兼顧積分管理及應(yīng)用過程中員工感知與管理成本的有效平衡，以及借助信息化系統(tǒng)切實推動積分管理體系的信息更新及滾動優(yōu)化是企業(yè)在實施積分管理時必須高度重視的現(xiàn)實問題。落實管理機制的核心在于打造認同積分管理的企業(yè)文化氛圍，因此，從正式啟動積分管理體系建設(shè)的那一刻開始就需要讓各個層面的員工充分知曉和了解此項工作的內(nèi)容以及進展情況。建議在實施過程中設(shè)立關(guān)鍵里程碑節(jié)點，并在每個節(jié)點通過邀請管理者代表和職工代表共同商議的方式將實施情況及時傳遞給各個層面，從而確保整體實施工作的有序完成。此外，對于信息化系統(tǒng)則建議根據(jù)整體數(shù)據(jù)整理工作量的情況，分步驟地逐步予以推進，從而有效降低管理成本。

三、總結(jié)

雖然在本文中提出了有關(guān)積分管理在人才激勵方面的應(yīng)用模型、操作流程等體系建設(shè)的初步設(shè)想，但由于企業(yè)的人力資源管理是一項系統(tǒng)性相對較高的管理工作，不同管理領(lǐng)域之間存在著相互制約與配合的緊耦合關(guān)系，且企業(yè)的管理基礎(chǔ)、發(fā)展方向以及當前內(nèi)外部環(huán)境也影響著該模型的應(yīng)用與實施，因此該體系的建設(shè)與實施需要關(guān)注三個重點、妥善處理好三種矛盾。

在人力資源管理領(lǐng)域引入積分理念需要重點關(guān)注以下三方面內(nèi)容：一是積分管理的關(guān)鍵在于有效提煉，包括積分項的提煉、積分規(guī)則的提煉和積分應(yīng)用規(guī)則的提煉等，且積分管理的有效提煉必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及其對人才激勵的訴求緊密掛鉤，從而在提升激勵效果的同時促進企業(yè)戰(zhàn)略的有效落地與業(yè)務(wù)發(fā)展；二是員工獲取積分的基本模式必須是基于對企業(yè)的實際價值貢獻，將員工的價值貢獻以積分的方式進行量化管理，實現(xiàn)人才激勵的可量化管理，體現(xiàn)人才激勵的公平性、及時性和有效性；三是積分分檔是積分管理的基礎(chǔ)之一，是為了區(qū)分、引導(dǎo)、鼓勵特定的價值貢獻行為，因此，價值貢獻的大小差異是積分分檔的核心依據(jù)。

在實施過程中需要處理好以下三種矛盾：

1、企業(yè)意愿與管理基礎(chǔ)之間的矛盾。積分管理體系的搭建從一定程度上能夠解決企業(yè)在激發(fā)員工活力、促進組織績效提升的問題，也是提升企業(yè)管理水平、打造員工自主管理氛圍的一種手段。但建設(shè)該體系必須具備一定的管理基礎(chǔ)，包括企業(yè)員工的工作特征、基礎(chǔ)信息的完備性、管理流程的支持度、關(guān)鍵工作的可量化度、企業(yè)文化的認同度等等。因此，企業(yè)在選擇和實施積分管理體系模型時需要綜合評估企業(yè)當前是否具備相應(yīng)的管理基礎(chǔ)條件。

2、設(shè)計復(fù)雜性與實施易操作性之間的矛盾。積分管理體系中關(guān)鍵的是積分項的設(shè)計以及相應(yīng)積分標準測算等內(nèi)容，如何獲得復(fù)雜性和易操作性之間、管理成本與應(yīng)用有效性之間的平衡是需要企業(yè)予以高度重視的。企業(yè)在開展積分管理時應(yīng)遵循“以點帶面、快速有效、持續(xù)優(yōu)化”的原則，設(shè)計時注重系統(tǒng)性、全面性，實施時找準切入點快速推進，并在后續(xù)管理中逐步優(yōu)化與完善。

3、廣泛性與代表性之間的矛盾。積分管理的應(yīng)用對象主要聚焦在員工層面，是企業(yè)提高員工自我管理的一種手段與方法。因此，在設(shè)計過程中如何既能體現(xiàn)企業(yè)管理的特點，又能廣泛體現(xiàn)大部分員工的發(fā)展訴求同樣需要企業(yè)予以重點關(guān)注，也是積分管理體系在持續(xù)推動和完善時需要不斷深入研究的內(nèi)容。

1蔣震宇：《長期激勵員工的有效方法——綜合績效累計積分法》，載《煤炭加工與綜合利用》，2009年第5期，第55-56頁。

2.李青東：《積分管理》，電子科技大學(xué)出版社，2014年版。

3.王志強：《如何利用會員積分管理提升客戶忠誠度》，北京交通大學(xué)碩士學(xué)位論文，2010年。

4.鄭國鐸：《企業(yè)激勵論》，經(jīng)濟管理出版社，2002年版。

5.Larkin, H. Integral Management and the Effective Human Service Organization,Journal of Integral Theory and Practice, 2005, l1(3): 1-21.